Mr. Smith (ikke hans rigtige navn) virkede som en respekteret, succesrig iværksætter. I virkeligheden kørte han et netværk af fidusvirksomheder, hvis eneste formål var at tilsløre moderorganisationen, en familievirksomhed, som han brugte til at overføre mere end en milliard dollars fra finansielle institutioner. (Jeg kan ikke dele flere detaljer, fordi undersøgelsen er i gang.)
Jeg er specialist i svindelpsykologi, der også rådgiver legitime forretningsledere om de komplekse drivkræfter for menneskelig motivation og ydeevne. Selvom jeg ikke har problemer med at skelne de svindlere, jeg undersøger, fra de ledere, jeg rådgiver, kan jeg ikke lade være med at bemærke et par ligheder.
Jeg hjalp med at opbygge en psykologisk profil af Mr. Smith for at hjælpe svindelundersøgere, der arbejdede for at inddrive de penge, han stjal. Jeg lærte hurtigt, at han var intelligent, kreativ og hårdt konkurrencedygtig. Men så var Allen Stanford, den fængslede tidligere administrerende direktør for Stanford International Bank, og Russell Wasendorf Sr., den afskedigede leder af Peregrine Financial Group. Begge var kloge, drevne mænd, der dyrkede omdømme som søjler i deres samfund.
Under Mr. Smiths polerede overflade var der mørkere kræfter i gang. Topkunstnere har tendens til at dele kritiske forstyrrelser i formative forhold, morbid frygt for ydmygelse og dybe følelser af usikkerhed og mindreværd. De forsøger at negere disse interne realiteter ved at opnå magt og rigdom. Alligevel trækker de på gamle reflekser for at lyve, undgå og skjule.
Nogle af nutidens top iværksættere har håndteret psykologiske udfordringer. Tænk på Richard Bransons dysleksi eller Oprah Winfrey's misbrug som barn. Selvfølgelig kanaliserede Branson og Winfrey følelsesmæssig uro i produktive projekter. Derimod handler svindlere som Mr. Smith med ondskab og forræderi.
Men selv svindlere har virksomheder at køre og en velkendt palet af ledelsesproblemer at håndtere. Da mine kolleger og jeg kiggede over sagsdokumenterne, lærte vi om Mr. Smiths uformelle ledelsesstil, hans anfald af irrationel optimisme, hans tendens til at belønne fejl med anden chance og hans kærlighed til meningsløs risikovillighed. Da vi sporede org-diagrammet for hans konglomerat, fandt vi rivalisering mellem Mr. Smiths administrerende direktør, den eneste ikke-relaterede på hans seniorledelsesteam, og senior vicepræsidenten, Mr. Smiths førstefødte og arving tilsyneladende.
Det var en velkendt dynamik i familievirksomheden: COO var en erfaren leder, der var meget utilfreds med at skulle rapportere til SVP, en ung mand, der primært skyldte sit job til sin plads på Smith-stamtræet. Havde dette været et legitimt firma, ville en konsulent som mig måske have brugt disse datapunkter til at designe en effektiv kommandokæde og en levedygtig successionsplan. I hr. Smiths tilfælde hjalp de os med at bringe hans forbrydelser frem i lyset.
Mr. Smiths søn og arving blev til sidst halshugget i en mistænkelig helikopterulykke. Et andet barn overtog virksomheden, men viste sig inkompetent. Mr. Smith var blevet grundigt vanæret og vanæret, da kræft førte ham væk. Til sidst viste frygtene, der kørte ham, alt for ægte.
