Tfor mange år siden overraskede Jeff Koeze sin kone, hans forældre og sig selv ved at give afkald på en behagelig livsundervisning i loven for at overtage den daværende 86-årige familievirksomhed. Som 36-årig skulle professoren blive en møtrikmand.
Hans far, Scott Koeze (udtales KOO-zee), var syg af at køre Koeze Co., som tjente omkring $ 7 millioner om året, hovedsagelig i postordre, primært i cashewnødder. Det bekymrede Jeff nok til, at han insisterede på, at hans far ikke skulle holde fast længere end to år. Hvis den ældste Koeze endte med at nægte at forlade, havde Jeff en gylden faldskærm: to års løn. Jeff og hans kone, Kate, flyttede fra University of North Carolina i Chapel Hill og valgte endda et hus i Grand Rapids, Michigan, hvor Koeze Co. er baseret, som de regnede med ville være let at videresælge. 'Jeg ville have en risikofri udgang, hvis det ikke fungerede,' siger Jeff.
I stedet for, et par måneder efter at Jeff dukkede op, tog hans far på ferie og kom ikke tilbage. Afleverede heller ikke telefonopkald. 'Jeg kender din far - han er pensioneret,' sagde en mangeårig arbejdstager til Jeff.
Koeze var i vantro. 'Det kan bare ikke være,' svarede han. Men det var det.
Således begyndte uddannelsen af en uddannet administrerende direktør, en advokat og en fast professor, der var gennemsyret af boglæring, men uden nogen forretningserfaring; givet til endeløs forskning i et firma, der var blevet bygget og drevet af sin far-fra-hoften far; vant til at diskutere med kolleger og lade det bedste argument sejre hos en virksomhed, hvor arbejdstagerne ikke havde forventet at vide, hvorfor en beslutning var taget.
I sine tidlige år i virksomheden fortvivlede Koeze - ikke om at gå konkurs, men over frygten for, at han aldrig ville gøre stedet til noget, der lignede hans syn på sig selv: intellektuelt nysgerrig, stump og gennemsigtig i tale og i stand til hurtigt at skifte fra en udfordrende opgave til en anden.
Han ønskede ikke at være en smart fyr, der driver en stum forretning, selvom det tjente penge. Og alligevel mistænkte han, at overskuddet ikke ville vare længe, medmindre det hele blev smartere.
Det gjorde. Sådan gør du, en lektion ad gangen.
DET SPILLER IKKE, HVORDAN DU LÆRER - LÆR BARE
Inden han gik, formåede Koeze's far at give ham dette råd: 'Du kan ikke lære at drive en virksomhed ved at læse en bog.'
Men den yngre Koeze, så i modsætning til sin intuitive og impulsive far, havde altid henvendt sig til bøger for vejledning. Desuden var den gamle mand ikke omkring for at vise ham rebene. Arbejdere i Koeze ville ikke være meget hjælp; de kendte kun de gamle måder, og det var slet ikke, hvad Jeff Koeze havde i tankerne. 'Jeg angreb det som om jeg angriber ethvert problem,' siger han, 'med en stak bøger 18 fod høje.' (For et udsnit af Koeze's indflydelse, se 'Den vellæsede iværksætter'.)
Blandt de arbejdere, han arvede, sagde han, så han 'intellektuel passivitet'. Folk var ikke interesserede i at lære nye færdigheder. 'Mine medarbejdere var ekstremt gode i den smalle base, de havde bygget op over tid. Men den smalle base bliver forældet temmelig hurtigt. '
Koezes brede smil vender ofte ned i en svag grimasse. Og hans øjne breder sig, og hans øjenbryn løftes ofte for at antyde en fælles hemmelighed. Men hans stemme er konstant i volumen og tempo, næsten aldrig begejstret. 'Jeg er hverken en fyrer eller en skreamer,' sagde han til sig selv. 'Hvis jeg ikke kan blive bedre til dette, bliver jeg nødt til at sælge dette firma.'
Koeze, 48, gik meget bemærkelsesværdigt - trak konsulenter, en krymp, en filosofiprofessor; læsning af et bibliotek fyldt med bøger om organisationsadfærd; trave til dyre seminarer - at udfordre både arbejderne og sig selv til at tilpasse sig hinanden og måske skabe en bedre måde at arbejde sammen på.
Er det virkelig så kompliceret at sælge nødder? Koeze pakker dem som forretningsgaver i smarte glasburger, prissat til at konkurrere med et dejligt slips. Send en million kataloger. Steg og pakke. Tag ordrer og send. Men ekstrem sæsonbestemthed, med 96,5 procent af salget i fjerde kvartal, kræver hurtig ekspansion og pludselig svind. Det skælver. Helårsbeskæftigelse på omkring 40 svulmer op til omkring 130 før jul. Koeze havde brug for at lancere nye produkter og sælge gennem nye kanaler for at udvide. Og at gøre et godt stykke arbejde på selv verdslige ting - køb af emballage, kørsel af detailforretninger, ansættelse af mennesker - syntes at være en forretningsnykommer, der inviterede endeløs læsning og forskning.
Koeze's eventuelle succes - han har øget salget til $ 12 millioner, forbedret fortjenstmargenerne, introduceret nye produkter og moderniseret produktion og ordreafgivelse, og mange arbejdere har i sidste ende omfavnet chefens strenge datadrevne beslutningstagning - er ikke et argument for eller imod forretning ved bogindlæring. Snarere er det et argument for læring, uanset hvad en iværksætter og hans eller hendes virksomhed kan styre det.
Koeze er nu en erfaren iværksætter med erfaringer også på butiksgulvet. Men stadig er hans første reference i at diskutere forretning næsten altid en bog. Hvorfor, spørger jeg ham, er hans skrivebord organiseret så omhyggeligt - 80-nogle filmapper, mærket og vist i et amfiteater med to-doser?
'David Allen's Få ting gjort , 'svarer han og giver en trofast og kortfattet oversigt over bogen. Efter at have lagt konceptet op, taler han derefter om, hvordan han anvender det på Koeze Co. Han opererer med en mødekalender, men ingen opgaveliste. En hurtig scanning af hans skrivebord kan dog minde ham om, hvad der er varmt på hans dagsorden.
SELV HVIS DU ER GRØN, STOL PÅ DINE INSTINKTER
Jeff Koeze's første hele år med ansvaret, 1997, sluttede Koeze Co. feriesæsonen med $ 600.000 i usolgte varer. Meget af det var blandede nødder.
Koeze måtte kraftigt diskontere tingene. 'En engangsreduktion på en halv million dollar i arbejdskapital var resultatet, siger han.
Skulle han have været bekymret? Virksomheden var stadig rentabel. Mange af hans arbejdere syntes ikke overraskede eller urolige. Regnskabet - der skelnes ikke mellem færdig og ufærdig beholdning og gav således ingen anelse om usolgte nødder i tidligere år - var ingen hjælp. Alligevel syntes det ikke rigtigt for Koeze at have gået glip af salgsplanen med så stor margin. 'Jeg var bestemt chokeret,' siger han.
Den gamle metode var at estimere det kommende års salg - i det væsentlige tilpasse sidste års resultater - og planlægge anlægget i lange, uafbrudte kørsler for at producere den nødvendige beholdning: cashewnødder, blandede nødder, slik. Selvom der kom ordrer, der ikke svarede til forventningerne. Det var praktisk for produktionsarbejdere, men i sidste ende dyrt for virksomheden.
Koeze fik produktions-, salgs- og forsendelsesfolk sammen og bad dem om at løse problemet. 'En enorm forbedring kom ved blot at sige, at dette virkelig betyder noget,' siger han. I 1998 var usolgte varer $ 200.000. 'Et nummer, jeg kan leve med,' siger han. Også et glimt af håb om, at hans arbejdere, hvis de blev bedt om det, rent faktisk kunne hjælpe med at løse et problem. Radikale ændringer, herunder møder to gange dagligt for at tilpasse produktionen til salgsresultaterne, når feriesæsonen opvarmes, har nu bragt usolgte varer ned til mindre end $ 150.000, selvom salget næsten er fordoblet.
HVIS DU IKKE ER OMHYGGENDE, VIL DIN FORRETNINGS HISTORIE VÆRE DIN BESTEMMELSE
Scott Koeze var i en alder af 28 blevet tvunget til at overtage virksomheden, da hans far pludselig døde, og han havde haft et kærlighedshat-forhold med Koeze Co. lige siden. Han havde altid sørget for, at Jeff følte absolut frihed til at vælge en karriere. Selvom de to var meget forskellige i temperament, søgte de hinandens selskab. Da han var barn, husker Jeff, gik hans far til arbejde kl. 05.45 de fleste morgener. 'Men hvis jeg kunne holde ham op til 6, Looney Tunes ville komme på, og han ville se med mig i en time. '
hvor meget er jacqueline laurita værd
Som ung gik Jeff nogle gange til planten sammen med sin far og skovlede jordnøddeskind væk fra stegeovnen og ned i juteposer og klædte sin slanke krop i stramme pletter for at inspicere for gnaverdråber. Men Jeff så aldrig sig selv køre Koeze Co.
Og det var særligt hans fars selskab. Scott Koeze havde lavet nogle smarte træk. Han havde solgt sin største produktserie, private-label jordnøddesmør (en operation på 10 millioner dollars), da han indså, at virksomheden var ved at blive presset af supermarkedskonsolidering. Han havde bygget en virksomhed, der solgte Koezes nødder og slik gennem samfundsgrupper, der foretog fundraising. Og han havde opbygget katalogvirksomheden for at sprede salget nationalt.
Men han havde et strejf af den skøre chef i sig. Uger efter at have været ansat som Scott Koeze's assistent for 26 år siden introducerede Deborah Owsinski sin nye chef til sin mand. '' Jeg er så glad for at møde dig. Jeg elsker din kone, '' husker hun Scott og sagde. 'Og han vendte sig om og plantede et stort vådt kys på min mund. Den slags sætter tonen. Han var sjov. Jeg elskede at arbejde for Scott. Han var ikke forudsigelig. '
Ikke alle lo. Tom Lakos, der driver Koeze's to forretninger, begge i Grand Rapids, minder om Scott Koeze, der sneg sig på ham 'bare for at fange mig, der ikke arbejder.' Mere end én gang råbte chefen mod Lakos så grundigt over forskellige forhold, at en kollega opløste i tårer.
Uoverensstemmelse førte til dysfunktion. Scott Koeze var kendt for at bede medarbejderne om at se på hans seneste indfald. Derefter glemte han det og udtrykte overraskelse eller manglende interesse, da arbejdere rapporterede tilbage til ham med forslag. Så folk begyndte at ignorere hans anmodninger.
Jeff Koeze, der ikke var opmærksom på dette lille drama, var forvirret, da han som den nye chef ville bede folk om at gøre ting - og de ville ikke gøre det. Han fandt først senere ud af hvorfor. 'Som det viser sig, var det helt logisk opførsel,' siger han.
Faktisk tog det Jeff noget tid at indse, at han havde en personlighedskonflikt - ikke med ethvert individ, men med de etablerede ritualer hos Koeze Co. Det er et problem, der blindsides mange, der går ind i en ny virksomhed øverst. Hyperrational, ifølge sin egen beskrivelse og vant til universitetskollegaer, der også var kablet på den måde, forventede Jeff, at arbejdere hos Koeze Co. skulle opføre sig på samme måde.
Men de havde lært af Scott Koeze. 'Jeg havde aldrig en plan,' siger Scott. 'Jeg rejste mig om morgenen og løb som helvede.' Det er let at tro på ham. I disse dage klæder han sig som en cowboy, en slank mand i hat, støvler og en snap-shirt. Og han ser ikke ud til at sidde stille i sit eget hus, der ligger på en bakke med udsigt over Lake Michigan på Leelanau-halvøen. Når jeg besøger, trækker han mig ud på en buggytur bag en duo med store frisiske heste på tværs af sin store ejendom.
Coaxing hestene ved hver tur, erkender han sig skyldig i mikro-styring. 'Jeg vil sige,' Flyt til side og lad mig gøre det, 'siger han. Da han opdagede, at hans arbejdere havde samlet en guide til håndtering af kundeklager, sagde han til dem: 'Brænd den fil. Jeg vil behandle enhver klage.
'Jeg havde problemer med mennesker, og jeg vidste det,' siger Scott Koeze. 'Og jeg kunne ikke tage min virksomhed et skridt videre. Jeg havde haft en mavefuld forretning. '
Jeff Koeze købte oprindeligt en minoritetsandel fra sin far, finansieret over 10 år. Omkring fem år i drift af virksomheden, overbevist om, at han ville fortsætte, overtalte han sin far til at sælge sin stemmekontrol. 'Du ved lige så godt som jeg, folk har gjort ulige ting, når de bliver ældre,' forklarede han til sin far. Noten til den del af salget har fem år til at løbe. Jeff ejer nu to tredjedele af virksomheden, og hans forældre ejer resten.
MENNESKER MODSTANDER ÆNDRING
Hvis noget lyder som en smart idé for Jeff Koeze, vil han generelt prøve det. Han har altid været sådan. Han valgte at skifte gymnasium sit yngre år og flyttede til Cranbrook, en privat kostskole i Detroit-forstaden, hvor han vidste, at han ville få mere udfordrende studier. Han var ikke bange for at være det nye barn. 'Det er enhver gymnasiums drøm, ikke?' han siger. 'Du skal starte forfra.'
Vist forstandens forstand, helt sikkert ville Koeze Co.-medarbejdere omfavne det. Koeze havde brug for, at virksomheden skulle være et sted, hvor kritik blev delt og accepteret. Han bragte en kollega i North Carolina, organisationspsykolog Roger Schwarz, der nu driver sit eget konsulentfirma. Schwarz går ind for en særlig åben form for kommunikation mellem forretningsfolk. Ingen skjulte dagsordener. Ingen snigangreb på møder. Hans teorier kan være særligt irriterende for magtfulde mennesker, fordi han hævder, at ledere, ved at kommunikere dårligt (sammenklemme kritik mellem dukker af oprigtig ros eller stille spørgsmål om et rørende emne uden først at forklare hvorfor), ofte forårsager selve opførelsen hos underordnede (manglende høre kritik, nægtelse af frivillige dårlige nyheder) som de fleste irriterer dem.
Da Schwarz bad Koeze's ledere om at skrive konti over konflikter, de havde haft med hinanden, en øvelse i at dissekere uproduktive talevaner, modstod nogle. De så Schwarz's metoder som BS og var ikke vilde med at åbne gamle sår. Man nægtede at deltage. Koeze så ikke hvad big deal var. 'Den eneste risiko var, at nogen ville begynde at græde,' siger han.
Og selvom Schwarz betragter Jeff Koeze som en af hans klienter, der er mest dedikeret til metoderne - 'Jeff er let en ni eller en 10' på en 10-punkts skala - Koeze føler den dag i dag, at hans besætning vælter rundt om vanskelige emner. 'På trods af al vores træning,' skrev Koeze som en del af et casestudie for en af Schwarz's håndbøger, 'beskrev jeg for nylig undgåelsen af at levere negative oplysninger om andres præstationer som et kerneelement i Koeze's kultur.' Uden en frihjulsdiskussion, hvordan kunne han få personalet til at omfavne forskellige måder at drive forretning på?
Koeze hentede en lokal filosofiprofessor, Michael De-Wilde, der bruger litteratur til at få forskellige grupper, herunder fanger, til at diskutere deres situation. Hos Koeze tildelte DeWilde Steinbecks Af mus og mænd . Arbejderne sammenlignede snart hinanden med dens karakterer. 'Du er som Lennie' (den mentalt svage arbejdstager, der ikke kender sin egen styrke), fortalte en Koeze-medarbejder direkte til en anden. DeWilde siger, at øvelsen hjalp to arbejdere med at indse, at de ønskede at forlade Koeze, og det lette problemer i produktionsbutikken.
I 2004 hjalp DeWilde Koeze med at imødegå et serviceproblem i sine butikker. Arbejdstagerne var for passive i tjeneste - de slog lejr bag disken i stedet for at smyge butikken for at engagere ubesluttsomme kunder. Og de var for aggressive, når det gjaldt håndtering af klager; de var tilbageholdende med blot at give en ulykkelig kunde en ny krukke nødder. Ingen af problemerne var enorme, men Koeze vidste, at enhver manglende løsning af en klage i kundens favør ville risikere at miste den person for godt. Og salget ville ikke stige alene - hans detailarbejdere havde brug for at sælge.
Koeze bad DeWilde om at løse serviceproblemet og på en måde, der forhindrede ham i at blive overrasket over problemer for anden gang. I 10 måneder mødtes detailarbejderne hver anden uge - i to-timers sessioner, fuldt betalt - og delte deres ideer og frustrationer. Marcia Huber, der har arbejdet næsten et årti i Koeze-butikkerne, siger, at hendes indledende træning var 'næsten ingenting'. Hun vidste, hvem hun skulle ringe med et problem, men havde ikke fået at vide, hvordan man skulle løse problemer. Den lejlighedsvis oprørte kunde var derfor en kilde til stor bekymring for hende og andre.
Med DeWildes hjælp besluttede sælgere, at det er OK, når en kunde banker på døren efter lukketid, at lade ham eller hende komme ind; kunderne kunne prøve alt i butikken; og hvis en kunde var utilfreds med noget, skulle personalet udskifte det gratis og uden spørgsmål. 'Det tog meget angst ved at se nogen gå gennem døren med en Koeze-taske,' siger Huber.
Da hun mødte DeWilde, siger hun: 'Først blev vi skræmt af hans uddannelse.' Men over tid tilføjer hun: 'Jeg følte mig meget glad for, at virksomheden ville gøre så meget. Det byggede vores tillid. '
Alligevel kom forandring ofte for langsomt til at passe til Jeff Koeze.
SOMMER SKAL BESKIFTET FORANDRES
Ved sit sjette eller syvende år hos Koeze Co., siger Jeff, følte han 'en stor personlig frustration'. At være chef, indså han, betød ofte at delegere til mennesker med færdigheder, der var ringere end dine egne. Det betød også, at meget af dit eget firma er skjult for dig, fordi arbejdere ikke deler meget af det, de ved. Disse problemer kan selvfølgelig ingen chef løse. Han spekulerede på, om han skulle sælge.
'Jeg var ikke velegnet til denne eller nogen forretning,' husker Koeze. 'Der var ting, der skulle løses ved mig. Jeg var sandsynligvis rationel til en fejl. ' Som undergrad i North Carolina havde han blomstret i Chi Psi, skolens nørdeste broderskab. På grund af hans stumme debattestil stemte hans brødre ham som 'mest modbydelige Yankee' syv semestre i træk.
'Han nød at tjene denne skelnen,' siger Donald Beeson, en Chi Psi-bror. 'Han var meget direkte.'
Som professor blandt kollegaer fungerede Koeze under den antagelse, at det bedste argument vinder et givet punkt. 'Formel autoritet bruges sjældent,' siger han. Iboende i denne tilgang er troen på, at folk ikke skal få at vide, hvad de skal gøre. Snarere bør de læres at beslutte, hvad de skal gøre.
Men fremgangsmåden var fremmed for arbejderne i Koeze Co. Det tog hjælp fra Schwarz, DeWilde og andre, men Koeze kom til sidst for at se 'hvor usandsynligt det var, at jeg kunne argumentere folk for at gøre ting på min måde . Det andet stykke af det er min egen tilbageholdenhed med at bruge autoritet. '
Faktisk måtte han nogle gange blot give ordrer. Han måtte stoppe med at undersøge og bare tage en beslutning. 'Han bliver så anal på tal, at han overanalyserer det,' siger Paul Bernhard, en revisor, der rådgav Scott og Jeff Koeze om arvespørgsmål.
Så Koeze ændrede sig. Han tog noget af Roger Schwarz-lægemidlet, som han havde ordineret til andre: Han begyndte at dele sine tanker, og det gjorde folk rolige. På DeWildes opfordring blev han også mere tålmodig. Og Koeze lyttede til og ændrede sin egen tale. Han indså, at han forvekslede folk ved mundtligt at diskutere med sig selv selve det spørgsmål, som han var ved at give en ordre om. 'Det forværres af en vane, jeg har til at tænke højt,' siger han. ”Et eller andet sted herinde er der en ordre. Det er alt, hvad de lytter efter. 'Hvornår skal du fortælle mig, hvad jeg skal gøre?' ''
Og Koeze holdt op med at længes efter arbejdere, han ikke havde råd til, og investerede i stedet i dem, han havde. 'Vi har ikke råd til at ansætte smarte folk,' siger han. 'Men vi har brug for dem.' Han lærte at få øje på træk hos sine eksisterende arbejdere - kompulsivitet, nysgerrighed - der oversættes til forretningskompetencer. Hans utilfredshed, besluttede han, 'var først og fremmest bare mig, der blev klodset med folk.'
SÅDAN Kører du dit liv, hvordan du kører din virksomhed
Da han bosatte sig i Koeze Co., blev Jeff Koeze stærkt involveret i aktiviteter udefra, nogle der lignede for meget at drive en virksomhed. Han sad i bestyrelsen for en antitobakgruppe, og han var på kirkens kirke. Hans kreative direktør, Martin Andree, overbeviste Koeze om, at han overforlængede sig selv. 'Folks levebrød og familier afhænger af dig,' sagde Andree til ham. 'Du er nødt til at passe på dig selv.'
Mike Redman, en tidligere Steelcase-direktør, der mødte Koeze på kirkebygningen og derefter kom på arbejde hos Koeze Co., advarede også sin nye chef: 'Hvis du vil dyrke denne ting, bliver du nødt til at opgive noget af disse udvendige ting. '
Koeze lyttede. Han opgav sit bestyrelsessæde i antitobak-gruppen i 2002 og reducerede andre forpligtelser. Han tog mind-clearing hobbyer som skeet-skydning og biavl (stadig tillader sig en stak bøger om sådanne emner). Ændringen gav ham mere energi til at tackle projekter, der havde virket for vanskelige. Han genstartede jordnøddesmørforretningen, men som et premiummærke, Cream-Nut, solgt hos avancerede detailhandlere. Han fik endelig en strategisk plan skrevet i 2007.
ANVENDT OVER TID, KRITISKE TÆNKNINGSFÆRDIGHEDER OPNÅET
Da han blev mere tålmodig, indså han, at nogle arbejdere faktisk var vokset. Debbie Stokes, en mangeårig medarbejder, husker, at han ved Jeff's ankomst undrede sig: 'Hvem er nørden med butterflyen?' Men efterhånden som årene gik, så hun en slægt, og hun forstod, at hendes egen tvangsmæssige opfordring til at organisere nu kunne frigøres på kontoret. 'Det var sjovt at indstille alle disse nye processer,' siger hun.
Koeze Co. blev klogere. Meget at drive en virksomhed er projektbaserede ting, som få iværksættere gør ofte nok til virkelig at mestre. Oplæsning hjalp Koeze og hans medarbejdere med at gennemføre en række store forbedringer.
Postordrekataloget, 30 til 40 varer på 12 sider, da Jeff ankom, er op til 100 varer i år på 28 sider. De millioner eksemplarer sendes med ca. 70 nøglekoder, som giver virksomheden mulighed for at spore salget efter omslagskunst, hver dag katalogerne sendes, og hvilken lejet mailingliste der blev brugt.
chris herbert vincent herbert bror
Et nyt telefonsystem installeres. Inden virksomheden underskrev en kontrakt, læste Deborah Owsinski, nu en direktør, om emnet og fremlagde derefter en anmodning om forslag på 10 sider. Det lignede noget, som et langt større firma ville udstede, siger Mike Borowka, direktør for forretningsudvikling hos Quantum Leap Communications, den leverandør, der vandt kontrakten. 'De havde det hele storyboardet ud, hele denne proces. Det er lidt skræmmende, 'siger Borowka.
Koeze bad Owsinski om at undersøge incitamentsaflønning. Hun havde gjort det flere gange for Scott Koeze, kun for at se hendes arbejde ignoreret. Men hun læste op igen og blev forelsket i en bog, Straffet af belønninger af Alfie Kohn, der argumenterer mod individuelle incitamenter for børn, studerende og arbejdstagere. Hun overtalte Koeze til at gennemføre en overskudsdelingsplan uden individuelle bonusser. Det belønner kollektiv præstation. 'Jeg ville ikke drive en investeringsbank på denne måde,' siger Koeze. 'Men det virker for os.'
At rette callcentret i 2007 kan have været Jeff Koezes fineste time. En prøve på ordrer, der blev taget, viste, at foruroligende 35 procent indeholdt fejl: navnet Whithead indtastet som Shithead ; gavehilsenen med vores kærlighed gengivet som uden kærlighed . De blev fanget, før de gik ud. Hvem ved, hvad der ikke blev fanget?
Koeze Co. har en oplæringsvejledning på 550 sider til de snesevis af midlertidigt ansatte, som de hvert år ansætter til at bede callcentret, og nogle får så meget som syv ugers lønnet uddannelse for deres 10 ugers produktive arbejde. Men der var en historie med dårligt blod mellem revisorer og tilsynsførere, der retter ordrefejl og dem, der tager ordren.
Al måling i verden ville ikke rette op på det. Så Jeff Koeze hyrede Marybeth Atwell, en klinisk socialrådgiver med minimal forretningserfaring, til at rådgive de modsatte grupper. Som Schwarz havde undersøgt hun talemønstre. Revisorer og tilsynsførere stod over ordregiverne, og hun foreslog at sætte sig ved siden af dem for at diskutere fejl. Revisorerne og tilsynsførende havde tendens til at kommandere ('Jeg har brug for at tale med dig') snarere end at spørge ('Har du et øjeblik?'). Og de udtrykte forargelse ('Du lavede den samme fejl, som du lavede i går. Hvad er handlen her?') I stedet for konstruktive forslag ('Jeg bemærker, at du begik denne fejl ved flere lejligheder. Kan du gå tilbage og undersøge, hvordan du gjorde dette ? ').
Ordregivere, mange tilbage fra tidligere år i Koeze, havde også brug for et nyt udsyn. 'Hvis du starter en dynamik i gruppen af had af tilsynsføreren, har ingen gavn af det,' sagde Atwell til dem. 'Mange af disse mennesker er arbejdsløse og ønsker virkelig arbejde,' siger hun. 'Så de bringer mange af deres egne frustrationer.'
Fejl ved ordreafgivelse faldt til så lavt som 10 procent, og næsten alle fejl fanges inden forsendelse.
EN SMART VIRKSOMHED ER MERE END LOVBARE
Efter et dusin år ligner cashewfirmaet en stærk lighed med sin ejer. Talbesat, men medfølende. Og smart. I lange samtaler talte DeWilde, filosofiprofessor og Koeze, cashewmanden, om Aristoteles 'opfattelse af venskab: at omgive dig selv med mennesker, der udfordrer dig til at være dit bedste. For Jeff Koeze er forretningen den ven - eller, med DeWildes ord, 'en vej for ham at være den, han vil være.' Koeze tilføjer, 'ønsker at gå på arbejde om morgenen. Det var ikke altid tilfældet, da jeg mødte ham. '
Og Koeze siger, at han husker sin fars råd - at man ikke kan lære at drive en virksomhed ved at læse bøger. 'Jeg antager, at jeg kan sige, at du kan ved at læse masser af bøger og derefter køre dem.'
Jeff Bailey er en forfatter med base i Chicago.
