Jeg har skrevet en serie artikler om kulturaktiveret organisationstransformation. Meget af mine filosofier om dette emne stammer fra læring på slagmarken som Navy SEAL og i bestyrelseslokalet som iværksætter. Der er tre faser i min transformationsmodel, hver med flere komponenter: opbygge forandringskulturen, forberede sig på forandringskampen og vinde forandringskampen .
hvad er Wayne Bradys nettoværdi
Når en virksomhed er godt forberedt på forandring, og der er vævet et højt niveau af tillid og ansvarlighed ind i organisationens kultur, kan de først begynde at forberede sig på forandringskampen. Adfærd og tankegang skal tilpasses og en angrebsplan udvikles og kommunikeres. Den første fase af at vinde forandringskampen er at styrke holdet og hente så meget deltagelse som muligt på alle niveauer.
Da jeg tænkte på titlen på denne artikel, havde jeg oprindeligt forbehold over at bruge det dumme udtryk 'empower'. Mens jeg normalt forsøger at holde mig væk fra for meget brugte forretningsord, tror jeg, at det i dagens stadigt skiftende og mere komplekse forretningsmiljø, at det at give et bredere udvalg af mennesker mere magt til at drive organisatoriske ændringer svarer til succes. At inspirere holdet er én ting, men det er afgørende at give dem mere autonomi fysisk og psykisk til at deltage i transformationsprocessen.
Mine erfaringer inden for mine virksomheder, virksomheder, jeg har konsulteret med, og hver casestudie, jeg har set, peger på, at manglende fokus på integration er en af de grundlæggende årsager til, at transformationsindsatsen mislykkes.
På slagmarken er missionssucces afhængig af alles deltagelse, fra frontlinjetropperne helt op til toppen. Det samme gælder for forretningssucces, især i tider med forandring.
Så lad os undgå denne faldgrube og tale om, hvordan man bedre bemyndiger medarbejderne til at tage ejerskab og gennemføre positive og varige organisationsændringer.
1. Kommunikere et stærkt forandringssyn.
I sidste uges artikel skrev jeg om de seks principper for kommunikation af en stærk forandringsvision. At holde det enkelt og autentisk er afgørende, ligesom det er at bruge flere kanaler til kommunikation og finde måder til gentagne gange at væve visionen ind i alt, hvad virksomheden siger og gør. Transformations taskforce, der styrer ændringsinitiativerne, skal også ændre deres adfærd for at være konsistent og tilpasset denne nye vision.
Et af de mest magtfulde elementer i Navy SEAL-kulturen er simpelt: at have en fælles følelse af formål og total tilpasning til missionerne. Er vi altid enige om, hvordan vi kommer derhen? Nej. Og det er også en anden styrke i vores kultur. Vi tillader enhver at have en stemme og tilskynde til gennemsigtig kommunikation ovenfra og nedad. Når holdet er tilpasset og købt til missionen, ændrer troen sig. Ny tro fører til, at der bliver taget nye handlinger, og disse handlinger fører til de ønskede resultater.
2. Tilpasning af systemer og strukturer til visionen.
Dette er ofte, hvor det kan blive vanskeligt. Jeg har set mange virksomheder gøre et ret godt stykke arbejde med at komme til denne del af processen, kun for at komme til kort, når nye systemer, processer og strukturer ikke stemmer overens med at opnå den ultimative vision for forandring.
Hvad mener jeg med dette? Lad os sige, at et progressivt HVAC-firma eksploderer med vækst og tager organisationen landsdækkende i løbet af de næste fem år. En af de vigtigste dele af deres forandringsvision er at blive betragtet som førende inden for kundeservice. Så de udvikler en kunde-første vision plan. De begynder at udføre denne plan, men den begynder at stoppe halvvejs igennem, og ingen ser ud til at vide hvorfor. Ledelsesteamet bringer nogle konsulenter, der hurtigt afdækker problemet. Virksomheden bruger stadig mange af de strukturer, de har på plads, da de var en start-up. HR-systemer og kompensationsmodeller har næsten intet at gøre med at belønne kundens første adfærd. De har ikke et problemfrit system til regelmæssig feedback fra kunder. Du kan se, hvor jeg skal hen med dette. Under organisatorisk transformation skal strukturen oftest ændres for at passe til visionen.
hvad skete der med jasminroer
3. Tilbyde uddannelse til de nye systemer og strukturer.
Desværre kommer meget af min viden om dette emne fra de tidspunkter, hvor jeg er kommet for kort eller har fået det helt forkert. Således er livet. Vi havde taget en af mine tidligere virksomheder gennem en temmelig radikal ændring for at blive mere effektive, få en mere dybtgående forståelse af vores økonomiske data, give bedre kvalitet og implementere nye systemer for at forblive konkurrencedygtige i en hurtigt skiftende industri. Et af de nødvendige krav var et nyt projektstyringssystem. Men vi endte med at vælge en Ferrari, da vi kun havde brug for en pålidelig Toyota, og så leverede vi ikke nok træning eller indsamlede den rigtige feedback fra starten.
At indføre nye systemer og processer, der passer til visionen, kræver uddannelse, noget mange virksomheder mener, at de ikke har tid og budget til. Men hvad er de reelle omkostninger ved ikke at investere i den rigtige træning på det rigtige tidspunkt? Nogle gange kommer de virksomheder, der har fremsynet til at investere i uddannelse, også mangler, fordi denne uddannelse kun fokuserer på et par tekniske færdigheder, men udelader at lære medarbejderne at tænke anderledes og udvikle nye adfærdsmæssige færdigheder.
4. Håndter anti-forandringsagenterne.
At have magtfulde mennesker, der har eksisteret i lang tid, kan have både positive og negative konnotationer under en transformationsindsats. Hvis de er købt ind og evangeliserer forandringen til dem omkring dem, er du god til at gå. Det modsatte kan også have katastrofale virkninger. Nogle gange er selv meget intelligente og kompetente medarbejdere simpelthen et produkt af deres miljø. Men når det er tid til at ændre sig, modsætter de sig eller endog stærkt imod det. Og gør det på en meget vokal måde.
Jeg finder ud af, at den bedste fremgangsmåde er gennemsigtig kommunikation. Du ønsker først at få deres feedback, som udfører flere ting. For det første føler de, at deres stemme bliver hørt, hvilket skaber tillid til den nye vision. For det andet kan de have meget gode ideer, når det kommer til den nye vision - ikke alt skal ændre sig - det gamle stop, start, fortsæt model. Og for det tredje giver det mulighed for at forklare 'hvorfor' angående visionen på et mere personligt niveau. På dette tidspunkt kommer de enten om bord og ser lyset, foregiver at komme om bord og stille modsætter sig de handlinger, der træffes, eller fortsætter med at modsætte sig de nye planer udad. Hvis det er alt andet end den første mulighed, skal de fjernes. Ikke en let ting at gøre, hvis de har eksisteret i lang tid. Der vil være politiske og personlige konsekvenser. Men tungt er hovedet, der bærer kronen.
5. Giv faktisk holdet ejerskab over specifikke projekter .
Dette er grunden til, at udtrykket 'empower' bliver kastet alt for ofte rundt. Når holdet bliver fortalt, at de får beføjelse til at handle og eje stykker af forandringsmissionen, men derefter mikrostyres ihjel, vil deres deltagelse hurtigt blive langsommere. Det er her ledere har brug for en mere adaptiv tankegang og inspirerer holdet til at være ansvarlige og tage ejerskab.
hvor gammel er lindsay pris
Så længe slagmarkens øverstbefalendes hensigt (ændringsvision) er tydeligt og regelmæssigt formuleret, kan der gives mere autonomi til ansvarlige frontlinjeledere. Med de rette 'bane markører' kan og bør de få lov til at innovere inden for den givne struktur. Bliver der begået fejl? Jo da. Men ægte autonomi kan ikke rigtig gå ud inden for en ledelsesmekanisme for kommando og kontrol.
Med virkelig bemyndigede medarbejdere er det meget mere sandsynligt at vinde forandringskampen. De sidste principper i denne fase inkluderer styring af frygt og træthed, samtidig med at man inddrager disciplin og modstandsdygtighed. Mere på vej!
