'Vinteren er på vej.'
Pam Gallardo og Ian Venation
Dette er det ene blogindlæg, som jeg håber, jeg har helt forkert.
Med Covid-19-virussen en verdensomspændende pandemi, hvis du leder nogen opstart, skal du spørge dig selv: 'Hvad er plan B? Og hvad er der i min redningsbåd? '
Her er et par tanker om at operere i usikkerhed i en pandemi.
Indvirkning
Social isolation og en erklæret national nødsituation har haft en øjeblikkelig indvirkning på industrier, der samler mennesker; konferencer, messer, flyselskaber / krydstogtskibe og alle typer rejser, hotelbranchen, sportsbegivenheder, teater og film, restauranter og skoler. Store virksomheder sender medarbejdere til at arbejde derhjemme. Store detailkæder lukker deres butikker ned. Mens indvirkningen på små virksomheder og arbejdstagere i koncertøkonomien ikke har gjort nyhederne, vil det være værre for dem. De har færre kontantreserver og mindre fejlmargen for at håndtere pludselige nedture. Ringvirkningen og feedbackeffekten af alle disse lukninger vil have stor indflydelse på vores økonomi, da hver branche, der bliver påvirket, sætter folk ud af arbejde, og de fyrede arbejdere køber ikke produkter og tjenester.
Det er ikke længere som normalt i resten af økonomien. Faktisk er det aldrig sket at lukke økonomien for en pandemi. Jeg håber, at jeg har meget forkert, men virkningen af denne virus kan ændre, hvordan vi handler, rejser og arbejder årevis .
Hvis du kører en opstart, er din første prioritet (efter din familie) at beskytte dine medarbejdere og kunder. Men næste spørgsmål er: 'Hvad sker der med min virksomhed?'
De spørgsmål, hver opstart-administrerende direktør skal stille nu, er:
- Hvad er min forbrændingshastighed og landingsbane?
- Hvordan ser din nye forretningsmodel ud?
- Er dette et problem på tre måneder, et år eller tre år?
- Hvad vil mine investorer gøre?
Brændhastighed og startbane
For at besvare det første spørgsmål skal du gøre status over din aktuelle bruttoforbrændingsrate, dvs. hvor mange kontanter du bruger hver måned. Hvor meget er faste udgifter (dem, du ikke kan ændre, dvs. leje?) Og hvor meget er variable udgifter (lønninger, konsulenter, provision, rejser, AWS / Azure-afgifter, forsyninger osv.?).
Se derefter på din faktiske indtægter hver måned - ikke forventet, men realindtægterne kommer hver måned. Hvis du er et firma i et tidligt stadium, kan antallet være nul.
Træk din månedlige brændeforbrændingsfrekvens fra din månedlige indtægt for at få din nettoforbrændingsfrekvens. Hvis du tjener flere penge, end du bruger, har du en positiv pengestrøm. Hvis du er en opstart og har mindre indtægter end dine udgifter, er dette antal negativt og repræsenterer det beløb, som din virksomhed mister ('brænder') hver måned. Se nu på din bankkonto. Se, hvor mange måneder din virksomhed kan overleve at brænde det beløb kontant hver måned. Dette er din landingsbane - hvor lang tid din virksomhed har, før den løber tør for penge. Denne matematik fungerer i et normalt marked.
Verden vendte på hovedet
Desværre er det ikke længere et normalt marked.
Alle dine antagelser om kunder, salgscyklusser og vigtigst af alt indtægter, brændhastighed og landingsbane er ikke længere sande.
Hvis du er en opstart, har du sandsynligvis beregnet din landingsbane til at vare, indtil du hæver din næste finansieringsrunde. Forudsat at der skulle være en næste runde. Det er måske ikke længere sandt.
Hvordan ser min forretningsmodel ud nu?
Da verden i dag ikke længere er den samme som den var for en måned siden, og sandsynligvis vil være værre om en måned fra nu, hvis din forretningsmodel i dag ser ud som den gjorde i begyndelsen af måneden, er du i benægtelse - og muligvis ude af drift.
Start-administrerende direktørers art er at være optimistiske, men du skal hurtigt teste dine antagelser om kunder og indtægter. Hvis du sælger til virksomheder (et B-til-B-marked), er dine kunders salg faldet? Lukker dine kunder de næste par uger? Afskedige folk? I så fald er uanset forventede indtægtsprognoser og salgscyklusestimater ikke længere gyldige. Hvis du sælger direkte til forbrugere (et B-til-C marked) var du på et flersidet marked (forbrugere bruger produktet, men andre betaler dig for deres øjenkugler / data?) Er disse antagelser om betalere stadig korrekte? Hvordan ved du det? Hvad er de nye økonomiske målinger? Tilgodehavender - kom oven på dem. Dage med kontanter tilbage? Du skal finde ud af din faktiske forbrændingshastighed og landingsbane i dette nye miljø nu .
Er dette et problem på tre måneder, et år eller tre år?
Dernæst skal du trække vejret dybt og spørge: 'Er dette et tre-måneders problem, et års problem eller et tre-årigt problem? Kommer nedlukningerne af virksomheder til at blive et midlertidigt skub i økonomien, eller vil de føre USA og Europa ind i en lang recession?
Hvis det kun er tre måneder, er en øjeblikkelig frysning på variabelt forbrug (ansættelser, markedsføring, rejser osv.) I orden. Men hvis effekterne vil genlyde i økonomien længere, skal du begynde at omkonfigurere din virksomhed. Du har brug for en redningsbådestrategi. Det er en fin sætning for at finde ud af, hvilke minimale ting du har brug for for at holde din virksomhed i live, og hvad du skal efterlade.
Et års problem betyder at tage en kniv til din forbrændingshastighed (afskedigelser og eliminering af frynsegoder og programmer for at reducere dine variable udgifter) genforhandle det, der tidligere syntes kunne lide faste udgifter (husleje, leasing af udstyr osv.) Og kun sætte det væsentlige elementer til overlevelse i redningsbåden.
hvad skete der med debbie wahlberg
Hvis du solgte online versus personligt, kan du have en fordel (forudsat at dine kunder stadig er der). Eller du ændrer salgsstrategi.
Uanset hvad dit produkt / dit marked passede sidste måned, er det ikke længere det og skal ændres for at imødekomme den nye normale. Åbner dette nye værdipropositioner eller dræber andre? Ændre produktet?
Og hvis det er et tre-årigt problem? Så er det ikke kun nødvendigt at jette alt, hvad der ikke er vigtigt for at overleve, men det kræver sandsynligvis også en ny forretningsmodel. På kort sigt skal du undersøge, om en del af din forretningsmodel kan orienteres omkring de nye regler for social isolation. Kan dit produkt sælges, leveres eller produceres online? Har det nogle fordele, hvis det leveres på den måde? (Se råd fra Sequoia Capital her .) Hvis ikke, kan dit produkt / din tjeneste placeres som en redningsbåd for andre at køre ud af nedturen?
Planlæg, kommunikere og handle med medfølelse
Revider dine salgsindtægtsmål og produktlinjer, og opret en ny forretningsmodel og driftsplan - og kommuniker dem tydeligt til dine investorer og derefter til dine medarbejdere. Hold folk fokuseret på en opnåelig plan, som de klart forstår. Hvis du er i et stort firma, der overvejer afskedigelser, bør den første mulighed være at skære lønningerne til den højere betalte direktør / medarbejdere for at forsøge at holde de mennesker, der mindst har råd til det, ansat. (Gode ting vil komme til administrerende direktører, der først prøver at redde alle på skibet, før de hopper i redningsbåden.) Hvis / når folk skal afskediges, skal du gøre det med medfølelse. Tilbyd ekstra kompensation. Hvis du i værste fald ser, at du løber tør for kontanter, må du under ingen omstændigheder løbe ned til nul. Gør det rigtige, og få nok kontanter til rådighed til at tilbyde alle mindst to uger i løn.
Dine investorer
Et af de vigtigste elementer i overlevelse er adgang til kapital. Som opstart skal du indse, at dine investorer også spørger sig selv, hvordan denne pandemi vil påvirke deres forretningsmodel. Den kolde hårde sandhed er, at i et nedbrud tripper VC'ere deres tilbud - først bekymrer sig om likviditet i deres sene fase-tilbud, som har de højeste værdiansættelser. Disse startups har typisk meget høje forbrændingshastigheder, og finansiering til dem kan falde ned ad en klint. Du og overlevelsen af din opstart er måske ikke længere deres prioritet, og dine interesser er ikke længere tilpasset. (VC'er, der fortæller dig ellers, er enten naive, ligger gennem tænderne eller ikke tjener deres investorers interesser.) I hver større tilbagegang forsvinder oppustede værdiansættelser, og de få VC'er, der stadig skriver nye checks, finder, at det er et købers marked. (Derfor udtrykket 'gribkapitalister'.)
Investorer med gråt hår kan tilbyde nogle historiske mønstre for nedbrud og genopretning til administrerende direktører, der kører startups i tidlige faser - nogle, der ikke blev født, da styrtet i 1987 ramte, var 10 år gamle under styrtet i 2000 og 18 i det sidste nedbrud af 2008. Husk, at nutidens omstændigheder er forskellige. Dette er ikke et aktiemarked bjørnemarked. Dette er en økonomisk nedlukning, der forårsager et aktiemarkedsmarked.
Data fra det sidste store nedbrud i 2008 havde frørunder genoprettet tidligt, men finansiering på et senere tidspunkt blev kratereret og det tog år at komme sig. (Se figuren nedenfor, der viser kvartalsvise VC - investeringer efter dette nedbrud - en del af dette indlæg fra Tomasz Tunguz.)
Denne gang kan risikoen for venturevirksomheden afhænge af, hvad hedgefonde, investeringsbanker, private equity-virksomheder, statslige formuefonde og store sekundære markedskoncerner gør. Hvis de trækker sig tilbage, vil der være en likviditetsknude til senere opstart (serie B, C ...). For alle nystartede virksomheder på kort sigt bliver vilkårene og værdiansættelserne af aftalen værre, og der vil være færre investorer, der ser på din aftale.
Som start-administrerende direktør skal du vide, om dit bestyrelse vil skrige på dig for ikke radikalt at skære forbrændingshastigheden og komme med en ny forretningsmodel eller råbe på dig for at stoppe med at blive distraheret og holde kursen?
Hvis det er sidstnævnte, vil jeg gerne vide, hvilken hud i spillet de har, hvis de tager fejl. Det er ret let for VC'er at fortælle dig, at de er lige bag dig, når du har brug for en næste runde, indtil de ikke er det. Medmindre dine investorer matcher deres ordrer om 'fuld fart fremad' med et indskud i din bank, er det ikke tid til at blive jernbanetil en brændesats, der ikke kan inddrives.
Forbered dig på en lang kold vinter.
Men husk, ingen vinter varer evigt, og i det plantes smarte grundlæggere og VC'er frøene til den næste generation af startups.
Erfaringer
- Jeg håber, at jeg har meget forkert, men det er mere end sandsynligt, at Covid-19-virusen vil ændre, hvordan vi handler, rejser og arbejder (min indsats er mindst et år og sandsynligvis tre)
- Uanset hvor lang tid du tror, at bedring tager, er det utænkeligt, at du kan have den samme forretningsmodel i dag som for 30 dage siden.
- Sæt tre måneders, et års og tre års nedtidsplaner på plads.
- Gør noget nu.
- Men handle med medfølelse.
- Anerkend at dine investorer vil handle i deres interesser, som måske ikke længere er dine.
