Økonomien er notorisk cyklisk. Den udvidede kraftigt i 1990'erne og nåede en højdepunktsvækst på 7,3 procent i fjerde kvartal (4. kvartal) i 1999. Derefter faldt væksten til 1 procent i 1. kvartal 2000 og ramte en negativ vækstrate på -0,5 procent inden 3. kvartal samme år. Vækst forblev anæmisk indtil slutningen af 2003, men har siden ikke svaret til 'irrationel udmattelse', da Alan Greenspan, den afgående formand for Federal Reserve, markerede markedsadfærd sent i 1996. Udvidelser og sammentrækninger er således en normal del af det økonomiske liv; de fleste virksomheder udvider sig i gode tider og trækker noget sammen i dårlige tider. Ikke overraskende viser et kig på forretningslitteraturen i slutningen af 1990'erne snesevis af artikler, der beskæftiger sig med 'ekspansionsproblemer', og hvordan man håndterer dem. I 2005 og 2006 var sådanne artikler iøjnefaldende ved fravær. I stedet dukkede der her og der op en artikel, der antydede, hvordan en virksomhed muligvis planlægger at udløse sin egen vækst.
Forretningsudvidelse har således to aspekter. Den ene planlægges og styres omhyggeligt på virksomhedsejerens initiativ. Den anden, som kan være meget mere problematisk, er pludselig og ufrivillig ekspansion, der simpelthen sker af forskellige årsager - blandt dem økonomisk ekspansion eller simpelthen fordi virksomheden fangede markedets øje med et nyt produkt eller en ny tjeneste. Omhyggelig styring af sådan lykke kan være endnu vigtigere end planlagt vækst. Lidt overraskende for lægmanden opregner Small Business Administration 'uventet vækst' som en af 10 årsager til forretningssvigt. Ekspansion medfører risici, hvad enten det er planlagt eller ufrivilligt.
PLANLAGT UDVIDELSE
Især i små virksomheder ønsker ikke alle ejere at udvide - nogle gange fordi de startede deres lille virksomhed netop for at opretholde det, de i første omgang ønskede at have: tæt kontakt med kunder, medarbejdere eller selve produktet / tjenesten, fri for byrderne administrativ ledelse og den autonomi, som enkeltmandsvirksomhed ofte giver. De, der planlægger ekspansion, har tendens til at have en anden vision for virksomheden, hvor 'lillehed' ikke i sig selv er et mål, men et nødvendigt udgangspunkt. Andre planlægger at udvide, fordi selve logikken i virksomheden indikerer, at en større størrelse er ønskelig for at opnå virksomhedens fulde potentiale. Hver situation er selvfølgelig unik, men i store træk involverer metoderne stort set den ene eller den anden af følgende handlingskategorier: 1) sælge mere af det samme, 2) udvide sortimentet af solgte produkter eller tjenester, 3) sælge noget meget andet og / eller 4) ændre det underliggende forretningskoncept. Disse strategier er anført nogenlunde i den rækkefølge, som de fleste små virksomheder anser dem for. Når vi bevæger os fra 1 til 4, er hvert trin vanskeligere og kræver mere omfattende ændringer og større investeringer.
hvor gammel er james starks
Hver strategi indebærer selvfølgelig yderligere alternativer, hvoraf nogle kan være ret risikable. Som et eksempel, det første valg, at sælge mere af det samme , kan involvere en eller en kombination af følgende: a) regional udvidelse af afsætningsmuligheder, b) betydelig udvidelse af produktionsfaciliteter, c) lodret integration, hvorved mere af produktet fremstilles internt, d) modernisering af distributionssystemet og mere .
I en af de få nylige artikler om planlagt udvidelse skriver Julie Monahan Iværksætter , viser syv udvidelsesstrategier med meget lignende karakteristika. Disse er 1) introduktion af et nyt produkt, 2) føring af eksisterende produkt til et nyt marked, 3) licensering af produktet, som andre kan fremstille, 4) start af en kæde, 5) omdannelse af forretningen til en franchise, 6) vækst gennem opkøb eller fusion, og 7) søger udenlandske markeder.
I det væsentlige er planlagt udvidelse - især en baseret på mere komplekse strategier - stort set det samme som at starte en virksomhed fra bunden med den undtagelse, at en kørende virksomhed giver ejeren et minimumsgrundlag, hvorfra man kan starte. Vigtige administrative strukturer er allerede på plads - selvom de skal udvides. Af disse grunde er de samme økonomiske, planlægnings- og forretningsfærdigheder nødvendige, som det var nødvendigt for at grundlægge den oprindelige forretning. I det hele taget vil virksomhedsejere, der holder sig tættest på deres oplevelse, have de færreste beklagelser.
HÅNDTERING AF UVENTET VÆKST
Sammen med meget positiv forstærkning medfører uventet vækst også fare: det er overflod. Medmindre det holdes i skak, kan det føre til skødesløse beslutninger og en midlertidig lempelse af netop de discipliner, der i første omgang gjorde virksomheden vellykket. Af denne grund anbefaler ledelseseksperter forsigtighed, når salget pludselig stiger. Desuden er uventet vækst en udfordring, der kan være uundgåelig: virksomheden, der bevidst vælger ikke at reagere på en stærk efterspørgsel, kan derfor blive efterladt og finde sig i at trække sig sammen. Vækst skal styres. Paul Hawken i sin populære bog, At dyrke en virksomhed [Simon og Schuster, 1986] siger, at problemer er normale for forretningen. 'Hvad er forskellen mellem en god forretning og en dårlig forretning?' Spørger Hawken. 'En god forretning har interessante problemer,' svarer han, 'en dårlig forretning har kedelige.' Uventet vækst er et forretningsproblem, men det er et 'interessant problem'. De fleste virksomhedsejere vil hellere have vækst end tomme butikker eller lydløse telefoner.
er garver braungardts bror homoseksuel
Den største udfordring ved stigende vækst har tendens til at være økonomisk. Kapacitet skal muligvis udvides, og penge skal bruges til at købe lagerbeholdning langt over normale niveauer. Kapital til begge formål kan være vanskelig at finde - eller dyr at låne. I serviceydende virksomheder skal nye ansatte ansættes hurtigt og så hurtigt uddannet. Samtidig kan virksomheden muligvis ganske nøjagtigt beregne sine umiddelbare økonomiske behov, men være mindre i stand til at vurdere den pludselige efterspørgsel. Vil det fortsætte? Er dette et glimt? Virksomhedsejeren skal bevare en vis ædruelighed og se på situationen - som kan omfatte at tale med mange mennesker - inden han beslutter at investere.
De fleste forretningssvigt på grund af uventet vækst udløses af pengestrømsproblemer. Virksomheden vil have et stort salg og et stort overskud, men kontanter i hånden kan være utilstrækkelige på grund af tidsforsinkelsen mellem salg og kontantindsamling fra kunden. Kunder forventer at købe på kredit; kommercielle kunder kan være forsinkede med at betale. I en hurtig vækstsituation har kontantindtægter under alle omstændigheder tendens til at forsinke salg og leverancer. Hvis væksten fortsætter med at ekspandere, kan virksomheden muligvis ikke være i stand til at betale regninger, selvom den har mere end tilstrækkelige ressourcer, der kommer ind senere. Dette kan føre til konkurser.
Føjet til potentielle pengestrømsproblemer er et væld af andre ledelsesmæssige problemer, der kan opstå simpelthen fordi virksomheden opererer nu i større hastighed med flere mennesker (mange endnu ikke fuldt uddannede) og en stresset ledelse, der mindre sandsynligt har tid til at undersøge finansielle kontrolsystemer, der på sin side kan blive overbeskattet. Nogle problemer forårsaget af intens aktivitet kan muligvis dukke op senere for at skabe problemer. Kundeservice kan således forsømmes, og brand equity kan blive beskadiget som en konsekvens. Mindre uenigheder - måske endda ganske enkelt temperamentsfulde forskelle - kan intensivere til direkte uenigheder og delte loyaliteter indeni. Ejeren af den lille virksomhed, der er vant til en praktisk operation, kan finde sig selv skubbet ind i en langt mere fjern og virksomhedsrolle uden tilstrækkelig forberedelse eller vilje til at ændre sig.
Problemer af denne art har ingen enkel eller enkelt formel løsning. Ledelseseksperter rådgiver universelt en 'gå det langsom' tilgang til situationen, opretholdelse af etablerede discipliner, åbenhed og fleksibilitet i møderne med problemer, tæt arbejde med medarbejderne, inddragelse af eksperthjælp og brug af dens anbefalinger og om nødvendigt 'efterladelse af penge på bordet 'i dag, så det sikkert kan afhentes i morgen.
VÆLGER IKKE AT VÆXE
I betragtning af dynamikken i bestemte markeder kan valg af ikke at vokse nogle gange være en anden måde at beslutte at lukke virksomheden på. Oftest forbliver et rigt udvalg af alternativer åbent - hvilket giver virksomheden mulighed for at forblive lille, faktisk for at øge sit omdømme og dets overskud i processen. En sådan tilpasningsevne kræver imidlertid også handling.
Uvelkommen hurtig vækst er faktisk bare endnu en forretningsudfordring, der ligner det pludselige udseende af en formidabel konkurrent. Mange succesrige virksomheder tilpasser sig for at forblive små. Uvægerligt vil de dog også ændre sig. For eksempel kan ledelsen beslutte, at snarere end at forsøge at håndtere den nye efterspørgsel, vil den skære ned på sin produktlinje og beholde en del af den i en ny niche. Justeringen af virksomheden kan tage form af at koncentrere sig om en slags kunder, fx husstandsmarkedet, mens virksomheden tidligere også har arbejdet med virksomheder. Det kan betyde, at man opholder sig i den høje ende af et marked og omplacerer virksomheden i overensstemmelse hermed (gennem ændret reklame, skiltning, salgsstrategi), mens man lader andre betjene de større, men billigere segmenter.
Analogien med konkurrencen er velegnet i denne situation, fordi den lille virksomhed, der ikke er villig til at sælge et pludselig populært produkt i meget større mængde vilje se konkurrence. Den nye efterspørgsel vil skabe sit eget udvidede udbud. De nye leverandører vil derefter trække forretning fra det tilbageholdende bagud, medmindre virksomheden tilpasser sig ved differentiering efter de linjer, der er skitseret ovenfor.
sang joong ki nettoværdi
BIBLIOGRAFI
Koppel, Nathan. 'Churn: Expansion's mørke ulempe.' New Jersey Law Journal . 14. marts 2005.
McCoy-Pinderhughes, Paula. 'Kapitaludvidelse.' Black Enterprise . December 2000.
Monahan, Julie. 'Alle systemer vokser.' Iværksætter . Marts 2005.
Morrow, Aubrey. 'Hvilke skridt skal man tage for at finansiere ekspansion.' San Diego Business Journal . 25. august 2003.
U.S. Small Business Administration. 'Data om fast størrelse.' Ledig fra http://www.sba.gov/advo/research/data.html . Hentet 19. januar 2006.
Vinrum, Laurence G. Hurtig vækst: hvordan man opnår det, hvordan man opretholder det . Dearborn, 2001.
