INDUSTRI ANALYSE

Industrianalyse er et værktøj, der letter en virksomheds forståelse af sin position i forhold til andre virksomheder, der producerer lignende produkter eller tjenester. At forstå de kræfter, der arbejder i den samlede industri, er en vigtig komponent i effektiv strategisk planlægning. Industrianalyse gør det muligt for små virksomhedsejere at identificere de trusler og muligheder, deres virksomheder står over for, og at fokusere deres ressourcer på at udvikle unikke kapaciteter, der kan føre til en konkurrencemæssig fordel.

hvem er lester holts hustru

”Mange mindre virksomhedsejere og ledere betragter sig selv som værste ofre og i bedste fald observatører af, hvad der foregår i deres branche. De opfatter undertiden ikke, at forståelse af din branche direkte påvirker din evne til at lykkes. At forstå din branche og forudse dens fremtidige tendenser og retninger giver dig den viden, du har brug for til at reagere og kontrollere din del af den branche, 'skrev Kenneth J. Cook i sin bog AMA Komplet guide til strategisk planlægning for små virksomheder . 'Din analyse af dette er dog kun signifikant i relativ forstand. Da både dig og dine konkurrenter er i samme branche, er nøglen at finde de forskellige evner mellem dig og konkurrencen i håndteringen af de branchekræfter, der påvirker dig. Hvis du kan identificere evner, du har, der er bedre end konkurrenterne, kan du bruge denne evne til at skabe en konkurrencemæssig fordel. '

En industrianalyse består af tre hovedelementer: de underliggende kræfter, der arbejder i branchen; industriens samlede tiltrækningskraft og de kritiske faktorer, der bestemmer en virksomheds succes inden for branchen.

En måde, hvorpå man kan sammenligne en bestemt forretning med gennemsnittet af alle deltagere i branchen, er ved hjælp af forholdsanalyse og sammenligninger. Nøgletal beregnes ved at dividere en målbar forretningsfaktor med en anden, det samlede salg divideret med f.eks. Antal ansatte. Mange af disse forhold kan beregnes for en hel branche med data tilgængelige fra mange rapporter og papirer offentliggjort af de amerikanske handels- og arbejdsdepartementer.

Ved at sammenligne et bestemt forhold for en virksomhed med branchen som helhed, kan en virksomhedsejer lære meget om, hvor hendes forretning står i sammenligning med branchens gennemsnit. For eksempel kan en lille plejehjemsvirksomhed sammenligne sit forhold til løn pr. Medarbejder med gennemsnittet for alle plejeoperatører i USA for at afgøre, om det er inden for et konkurrencepræget interval. Hvis hendes virksomheds tal for 'løn pr. Medarbejder' er højere end gennemsnittet i branchen, vil hun muligvis undersøge nærmere. At kontrollere forholdet 'medarbejdere pr. Virksomhed' ville være et logisk sted at se efter. Hvis dette forhold er lavere end branchens gennemsnit, kan det retfærdiggøre det højere lønstal for de ansatte. Denne form for komparativ analyse er en vigtig måde, hvorpå man kan vurdere, hvordan ens forretning sammenlignes med alle andre involverede i samme arbejdsområde. Der er forskellige kilder til branchens gennemsnitlige forhold, blandt dem er brancheanalyseserien udgivet af Thomson Gale som USA-serien .

En anden førende model til analyse af industristrukturen blev udviklet af Michael E. Porter i sin klassiske 1980-bog Konkurrencestrategi: Teknikker til analyse af industrier og konkurrenter . Porter's model viser, at konkurrence mellem virksomheder i industrien afhænger af fem kræfter: 1) potentialet for nye konkurrenter til at komme ind på markedet; 2) købernes forhandlingsstyrke 3) leverandørernes forhandlingsstyrke 4) tilgængeligheden af erstatningsvarer og 5) konkurrenterne og konkurrencens art. Disse faktorer er beskrevet nedenfor.

INDUSTRIKRAFT

Det første skridt i at udføre en industrianalyse er at vurdere virkningen af Porter's fem kræfter. 'Den samlede styrke af disse kræfter bestemmer det ultimative profitpotentiale i branchen, hvor profitpotentialet måles i form af langsigtet afkast af investeret kapital,' sagde Porter. 'Målet med konkurrencestrategi for en forretningsenhed i en branche er at finde en position i branchen, hvor virksomheden bedst kan forsvare sig mod disse konkurrencekræfter eller kan påvirke dem til sin fordel.' Forståelse af de underliggende kræfter, der bestemmer branchens struktur, kan fremhæve styrkerne og svaghederne ved en lille virksomhed, vise hvor strategiske ændringer kan gøre den største forskel og belyse områder, hvor branchetendenser kan blive til muligheder eller trusler.

Let adgang

Nem adgang refererer til, hvor let eller svært det er for et nyt firma at begynde at konkurrere i branchen. Det er let at komme ind i en industri, fordi det bestemmer sandsynligheden for, at en virksomhed møder nye konkurrenter. I brancher, der er lette at komme ind, har kilder til konkurrencemæssige fordele tendens til at aftage hurtigt. På den anden side varer kilder til konkurrencemæssige fordele i brancher, der er svære at komme ind i, og virksomheder har også en tendens til at have fordel af at have et konstant sæt konkurrenter.

Hvor let det er at komme ind i en industri afhænger af to faktorer: de eksisterende konkurrenters reaktion på nye deltagere; og de barrierer for markedsadgang, der hersker i branchen. Eksisterende konkurrenter reagerer højst sandsynligt stærkt mod nye deltagere, når der er en historie med sådan adfærd, når konkurrenterne har investeret betydelige ressourcer i branchen, og når branchen er præget af langsom vækst. Nogle af de største barrierer for markedsadgang inkluderer stordriftsfordele, høje kapitalkrav, skifteomkostninger for kunden, begrænset adgang til distributionskanalerne, en høj grad af produktdifferentiering og restriktive offentlige politikker.

Leverandørernes magt

Leverandører kan få forhandlingsstyrke inden for en branche gennem en række forskellige situationer. For eksempel får leverandører magt, når en industri er afhængig af få leverandører, når der ikke er nogen erstatninger til rådighed for leverandørernes produkt, når der er skiftende omkostninger forbundet med at skifte leverandør, når hver køber kun tegner sig for en lille del af leverandørerne 'forretning, og når leverandører har ressourcerne til at komme videre i distributionskæden og påtage sig deres kunders rolle. Leverandørens magt kan påvirke forholdet mellem en lille virksomhed og dens kunder ved at påvirke kvaliteten og prisen på det færdige produkt. 'Alle disse faktorer kombineret vil påvirke din evne til at konkurrere,' bemærkede Cook. 'De vil påvirke din evne til at bruge dit leverandørforhold til at skabe konkurrencemæssige fordele hos dine kunder.'

Købere

Den omvendte situation opstår, når forhandlingsstyrken hviler i købernes hænder. Kraftige købere kan udøve pres på små virksomheder ved at kræve lavere priser, højere kvalitet eller yderligere tjenester eller ved at spille konkurrenter ud af hinanden. Købernes styrke har en tendens til at stige, når enkeltkunder tegner sig for store mængder af virksomhedens produkt, når der findes en erstatning for produktet, når omkostningerne forbundet med at skifte leverandør er lave, og når købere har ressourcerne til at bevæge sig bagud i kæden af distribution.

Tilgængelighed af erstatninger

'Alle virksomheder i en industri konkurrerer i bred forstand med industrier, der producerer erstatningsprodukter. Stedfortrædere begrænser en industris potentielle afkast ved at lægge et loft på de priser, som virksomheder i branchen rentabelt kan opkræve, ”forklarede Porter. Produktsubstitution sker, når en mindre virksomheds kunde tror, at et lignende produkt kan udføre den samme funktion til en bedre pris. Udskiftning kan være subtil - for eksempel har forsikringsagenter gradvist bevæget sig ind på investeringsområdet, der tidligere blev kontrolleret af finansielle planlæggere - eller pludselig - for eksempel har compact disc-teknologi indtaget stedet for vinylpladealbum. Det vigtigste forsvar mod substitution er produktdifferentiering. Ved at skabe en dyb forståelse af kunden er nogle virksomheder i stand til at skabe efterspørgsel specifikt efter deres produkter.

Konkurrenter

'Den kamp, du kæmper mod konkurrenter, er en af de stærkeste branchekræfter, som du kæmper med', ifølge Cook. Konkurrencedygtige kampe kan tage form af priskrige, reklamekampagner, introduktioner af nye produkter eller udvidede servicetilbud - alt sammen kan reducere rentabiliteten for virksomheder inden for en industri. Konkurrencens intensitet har en tendens til at stige, når en branche er kendetegnet ved et antal velafbalancerede konkurrenter, en langsom vækst i branchen, høje faste omkostninger eller manglende differentiering mellem produkter. En anden faktor, der øger konkurrencens intensitet, er høje exitbarrierer - herunder specialiserede aktiver, følelsesmæssige bånd, offentlige eller sociale begrænsninger, strategiske indbyrdes forhold til andre forretningsenheder, arbejdskraftaftaler eller andre faste omkostninger - som får konkurrenterne til at forblive og kæmpe, selv når de finder urentabel industri.

INDUSTRIENS ATTRAKTIVITET OG INDUSTRISSUCCESFAKTORER

'Industriens tiltrækningskraft er tilstedeværelsen eller fraværet af trusler fra hver af branchens styrker,' forklarede Cook. 'Jo større truslen er fra en industristyrke, jo mindre attraktiv bliver industrien.' Især små virksomheder bør forsøge at finde markeder, hvor truslerne er lave, og tiltrækningskraften er høj. At forstå, hvad industriens kræfter er på arbejde, gør det muligt for ejere af små virksomheder at udvikle strategier til at håndtere dem. Disse strategier kan igen hjælpe små virksomheder med at finde unikke måder at tilfredsstille deres kunder på for at udvikle en konkurrencemæssig fordel i forhold til branchens rivaler.

Succesfaktorer er de elementer, der bestemmer, om en virksomhed lykkes eller mislykkes i en given branche. De varierer meget efter branche. Nogle eksempler på mulige succesfaktorer inkluderer hurtig reaktion på markedsændringer, en komplet produktlinje, rimelige priser, fremragende produktkvalitet eller ydeevne, kyndig salgssupport, en god rekord for leverancer, solid økonomisk status eller et stærkt ledelsesteam. 'Årsagen til at identificere succesfaktorer er, at det vil hjælpe dig med at føre dig til områder, hvor du kan skabe konkurrencemæssige fordele,' bemærkede Cook. Det første trin er at afgøre, om virksomheden besidder hver identificeret succesfaktor eller ej. Derefter kan ejeren af den lille virksomhed beslutte, om virksomheden kan og skal udvikle yderligere succesfaktorer.

VIGTIGHEDEN FOR INDUSTRIANALYSE

En omfattende brancheanalyse kræver, at en mindre virksomhedsejer tager et objektivt syn på de underliggende kræfter, tiltrækningskraft og succesfaktorer, der bestemmer strukturen i branchen. At forstå virksomhedens driftsmiljø på denne måde kan hjælpe ejeren af små virksomheder med at formulere en effektiv strategi, placere virksomheden for succes og gøre den mest effektive brug af de små virksomheds begrænsede ressourcer. 'Når først kræfterne, der påvirker konkurrencen i en industri og deres underliggende årsager, er blevet diagnosticeret, er virksomheden i stand til at identificere sine styrker og svagheder i forhold til branchen,' skrev Porter. 'En effektiv konkurrencestrategi tager offensiv eller defensiv handling for at skabe en forsvarlig position mod de fem konkurrencemæssige kræfter. ' Nogle af de mulige strategier inkluderer positionering af virksomheden til at bruge dens unikke evner som forsvar, påvirkning af balancen mellem eksterne kræfter til fordel for firmaet eller forudse skift i de underliggende industrifaktorer og tilpasning, før konkurrenter gør det for at opnå en konkurrencemæssig fordel.