OVERLEVENDE I NIKE / REEBOK JUNGLE

Hvad skal en lille nicheaktør gøre, når den langvarige industri, der domineres af stærkt konkurrenceprægede giganter, pludselig begynder at trække sig sammen? New Balance tænker - håber - det har svaret

I juni 1992 gik Jim Davis i krig. Formanden og CEO for New Balance Athletic Shoe Inc. samlede sin top messing i en kystlejr for at annoncere starten på Operation Quick Strike. Decked til lejligheden i kamptræthed, leverede 'General' Davis sin 'krigserklæring' i den revolutionære underdogs lingo. 'Det er ikke det store, der vil besejre det lille,' sagde han til sin overordnede kommando. 'Det er det hurtige, der vil besejre det langsomme.' Davis valg af et militært motiv til hans nye kampagne var passende. Krig var faktisk brudt ud i atletik-fodtøjsbranchen.

Det er ikke overraskende. Indtil midten af 1991 havde branchen været på en fantastisk rulle. Det var steget med starten på fitness-dille i 1970'erne og steg derefter gennem 1980'erne og skabte årlige vækstrater op til 20%. Sidste år tegnede fodtøj til løb, tennis, basketball og andre sportsgrene sig for 40% af alle solgte sko i USA. Og gennem hele denne boom var der rigelig plads til de 25 største mærkevareproducenter i marken.

Indtil musikken stoppede, det er. I anden halvdel af 1991 og første halvdel af 1992 faldt det amerikanske marked for atletik pludselig sammen. Det årlige enhedssalg faldt fra 393 millioner par til 381 millioner. Detailomsætningen faldt med 2,6%. Analytikere nævnte flere årsager: recessionen, markedets mætning og et skift i forbrugernes smag.

For alle undtagen de største navne har der været en nøgne slagsmål om markedsandel. Nike Inc. og Reebok International Ltd. er sneaker-supermagterne. Sidste år i USA havde de samlet salg af sportsfodtøj på 3,3 mia. $, Mere end halvdelen af det samlede marked. Men for de mindre aktører og især for dem med mindre end 3% markedsandel er faren stor. 'Jeg tror, du vil se, at et antal af dem forsvinder,' siger analytiker Gary Jacobson, der følger branchen for Kidder, Peabody & Co.

Hvis nogen af nichespillerne ser ud til at have en loyal tilhænger, er det New Balance. I mere end to årtier har det gjort atletiske sko af kvalitet, der kan sammenlignes med de bedste i branchen. New Balances specielle niche er dog breddestørrelse. Alle skoene kommer i ægte bredder; nogle spænder fra AA til EEEE. Få andre producenter fremstiller noget ud over smalle eller brede versioner af udvalgte produkter. Breddestørrelse er vanskelig og dyr at gøre, men det giver det mest tilpassede sportssko, der er til rådighed.

'Blandt dem, der kender mærket, er navnet New Balance synonymt med kvalitet,' siger Gregg Hartley, administrerende direktør for Athletic Footwear Association (AFA). Uheldigvis for New Balance er de, der kender mærket, relativt knappe. I en forbrugerundersøgelse fra New Balance udført i 1991 kunne kun 4% af amerikanerne identificere virksomheden som en sportssko-fabrikant.

Hvad der også er usædvanligt ved New Balance er, at det er en af de få virksomheder, der stadig fremstiller sportssko i USA. Som næsten alle andre i marken flyttede tvillingkæmperne Nike og Reebok for længe siden produktionen til lande som Korea, Taiwan, Kina og Indonesien. Men kan et firma, der betaler sine fabrikshænder $ 12 eller $ 13 i timen, når man tæller fordele, kæmpe med dem, hvis kinesiske arbejdere tjener $ 80 om måneden? Med lavere lønomkostninger, der genererer højere margener, har branchens ledere råd til at tæppe bomber landet med reklame, hvilket styrker deres dominans.

Alene i år bruger Nike cirka 120 millioner dollars på reklame og millioner mere i betalinger til sådanne atleter som Michael Jordan og Bo Jackson. Reebok modvirker et annonceringsbudget på omkring $ 100 millioner, inklusive $ 20 millioner for at promovere Orlando Magic rookie-stjernen Shaquille O'Neal. Marquee-navne som dem kan medføre stort salg, især blandt sæt under 25 år.

New Balance har været hårdt presset til at konkurrere. For et par år siden kørte det annoncer, der hævdede, noget forkert, at det var 'godkendt af ingen'. Virksomheden har altid forventet, at folk ville købe sine sko, fordi de ganske enkelt passer bedre. Men i en industri, der i stigende grad drives af smarte annoncekampagner, har det ikke været og måske ikke nok.

Virksomheden
For enogtyve år siden, på dagen for Boston maraton i 1972, købte en 28-årig Davis New Balance. Det var ikke meget på det tidspunkt - seks personer i en Watertown, Massachusetts, der laver 30 par sko om dagen. For et firma grundlagt i 1906 som en ortopædisk skofabrikant var det ikke gået meget langt. Som supplement til sin ortopædiske linje begyndte New Balance at fremstille sportssko i 1962. Davis erhvervede den for $ 100.000.

Hans timing var fremragende. Den løbende bom blev antændt i 1974 og to år senere Runner's World vurderede en New Balance-model som den bedste på markedet. Faktisk havde virksomheden 4 af bladets 10 topbedømte løbesko. Pludselig havde Davis et varmt produkt på hænderne.

'Vores største problem var at få nok produkt ud af døren,' siger han. ”Vi gik fra at tjene $ 100.000 i 1972 til at tjene $ 60 millioner i 1982. Når du vokser dramatisk, er du bag otte bolden hele vejen. Det var ude af kontrol. Vi ramte sandsynligvis vores højdepunkt i midten af 80'erne med et salg på omkring $ 85 millioner og god rentabilitet. '

Derefter, mellem 1986 og 1989, selv da industrien fortsatte sin ekspansion, forsvandt New Balances vækst næsten. Davis bebrejder sig selv. 'Vi mistede vores fokus,' siger han. 'Vi udførte ikke godt. Og vi forsøgte at jage Nike og Reebok med hensyn til design, hvilket vi aldrig skulle have gjort. Resultatet var mange afslutninger, en masse salg under den anbefalede engrospris.

'Hvad der altid solgte,' tilføjer han, 'var vores kerneløbeprodukter og vores tennissko. Men vi havde aldrig nok af dem, fordi vi havde spredt os for tynde i alle disse perifere områder. Vi vidste, at vores brandbevidsthed var lav, men selvom vi havde haft penge til at annoncere, ville vi ikke have brugt det på grund af vores manglende effektivitet. '

Lavpunktet kom i 1989. Davis 'topchefer opfordrede ham til at lukke den indenlandske produktion og slutte sig til stormløbet til Orienten. For en model for succes, sagde de, skulle du bare se på Nike. Grundlagt i 1972 - samme år, hvor Davis købte New Balance - boltede Nike sig allerede forbi 1 milliard dollar i amerikansk fodtøjssalg. Med lave arbejdsomkostninger og stordriftsfordele var det i stand til at fodre sin store pistol reklame- og marketingmaskine. New Balance kæmpede for at bryde ud med et salg på 95 millioner dollars.

Selvom New Balance nu fremstiller nogle sko og skokomponenter i udlandet, har Davis altid haft en stærk følelse af fremstilling på hjemmemarkedet. Efter hans opfattelse styrede dyderne ved at gøre det over billig oversøisk arbejdskraft. 'Oprindeligt producerede vi her, for da jeg købte virksomheden, lavede den sko her,' siger han. 'Så indså vi, at du kan kontrollere kvaliteten bedre herfra. Du kan etablere beskyttede teknikker for at forbedre produktkvaliteten. Vi ville være en større og mere rentabel virksomhed, hvis vi lavede alt i udlandet. At tjene penge er vigtigt, men det er ikke det vigtigste. For mig er det, der betyder mest, at lave et produkt, du tror på. '

Som Davis så det, var nøglen til at genoprette sin virksomheds niche dens arbejdsstyrke. Hans folk var dygtige håndværkere, ikke som teenagere, der masseproducerede sko i de gigantiske asiatiske planter. Desuden udgør direkte arbejdskraft 16% af New Balance's omkostninger. De store penge - 53% - er i materialer, og det ville være omtrent det samme i udlandet.

hvad er kevin gates blandet med

I dag har New Balance fire fabrikker - to i Massachusetts, i Boston og Lawrence; og to i Maine, i Skowhegan og Norridgewock. Tilsammen viser deres 800 arbejdere ca. 10.000 par sko om dagen (et antal New Balance ønsker at fordoble i 1994). Davis har elimineret gammeldags akkordfremstilling til fordel for en holdtilgang, han kalder modulær fremstilling.

På virksomhedens murstenfabrik i den gamle mølleby Lawrence, hvor 90% af arbejderne er mindretal, har teamkonceptet revolutioneret produktionen. 'Denne fabrik er godt på vej til at opnå en to-dages gennemstrømning i modsætning til hvad der havde været en seks ugers gennemløb,' siger fabrikschef Keith Stilling. 'Det er fra begyndelsen af at skære materialet til at lægge skoene i kasser. Ting bevæger sig hurtigere, fordi alle arbejder på færre stykker og bevæger dem hurtigere igennem i stedet for at arbejde på mange sko, der bevæger sig langsommere. Og selvfølgelig er lageromkostningerne lavere. Det er alt sammen på grund af hold. '

Davis mål er at skære ned på den tid, det tager at udvikle en ny model. 'Det tager os et år nu, fra koncept til levering,' forklarer Davis. 'Vi vil skære det til fire måneder. Det er meget aggressivt, men det er vigtigt, for når du får detailhandlere begejstrede for et produkt, vil de have det nu, ikke et år fra nu. Og en måde, vi gør det på, er ved at involvere holdene på det embryonale stadium. '

I 1991, da salget faldt op til $ 100 millioner og rentabiliteten genoptog, begyndte Davis at bruge meget på anlæg og udstyr: $ 2 millioner i alt i 1991 og 1992. For dette år kræver budgettet at investere $ 3 millioner i sådanne højteknologiske redskaber som automatiserede maskiner til skæring og synning.

I januar 1993 var vendingen i New Balance i fuld fart, ligesom Operation Quick Strike. Men Davis angreb lige ind i en hurtig fladindustri. Da konkurrence om hver krumme af markedsandele bliver hensynsløs, er spørgsmålet, er New Balances specielle franchise - bredde størrelse - uigennemtrængelig for angreb eller endda forsvarlig? Kan de prisfastsættelses-, markedsførings- og produktionsstrategier, som virksomheden har brugt i et voksende marked for noget for enhver, tjene det godt i en krig?

Strategien
Davis's Operation Quick Strike bygger på New Balances traditionelle styrker og inkorporerer taktik, som han ser som konkurrencemæssige fordele. De vigtigste planker i hans 'krigstid' -strategi er disse:

Breddestørrelse. Fremstilling af sko i ægte bredder har altid været New Balance hjørnestenen. For mænd er den normale bredde D; for kvinder er det B. Alle fremstiller dem, men få andre virksomheder tilbyder meget mere end smalle eller brede versioner af udvalgte produkter. Selv når de gør det, klipper de ofte bare læder eller syntetiske overmaterialer strammere eller løsere og limer dem derefter på såler i gennemsnitbredden.

Men alle New Balances modeller - til løb, banen, basketball, fitness, gåture, service og 'terræn' slid - kommer i ægte bredder. Breddestørrelse komplicerer produktionen, fordi den kræver kortere, mere fleksible kørsler, og fordi arbejdere skal bruge flere lister, formene, som skoene er bygget på. Nogle New Balance-sko har breddeområdet: AA, B, D, EE og EEEE. Med længder fra størrelse 6 til 16 kan der være mere end 80 størrelser for en enkelt model. Breddestørrelse er dyr, men det sikrer en mere tilpasset pasform, og Davis mener, at velsiddende sko vil vokse i betydning, når befolkningen bliver ældre.

Produktionskontrol. Ved at kontrollere produktionen i New Balances fabrikker eliminerer Davis et problem, som hans konkurrenter undertiden har i udlandet: at lease tilstrækkelig fabrikstid til at fremstille sko, når de har brug for dem.

Et firma, der står over for dette problem, er for eksempel det japansk-ejede ASICS Tiger Corp., som klarer sig godt. 'Hvis du ikke har ledig plads til at komme ind på fabrikkerne, får du ikke dine sko,' siger Nancy Larsen, PR-tilsynsførende for ASICS amerikanske division i Fountain Valley, Californien.

Forhandlere bemærker det. 'Vi gør en masse forretninger med ASICS, men der har været tidspunkter, hvor de er udsolgt, og vi ikke kan få sko i tre eller fire måneder,' siger Phillip Schmidt, en køber af Road Runner Sports Inc., en katalogfirma med base i San Diego. 'De kan ikke kontrollere fabrikkerne, som New Balance gør, fordi de ikke ejer dem.'

Just-in-time detailhandel. Ved at fremstille derhjemme, siger Davis, kan han bedre betjene sine kunder. New Balances omdannelse til teambaseret produktion har gjort det muligt for ham at reagere hurtigere på detailhandleres behov. Som alle andre i branchen foretrækker han, at detailhandlere bestiller seks måneder fremad; det hjælper med planlægning. Stadig med øget produktionshastighed kan han tage og udfylde ordrer på 30 dage eller færre. Og under alle omstændigheder er hans 14 mest populære modeller altid på lager.

Det er en stor salgsfordel. Lyt til Joe Chichelo, en seniorkøber for Sports Authority, en kæde med 58 butikker med base i Fort Lauderdale, Fla: 'Når du køber fra en Nike eller en Reebok, skal du bestille seks måneder i forvejen. Uden en krystalkugle er det svært at projicere din virksomhed så langt ud. Med New Balance er vi i stand til at bestille 30 dage ud, og vi får en fyldningsgrad på 90% eller bedre.

'Det er fantastisk,' siger han. 'Når du har 58 butikker, kan en udfyldningsordre være $ 200.000. Ved at få New Balance til at levere så hurtigt som på en ugentlig basis, kan vi købe for at matche vores nuværende behov. Så vi mister ikke noget salg, og vi behøver ikke at have en stor beholdning. '

Davis kalder det at 'dele risikoen' med detailhandleren, en slags partnerskab, der er nøglen til hans vækstplaner. 'Vi føler, at med de bedre detailhandlere rundt omkring i landet kan vi tage mere forretning bare i kraft af at arbejde tættere sammen med dem, skabe et bedre produkt med bedre service,' siger han. 'Det betyder højere margener for dem.'

Kapitalforbedringer. Ved udgangen af 1994 vil Davis have brugt ca. 6 millioner dollars på tre år på højteknologisk udstyr for at forbedre driftsfleksibilitet og hastighed. Et nyt computerassisteret designsystem hjælper for eksempel sit forsknings- og udviklingsteam med at skære den tid, der kræves for at introducere en ny model fra et år til fire måneder.

På fabrikkerne har de nye automatiserede sy- og skæremaskiner øget produktiviteten, maksimeret materialeforbruget og reduceret mængden af arbejde undervejs. På Boston-anlægget 'injicerer' robotteknologier polyurethansåler på bestemte stilarter.

Disse investeringer har bidraget til at øge bruttomargenerne - efter arbejdskraft, materialer og generalomkostninger - fra midten af 20% i slutningen af 80'erne til midten af 30% i dag. Davis skyder for 40% i løbet af de næste par år, en margin, der kan sammenlignes godt med, hvad hans konkurrenter får i udlandet. Sidste år rapporterede Nike en bruttomargin på 38,7%.

Øget indenlandsk produktion. På nuværende tidspunkt kan virksomheden ikke rentabelt producere et par sko, der sælges under $ 50, i USA. Fabrikker i Asien leverer de billigere modeller. Omkring 36% af de færdige varer - 1,3 millioner par - importeres. Og selv for de indenlandske producerede produkter importeres 68% af sålerne og 29% af overdelene. Men selskabets nye driftseffektivitet gør det muligt for New Balance at fremstille flere sko derhjemme, når margenen på hjemmemarkedet vokser.

'Made in the USA' salg. Davis håber at udnytte den 'købe amerikanske' glød og spiller op for New Balances præference for indenlandsk produktion i reklamer og salgssteder. Ifølge forhandlere, flere kunder er anmoder om amerikansk-fremstillede sko. 'Det er en stor faktor i dag, især i områder med blå krave,' siger sportsmyndighedens Chichelo.

'Tendensen bliver stærkere, ikke kun på grund af patriotisme, men også fordi folk har lært, at pasformen er mere ensartet på amerikansk-fremstillede sko,' siger Bernard Short, indehaver af Career Footwear, i Hingham, Mass. 'Når sko kommer fra tre eller fire fremmede lande, de passer alle lidt anderledes, og det kan være et rigtigt mareridt for detailhandleren. '

Produktkvalitet. For at styrke New Balance's engagement i kvalitet redesignede Davis kompensationssystemet til sine fabriksarbejdere, så 70% af deres løn hænger på kvalitet og 30% på volumen. 'Da deres indkomst afhænger så meget af kvalitet, lønner det sig ikke for dem at gå efter tallene, før de har fået kvaliteten rigtig,' siger Keith Stilling, general manager for Lawrence-anlægget. Og faktisk ankommer 99,9% af skoene nu til emballeringsstedet i forsendelsesbetingelser. Før var mangelfrekvensen kørt så højt som 8%. Det er kommet til, hvor virksomhedens tre fabriksudsalg ikke længere kan komme forbi på uregelmæssigheder.

Kvalitet afhænger også af førsteklasses komponenter. Ingeniører designer avancerede materialer til New Balance sko til dæmpning og support. En brochure om New Balance 'affjedringssystem' indeholder sådanne ingredienser som en 'rullestang', der modstår frem og tilbage fodbevægelse; Encap mellemsålens dæmpningspude, der 'spreder stød'; og 'kontrabalance' hældesignet, som 'som en omvendt trampolin. . . tilføjer foråret til dit skridt. '

For at sikre, at skoene fungerer godt i marken, er virksomheden afhængig af Team New Balance, en samling af verdensklasse atleter, herunder nogle olympiere, der hjælper med produktudvikling.

Nye produkter. Tredive af New Balances 78 modeller er nye i år. Den ene er en off-track dybtrædet løbesko. Andre inkluderer en stærkt farvet racingspids, fire basketballmodeller og to vandrestøvler. En volleyballsko er på vej.

Men Davis synes at være mest begejstret for sin nye American Classics-serie af kjolesko til mænd, seks bukkeformer, vingespidser og afslappede. 'De er lige så behagelige som enhver sportssko, vi har,' siger han. 'Den samme teknologi går ind i dem.' Skoene konkurrerer i skobutikker mod Reebok-ejede Rockport, titanen fra klædekomfortklassen. Alligevel forventer Davis at sælge 200.000 par - $ 10 millioner værd - i år.

American Classics betragtes som en del af New Balances voksende serie af vandresko. Det har 28 gangmodeller nu mod 24 til løb, hvilket afspejler Davis 'tro på, at hans gåsko vil outsell sine løbesko om fem år. Mange babyboomere giver op med at løbe, da deres knæ begynder at gå. Øvelsesvandring er et godt alternativ for dem, og de har brug for passende sko.

Øget reklame. I denne forretning er det ikke længere nok at have et godt produkt. Davis er nødt til at øge brandbevidstheden. 'Vi føler, at ingen engang kender os,' siger Paul Heffernan, vicepræsident for marketing. 'Vi har ingen steder at gå, men op med vores budskab: En sko, der passer bedre, fungerer bedre.'

For at sende denne besked bruger Davis 6 millioner dollars til reklame i år, op fra 1 million dollars i 1990. Noget af det er øremærket til co-op trykte og radioannoncer med detailkonti i overensstemmelse med hans forpligtelse til at oprette partnerskaber med dem. Og for første gang går virksomheden ind i nationalt tv og bruger $ 700.000 til reklamer på ESPN, TNT, Sports Channel og Discovery Channel.

jennette mccurdy fødselsdato

I magasiner udover reklame som f.eks Runner's World og Tennis , Davis går i bøger af almen interesse. Esquire , Rejse & fritid , Smithsonian og Mænds dagbog er i medieplanen sammen med sav og Uden for . Og forfølger det vigtige kvindemarked, han køber sider ind Selv , Glamour og Arbejdende kvinde .

Yderligere en halv million dollars går til point-of-purchase-skærme og andre enheder for at forbedre brandidentiteten.

Vil det fungere?
Er strategien, der er skitseret i Quick Strike, stærk nok til at garantere New Balances overlevelse, endsige nå Davis 'erklærede mål om at fordoble det amerikanske salg i de næste tre år fra $ 100 millioner til $ 200 millioner? Erhvervseksperter er ikke så sikre.

Breddestørrelse. Ingen konkurrenter ser ud til at være ivrige efter at påtage sig omkostningerne og komplikationerne forbundet med at fremstille deres fodtøj i ægte bredder, men det er ikke fordi der er klare adgangsbarrierer. De fleste brancheaktører ser bare ikke behovet.

'Hvis kunderne ved med at fortælle detailhandlerne, at grunden til, at de køber en bestemt sko, er fordi den kommer i bredderne, så fremstiller producenterne alle sko i bredderne,' siger Gregg Hartley hos AFA. 'Men tilsyneladende er folk tilfredse med, hvad der er derude.'

Mere til det punkt kan størrelsesproblemet forvirre købere. 'Som en gennemsnitlig forbruger er du ligeglad - AA, EEEE, de fleste mennesker forstår det alligevel ikke,' siger Tom Brunick, direktør for Athlete's Foot's WearTest Center på North Central College nær Chicago. 'De vil bare vide, om du har en sko, der løber smallere eller bredere. Det er blandt andet Nike og Reebok, der prøver at gøre. ' Siger Dusty Kidd, Nike's PR-manager, 'Når du har 25 eller 30 forskellige stilarter i en bestemt kategori, er bredden ikke et stort problem.' Denne tilgang har ikke skadet Nike. Dens basketballforretning voksede med $ 100 millioner sidste år.

Ulempen ved at bære New Balance er ifølge nogle detailhandlere, at man med breddestørrelse skal købe mange flere sko. 'Vi plejede at bære mærket,' siger en butiksmedarbejder, 'men det kommer i bredder, og det tog for meget plads i vores lagerrum. Så vi droppede det. '

En anden forhindring for Davis med hensyn til størrelsesstørrelse er detailsalgsstyrken. De fleste købere af sportssko tager deres beslutning, når de først er i butikkerne; kun 29% går ind og ønsker et bestemt mærke. 'For at bredde skal være en reel faktor, har du brug for en ekspedient til at sætte sig ned og tilbringe lidt tid sammen med dig,' siger Mark Tedeschi, redaktør for New England. Fodtøj Nyheder , en fagbog. 'Og mange gange sker det bare ikke.'

Kvalitet. Brunick mener for det første ikke, at kvalitet er en komparativ fordel for New Balance. Og han burde vide det. På hans testcenter satte hans 1.200 slidstestere stort set alle sko igennem skridtet.

'New Balance kan lide at sige, at de opnår en kvalitetsfordel ved at fremstille i USA, men det tror jeg ikke,' forklarer Brunick. 'Hvis du kører god kvalitetskontrol, uanset hvor du laver sko, får du gode sko, uanset om du har amerikanere eller folk i andre lande, der fremstiller dem.'

Udvider linjen. Hvis Davis forventer, at hans gåsko begynder at outsource sine løbesko, kan han blive skuffet. Hans markedsinstinkter er sunde - vandresko er et af de hotteste segmenter inden for atletisk fodtøjsvirksomhed. Men fordi de er, er konkurrencen brutal.

'De går op mod nogle store mennesker,' siger analytiker Gary Jacobson. 'Nike, Reebok og L.A. Gear har alle vandresko. Selv Keds positionerer sig som en gåsko. '

Bernard Short, ejer af Career Footwear, overvejer at tilføje Davis's American Classics-linje til sin beholdning. Han har set dem på messer og kan lide dem. Men han indrømmer, at det er svært at sælge noget mod Rockport. 'De har navnegenkendelsen, ligesom Coke eller Kleenex,' siger han. 'De var de første på dette marked, og de dominerer det. Kvinder vil vurdere noget nyt, men mænd er ikke så åbne. Når en fyr kommer ind, skal han have Rockports eller hvad han havde før. '

Øget reklame. Et reklamebudget på 6 millioner dollars er et stort skridt op for New Balance, men det er stadig lille øl i en branche, der drives mere af markedsføring end af produkt. 'Du kunne tage striberne af halvdelen af skoene på markedet, og ingen kunne se forskellen,' siger Tedeschi. 'Nike og Reebok har haft stort set succes med markedsføring alene. De bruger begge mere på reklame, end New Balance har i indtægter. '

Indenlandsk produktion versus pris. Selvom 100% indenlandsk produktion er Davis's mål, hævder han, at den største hindring for al indenlandsk sourcing er, at når den sportslige fodtøjsindustris tungvægte flyttede til Orienten, faldt den amerikanske infrastruktur fra hinanden. Davis har måttet beslutte, hvor meget indenlandsk produktion er værd for ham. Han ved, at det øger hans omkostninger og prisen på hans produkt, men han har ikke til hensigt at ændre sin produktionsstrategi. 'Vi har ikke brug for sko med lavere pris,' siger Davis. 'Vi vil ikke gå til $ 40 detailhandel. Vi vil lave højere margener på $ 70 sko, som vi kan lave her. '

I det nuværende detailklima er omkostningsfaktorer stadig vigtigere end nogensinde, og prisen er lige så stor en overvejelse for sneakers som for ethvert andet produkt. Overvej Saucony, en division af Hyde Athletic Industries. I en Forbrugerrapporter analyse af løbesko, der blev offentliggjort i maj 1992, blev Saucony Jazz 3000-modellen bedømt bedst i både mænd og kvinder. Magasinet kaldte skoene 'bedste køb' til $ 68 pr. Par. New Balances højeste udstilling for herresko var den ottende rangerede M997-model til $ 120. Det blev slået ud af sko fra Nike (til $ 125, detail), Avia ($ 70), ASICS ($ 85 og $ 55), Adidas ($ 85) og endda en anden Saucony-model, Azura II ($ 82). New Balance klarede sig bedre i kvinders vurderinger; dommere rangerede virksomhedens W997-model på andenpladsen. Delvis på grund af denne rapport steg Sauconys andel af det amerikanske løbesko-marked fra 1992 fra 3,8% til 7,6%. Og ifølge Hartley var 64% af det sportssko, der blev solgt sidste år, på rabat, op fra 62% i 1991.

Så Davis 'insistering på at maksimere indenlandsk produktion kan koste ham noget salg. Overalt hvor han vender sig, er der nichespillere, der griber efter fliser af markedsandele, og der er altid spøgelsen fra de tilsyneladende ustoppelige Nike og Reebok. (Selv sidste år, da den samlede efterspørgsel faldt, fortsatte begge virksomheder med at vinde markedsandele.)

Lige nu holder New Balance sig mere end - i januar løb ordrer 24% over niveauet for et år siden - men Davis 'salgsmål på 200 millioner dollars kan vise sig at være undvigende. 'New Balance har en meget specifik niche i bredde-størrelse løbesko, som de er meget gode til,' siger Gary Jacobson, Kidder, Peabody-analytiker. 'Men med hensyn til vækst, når de går fremad, vil jeg sige, at det er begrænset.'

Og mens New Balance-modeller er konkurrencedygtige i dag, bygger omkostningstrykket op. 'Alle leder efter det mest effektive sted at fremstille deres sko,' siger Peter Goehrig, general manager for ASICS amerikanske enhed. ”Pludselig, med markedet som det er, er omkostningsfaktorer vigtigere end nogensinde. Så jeg tror, at hvis nogen holder sig til en strategi på grund af en følelse - der ønsker at lave sko i USA - bliver det mere og mere vanskeligt. '

Alligevel har New Balance et par fordele, først og fremmest er, at de fleste detailhandlere kan lide sine produkter. Det er kritisk i et felt, hvor langt størstedelen af købsbeslutninger træffes i butikken. 'New Balances sko er fremragende,' siger detailhandler Chichelo. 'Dens kvalitetskontrol har altid været god. Ingen har været så konsekvente som eller kan sammenligne med det gennem årene. '

Jim Davis kan kun håbe, at den slags detailhandlersupport er udbredt nok til at fortsætte med at skelne New Balance fra et overfyldt og indsnævrende felt.

FAXPOLL: ER DET NYE BALANCE HOVEDTIL FALD?

Hvad synes du? Har meningene i New Balance's strategi, som skitseret i den foregående artikel, mening? Vil de være nok til at beskytte virksomhedens niche eller endda fremme vækst? Hvilke fejl begås der? Hvad ville du gøre anderledes?

1. Tror du generelt, at elementerne i New Balance's strategi, som beskrevet i denne artikel, vil være en succes med at forsvare virksomhedens markedsandel?

(Ja / Nej / Ikke sikker / Andet)

2. Hvilke af følgende strategiske elementer tror du vil være mest (eller mindst) effektive?

(Effektiv / ineffektiv / ikke sikker)

Breddestørrelse

Indenlandsk fremstilling

Just-in-time detailhandel

'Made in the USA' markedsføring tonehøjde

Kvalitetshøjde