I betragtning af hvad vi ved nu, Jeff Bezos 'bane virker næsten uundgåelig. Grundlæggeren og administrerende direktøren for Amazon har været ubarmhjertig i sin stræben efter at opbygge den mest dominerende, kundefokuserede virksomhed i moderne historie. Det er passende, i betragtning af at han først troede at navngive sit firma Relentless.com.
Når man ser bagud, kan det dog være let at glemme, at ubarmhjertig ikke betød uundgåelig, i det mindste ikke i de tidlige år. Men da Amazons henrettelse begyndte at matche Bezos vision, opstod der en ekstraordinær virksomhed - en, der ændrede vores liv. Bezos forlader sin CEO-rolle som en af de vigtigste forretningsledere i sin generation, efter at have taget sit firma fra nul til næsten $ 1,7 billioner, markedsværdien af Amazon i dag. Undervejs gav manden bag 'The Everything Store' os nogle af de vigtigste lektioner om iværksætteri, innovation og kundeoplevelse. Her er 11 principper, som enhver iværksætter kan lære af Jeff Bezos.
1. Brug fortrydelsesminimeringsrammen.
Da Bezos første gang underholdt ideen om at flytte over hele landet for at starte en online boghandel, brugte han en mental øvelse, han kalder en 'beklagelsesminimeringsramme.' Ideen var at tænke på at blive 80 og se tilbage på hans liv. 'Jeg vil have minimeret antallet af beklagelser, jeg har,' har Bezos forklaret. 'Jeg vidste, at da jeg var 80, ville jeg ikke fortryde at have prøvet dette. Jeg ville ikke fortryde at prøve at deltage i denne ting kaldet internettet, som jeg troede ville være en rigtig stor ting. '
2. Find den rigtige mulighed.
Bezos besluttede først at oprette en internetforretning, ikke en bogforretning. Han havde arbejdet i New York City for D.E. Shaw, investeringsselskabet, da han hørte, at internetbruget voksede med en årlig hastighed på 2.300 procent. Hans matematik var faktisk groft forkert. Internettet voksede med en faktor på 2.300, hvilket betyder, at den faktisk voksede med en hastighed på 230.000 procent. Den matematik fungerede også.
dr jeff ung første kone
Bezos var ikke særlig glad for bøger, men bøger virkede som det bedste valg for at drage fordel af Internets eksplosive vækst. I 1994, det år, Amazon blev lanceret, var kataloget over tilgængelige bøger i tryk effektivt uendeligt med mere end tre millioner titler - en langhaleforretning, der er velegnet til e-tailing. Forsendelse af bøger var også relativt let og ikke frygtelig dyrt. Som et sted at starte, gav ideen bare mening.
3. Vær kunde-besat.
Mange virksomheder forkynder evangeliet om kundefokus. Bezos levede det. 'Den hemmelige sauce fra Amazon - der er flere principper hos Amazon - men den største ting, der har gjort os succesrige, er langtfra obsessivt, tvangsmæssigt fokus på kunden,' sagde Bezos til David Rubenstein i et interview i 2018 på Economic Club of Washington, DC
Han talte ikke om feel-good service. Det handlede mere om at skabe en virksomhed, som folk ikke kunne leve uden. 'Fra begyndelsen har vores fokus været på at tilbyde vores kunder overbevisende værdi,' skrev han i Amazons brev fra 1997 til aktionærerne.
'Overbevisende' betød også klart. Et ofte citeret eksempel var Bezos insistering på, at teamet for hvert nyt produkt skriver et memo på seks sider og inkluderer en pressemeddelelse. 'Vi laver ikke PowerPoint (eller andre diasorienterede) præsentationer hos Amazon,' skrev Bezos engang. 'I stedet skriver vi fortællende strukturerede memoer på seks sider. Vi læser lydløst en i begyndelsen af hvert møde i en slags 'studiehal'. ''
Bezos mener, at formatets fortællingsstil tydeliggør strategien, og at ved at skrive pressemeddelelsen i starten blev teamet tvunget til at tænke over, hvad de gjorde gennem linsen fra kundens første møde med produktet.
4. Lad din værdi overstige alle omkostninger.
I de tidlige dage af e-tailing var bestilling af noget online en frygtelig oplevelse for både sælgere og købere. Kun omkring en tredjedel af husstandene havde computere, og de var langsomme. Endnu færre af disse husstande havde internetadgang. De websteder, der eksisterede, var bare dårlige.
Hvis du skulle overtale nogen til at komme på en computer, ringe op til en internetforbindelse og købe, havde du bedre tilbud om noget, de ikke kunne få andre steder. Oplevelsen skulle skabe nok værdi - ved at tilbyde lave priser, ubegrænset udvalg og fejlfri opfyldelse - til at det ville overvinde de tidlige barrierer ved køb online.
Selv da internettet blev lettere at få adgang til, forblev spørgsmålet: Gør dit websted dine kunders liv lettere eller bedre på en konkret måde? I så fald køber de sandsynligvis næsten alt fra dig. I Amazons tilfælde er det næsten præcis, hvad der skete.
5. Frygt kunder, ikke konkurrenter.
Vær ikke bange for vores konkurrenter, for de vil aldrig sende os penge, fortalte Bezos engang sit hold. 'Vær bange for vores kunder, for det er de mennesker, der har pengene.' Med andre ord skal du fokusere på din bekymring, hvor det virkelig betyder noget.
6 Fokuser på lang sigt.
I 1997 var Amazon stadig et relativt lille firma. Det betjente ca. 1,5 millioner kunder. Bezos 'aktionærbrev det år sendte et signal til Wall Street om, at han ikke var ligeglad med kvartalsindtjening, et træk, som virksomheden villigt ville demonstrere i årevis.
'Vi mener, at et grundlæggende mål for vores succes vil være den aktionærværdi, vi skaber på lang sigt,' skrev Bezos. 'Denne værdi vil være et direkte resultat af vores evne til at udvide og styrke vores nuværende markedsledende position.'
Prime er et godt eksempel. Da den blev lanceret i 2005, kostede den $ 79 om året og tilbød gratis to-dages forsendelse. Bezos ville senere skrive: 'Vi ønsker, at Prime skal være en så god værdi, at du vil være uansvarlig for ikke at være medlem.' '
hvorfor forlod kate Andy på livet under nul
Det var dyrt at erhverve alle disse medlemmer til den relativt beskedne pris. De, der var villige til at betale så mange penge, var sandsynligvis gentagne kunder, der købte en masse ting, hvilket betyder, at forsendelsesomkostninger hurtigt kunne overstige prisen på medlemskabet. Det var meningen. Springene i salget, selvom det betød at tabe penge på kort sigt, ville føde den større plan. Og det gjorde de. I lang tid geninvesterede Amazon næsten alt tilbage i virksomheden og favoriserede vækst frem for overskud. Wall Street klagede. Bezos var ligeglad.
7. Før svinghjulet.
Bøger skulle altid være kun begyndelsen. For at tiltrække flere kunder planlagde Bezos at have et stort udvalg af produkter til lave priser og med god kundeservice. At øge antallet af kunder ville tiltrække tredjepartssælgere til platformen, hvilket ville øge udvalget af produkter, hvilket ville tiltrække endnu flere kunder osv. Jo flere produkter Amazon solgte, jo mere effektive blev dets processer og systemer. Jo højere salgsmængde, jo bedre priser kunne det få fra leverandører, og jo bedre kunne det afsætte de lavere omkostninger til vækst. Amazon opfandt ikke svinghjulet - Walmart har også brugt det som et funktionsprincip - men Bezos & Co. fik det bestemt til at dreje hurtigere.
8. Lej for intensitet.
Vil du have missionærer eller lejesoldater? Det er spørgsmålet. 'Hvordan ansætter du store mennesker og forhindrer dem i at rejse?' Spørger Bezos. 'Ved først og fremmest at give dem en stor mission - noget der har et virkeligt formål, der har betydning.'
9. Beskyt din kultur.
Amazons banebrydende virksomhedskultur er ingen hemmelighed. Der er historier om uendelige timer, brutale arbejdsforhold og et miljø, der skubber folk ud over deres grænser. 'Næsten alle, jeg arbejdede med, så jeg græde ved deres skrivebord,' fortalte en tidligere medarbejder New York Times til en 2015-eksponering. Samtidig tiltrækker Amazon fortsat talentfulde mennesker, der har bygget produkter og tjenester, der har haft en enorm indflydelse på verden. 'Vi hævder aldrig, at vores tilgang er den rigtige - bare at den er vores - og i løbet af de sidste to årtier har vi samlet en stor gruppe ligesindede,' skrev Bezos til investorer i 2016.
For enhver kritik, du måtte komme med om Amazons intense kultur, har Bezos ret, når han siger, at kultur skabes langsomt over tid af folket og af begivenheder - af historierne om tidligere succes og fiasko, der bliver en dyb del af virksomhedens historie . ' Det vigtige er at anerkende denne historie og beskytte den nøje.
10. Ved, hvilken slags beslutning du tager.
Amazon opdeler de beslutninger, det har brug for at tage, i to typer. 'Der er beslutninger, der er irreversible og meget konsekvente; vi kalder dem envejsdøre eller type 2-beslutninger, ”forklarer Bezos i Opfinde og vandre , en samling af hans skrifter.
Bezos har beskrevet sin rolle som 'Chief Slowdown Officer', og i Type 2-sager leder han altid efter mere information, da beslutningen er meget vigtig, og når den først er taget, er der ingen vej tilbage. De fleste beslutninger, siger Bezos, er tovejsdøre eller type 1-beslutninger. Disse har mindre konsekvenser. Foretag det forkerte valg, så kan du gå tilbage. Problemet, siger han, er at forvirre de to og tage for lang tid at træffe Type 1-beslutninger.
'Er det en envejsdør eller en tovejsdør?' Spørger Bezos. 'Hvis det er en tovejsdør, skal du træffe beslutningen med et lille hold eller endda en person med høj dom. Tag beslutningen. ' At forvirre de to typer beslutninger er noget, som enhver iværksætter bør undgå.
charlie rowe 2014 full body
11. Lyt til dine kritikere - men ikke for meget.
Folk, der er på mission, forventer kritik. 'Hvis du ikke har råd til at blive misforstået, skal du ikke gøre noget nyt eller innovativt,' siger Bezos. Han tilbyder også en vis indsigt i håndtering af kritik. 'Se først i et spejl og beslut, om dine kritikere har ret,' siger Bezos. 'Hvis de har ret, skal du ændre det.'
Nogle gange gør Amazon det. Vilificeret over lønsatser i lagre satte det en minimumsløn på $ 15 / time i 2018. Et mindre eksempel: I 2009 distribuerede Amazon ulovligt eksemplarer af George Orwells 1984 . Da virksomheden blev underrettet om problemet, slettede virksomheden fjernede kopier fra brugernes Kindles. Amazon gjorde til sidst det rigtigt ved at tilbyde kunderne en ny kopi af bogen eller $ 30 sammen med en mea culpa. 'Dette er en undskyldning for den måde, vi tidligere håndterede ulovligt solgte eksemplarer af 1984 og andre romaner på Kindle, ”fortalte Bezos kunder. 'Vores' løsning 'på problemet var dum, tankeløs og smertefuldt i tråd med vores principper. Det er helt selvforskyldt, og vi fortjener den kritik, vi har modtaget. '
