Den mest enkle definition af tværfunktionelle teams (eller CFT'er) er grupper, der består af mennesker fra forskellige funktionelle områder inden for en virksomhed - for eksempel marketing, teknik, salg og menneskelige ressourcer. Disse hold har mange former, men de er ofte oprettet som arbejdsgrupper, der er designet til at træffe beslutninger på et lavere niveau, end det er almindeligt i en given virksomhed. De kan enten være en virksomheds primære form for organisationsstruktur, eller de kan eksistere ud over virksomhedens vigtigste hierarkiske struktur.
Tværfunktionelle teams er blevet mere populære i de seneste år af tre primære årsager: de forbedrer koordination og integration, spænder over organisatoriske grænser og reducerer produktionscyklustiden i udviklingen af nye produkter. At bringe mennesker sammen fra forskellige discipliner kan forbedre problemløsningen og føre til en mere grundig beslutningstagning. Holdene fremmer en ånd af samarbejde, der kan gøre det lettere at nå kundetilfredshed og virksomhedsmål på samme tid.
hvem er melissa molinaro mand
Tværfunktionelle hold er ikke nye. Northwestern Mutual Life-forsikringsselskab var banebrydende for deres anvendelse i 1950'erne, da administrerende direktør for virksomheden samlede mennesker fra de økonomiske, investerings-, aktuarmæssige og andre afdelinger for at undersøge den indflydelse, computere ville have på erhvervslivet. Som et resultat af den første CFT var Northwestern blandt de første virksomheder i landet, der oprettede en informationssystemafdeling, der gav virksomheden en stor konkurrencemæssig fordel efterhånden som computere blev populære. Virksomheden er nu afhængig af tværfunktionelle hold i næsten alle aspekter af sin organisation. Baseret på succeshistorier som denne voksede CFT'er langsomt i popularitet gennem 1960'erne og 1970'erne, før de eksploderede i popularitet i 1980'erne, da hurtigere produktionstid og øget organisatorisk ydeevne blev kritisk i næsten alle brancher.
Tværfunktionelle hold ligner konventionelle arbejdshold, men de adskiller sig på flere vigtige måder. For det første er de normalt sammensat af medlemmer, der har konkurrerende loyalitet og forpligtelser over for deres primære underenhed i virksomheden (for eksempel har en marketingperson, der tjener i et tværfunktionelt team, stærke bånd til hans eller hendes hjemmeafdeling, der kan være i konflikt med rollen han eller hun bliver bedt om at spille på CFT). For det andet er det i virksomheder, hvor CFT'er bruges på deltid i modsætning til en permanent organisationsstruktur, ofte midlertidige grupper, der er organiseret til et vigtigt formål, hvilket betyder, at gruppemedlemmer ofte er under stort pres. På disse midlertidige hold er den tidlige udvikling af stabil og effektiv gruppeinteraktion afgørende. Endelig holdes CFT ofte højere præstationsstandarder end konventionelle hold. Det forventes ikke kun, at de udfører en opgave eller producerer et produkt, de forventes også at reducere cyklustiden, skabe viden om CFT-processen og formidle denne viden i hele organisationen.
For at tværfunktionelle teams skal lykkes, er der identificeret flere faktorer, der er afgørende:
- Teammedlemmer skal være åbne og meget motiverede.
- Teammedlemmer skal komme fra de korrekte funktionsområder.
- En stærk teamleder med fremragende kommunikationsevner og en autoritetsposition er nødvendig.
- Holdet skal have både myndighed og ansvarlighed til at udføre den mission, det er givet.
- Ledelsen skal levere tilstrækkelige ressourcer og støtte til holdet, både moralsk og økonomisk.
- Der skal være tilstrækkelig kommunikation.
Uden et af disse elementer kæmper ethvert tværfunktionelt hold en opadgående kamp for at få succes.
Tværfunktionelle hold og ny produktudvikling
Mange virksomheder har været i stand til at bruge tværfunktionelle teams til at reducere cyklustiden i udviklingen af nye produkter. Som et resultat er CFT'er blevet et almindeligt værktøj til udvikling af nye produkter hos mange virksomheder, især inden for brancher, hvor hurtige ændringer og innovation er normen. CFT'er har vist fleksibiliteten til at tilpasse sig skiftende markedsbehov og evnen til hurtigere at udvikle innovative produkter.
Tidligere betød udvikling af nyt produkt altid at indsamle data sekventielt fra en række afdelinger, før et nyt produkt fik grønt lys. For det første ville ideen blive konceptualiseret. Derefter ville det blive afleveret til marketingafdelingen, som ville foretage markedsundersøgelser for at se, om produktet var levedygtigt. Produktet sendes muligvis videre til salgsafdelingen, som bliver bedt om at oprette et salgsoverslag. Derfra ville ideen gå videre til teknik eller fremstilling, som ville bestemme omkostningerne ved at producere produktet. Endelig, med alle disse tal samlet i løbet af måneder eller endda år, flyttede produktet til et eksekutivudvalg, der enten godkendte eller dræbte projektet. På det tidspunkt var markedsforholdene undertiden skiftet tilstrækkeligt til at gøre produktet forældet.
Tværfunktionelle hold eliminerer 'kast det over muren' -mentaliteten, der sender et produkt fra afdeling til afdeling. I stedet for ville et medlem af hvert af de ovennævnte funktionelle områder have en repræsentant i det nye produktteam. Teammedlemmer lærte om det nye produkt på samme tid og begyndte at arbejde på estimater sammen. Hvis en del af produktet simpelthen ikke kunne fremstilles billigt nok, kunne teammedlemmen fra dette område straks sætte sig ned med ingeniørrepræsentanten og komme med en ny produktionsmetode. De to kunne derefter mødes med medlemmerne af marketing- og salgsteamet og diskutere nye måder at placere produktet på markedet. Resultatet, siger fortalere, er et meget forbedret produkt, der produceres og frigives på markedet på langt kortere tid end opnået ved hjælp af traditionelle metoder.
Oprettelse af et tværfunktionelt hold
Sætte mål
Når CFT'er først indkaldes, kan konflikt være resultatet. Der er en god chance for, at nogle af medlemmerne af det nye hold tidligere har bumpet hoveder, når deres funktionelle områder kolliderede over et projekt. Derudover kan nogle CFT-medlemmer måske tro, at deres specialområde er det vigtigste i holdet og således antager en oppustet følelse af værdi for holdet. Endelig, da CFT ofte samler mennesker, der har meget forskellige rækker i organisationshierarkiet, kan der være magtspil af medlemmer, der er højtstående medarbejdere uden for holdet, men som faktisk er mindre vigtige interessenter i holdet. Disse højtstående teammedlemmer kan forsøge at udøve autoritet over holdet i en situation, hvor de skal henvise til lavere rangmedlemmer.
Den bedste måde at løse disse konflikter på er at sætte klare mål for holdet. Det er vigtigt at starte med et generelt mål, såsom at forbedre kvaliteten, men mere specifikke mål bør sættes næsten med det samme for at give gruppen en fælles bånd og sikre, at alle arbejder sammen mod målet. Mål er lettere at fastslå, hvis der er udført forskning af nogen i organisationen, inden holdet indkaldes. Dette giver holdet mulighed for at hoppe lige ind i målsætning og problemløsning uden at blive fast i baggrundsforskning.
Når man sætter mål, er det vigtigt klart at definere det problem, der skal løses, ikke den løsning, der skal opnås. Hvis den ønskede løsning holdes nede ved resultatet, bliver gruppens fokus for snævert - række muligheder er indsnævret til at passe til den løsning, før teamet selv begynder sit arbejde. Når teamet sætter mål, skal det også afgøre, om der er driftsgrænser, det står over for. Er der f.eks. Tids- eller budgetbegrænsninger, der skal overvejes? Er der nogle løsninger, der er anset for uønskede af virksomhedens ledere? Holdet skal anerkende disse begrænsninger og omgå dem, hvis det håber at få succes med at nå sit mål.
Den sidste ting, der skal gøres, når målsætningen er at sikre sig at identificere vigtige indbyrdes afhængigheder på holdet - er et teammedlem nødt til at afslutte sin del af projektet, før et andet teammedlem kan komme i gang? Det er vigtigt at kende disse sekventielle trin, før et hold kommer for dybt ind i sit projekt.
Arbejd med vigtige interessenter
Interessenter er de mennesker, der kan drage fordel eller tabe af teamets arbejde. Hver interessent skal være repræsenteret i holdet, og det er disse interessenter, der kan skabe eller bryde holdet. For eksempel, hvis en nøgleafdelingschef ikke mener, at teamet er nødvendigt, kan han eller hun afholde sine bedste medarbejdere fra at deltage i teamet og fratage holdet ressourcer. Eller den afdelingsleder kan vælge at ignorere teamets arbejde og drive forretning som normalt, fordi teamet truer hans eller hendes traditionelle rolle i virksomheden. Det er op til virksomhedsejerskabet, ledelsen og de vigtigste CFT-medlemmer at få alle interessenter til at forstå vigtigheden af teamet og dets formål og prioriteter.
Kunder, hvad enten de er interne eller eksterne, er også interessenter. Hold bør bruge den maksimalt tilladte tid på at interagere med kunderne for at lære deres behov og hvilke resultater de forventer af teamet. Nogle CFT'er finder det fungerer bedst, hvis en person er navngivet til at fungere som kundeforbindelse, fordi det gør det lettere for kunderne at give teamet feedback, og det giver holdet mulighed for at få en person til at gennemgå træning i kundestyringsfærdigheder. Andre virksomheder har haft succes med at lade kunder enten slutte sig til teamet eller deltage i teammøder som observatør.
Når du identificerer alle interessenter, skal du bestemme, hvilket repræsentationsniveau de har brug for i teamet. Nogle grupper har brug for faste medlemmer, andre behøver kun at deltage i visse områder af projektet. Kommuniker med alle interessenter og andre i virksomheden, der er berørt af teamets arbejde. Forår ikke overraskelser - dette vil gøre folk modstandsdygtige over for det arbejde, som holdet forsøger at opnå. Kommunikationstrin bør besluttes på forhånd og planlægges så nøje som enhver anden del af projektet.
Northwestern Mutual Life, en af lederne i CFT'er, har udvidet interessentideen. Når det plejede at skabe en CFT, fulgte Northwestern den traditionelle model og udnævnte kun de mennesker, hvis roller var afgørende for den aktuelle proces. Det er ikke længere tilfældet. Nu eksperimenterer Northwestern med at udpege en person til hver CFT, der slet ikke er en interessent. Colleen Stenholt, direktør for menneskelige ressourcer i Northwestern, blev citeret i Få resultater magasinet sagde, at 'Et af vores mål er at bryde ud af kassen, og interessenterne er de mennesker, der byggede kassen.' Hun fortsatte med at bemærke, at udenforstående er ønskelige, fordi de ikke er låst fast i en etableret tankegang og ofte således er i stand til at bringe et nyt perspektiv på et problem.
Deal med teamkonflikt
CFT'er står ofte over for regelmæssige konfliktsituationer. Dette gælder især for tværfunktionelle hold, der er relativt nye. Virksomhedsejere og ledere skal dog være opmærksomme på, at der kan tages vigtige skridt til at styre og reducere konflikter, herunder:
- Giv alle teammedlemmer træning i konfliktløsning. Konflikter kan have værdi, hvis de styres ordentligt, så det er nødvendigt at forbedre teammedlemmernes lytte- og konsensusopbygningsfærdigheder.
- Sørg for, at virksomhedens personalepersonale er involveret i teambuilding-processen for at hjælpe med at undervise i facilitering og gruppedynamikfærdigheder.
- Se bort fra hvert gruppemedlems rang eller opfattede status, og hold standarder, der sætter værdi på, hvad hvert teammedlem bringer til CFT.
- Find teammedlemmerne sammen. At sætte teammedlemmer sammen hver dag styrker kommunikationen og nedbryder barrierer.
Tværfunktionelle hold og små virksomheder
Mange mennesker tror, at tværfunktionelle teams kun har succes i store virksomheder. Konventionel visdom dikterer, at små virksomheder sandsynligvis allerede opererer tværfunktionelt af nødvendighed - dvs. virksomheden er så lille, at folk skal udføre flere opgaver og arbejde sammen med alle andre i virksomheden. Selvom det kan være tilfældet i opstartsoperationer, er det bestemt ikke tilfældet for de fleste små virksomheder. De fleste små operationer skal veje fordele og ulemper ligesom deres større kolleger, når de beslutter, om de vil bruge CFT eller ej. Dem, der har valgt at vedtage CFT'er, har stort set været tilfredse med resultaterne.
For eksempel, Få resultater magasinet dokumenterede brugen af CFT'er af Reprint Management Services i Lancaster, Pennsylvania, en lille virksomhed med færre end 30 ansatte. Ejeren af virksomheden arrangerede oprindeligt sit firma i funktionelle enheder, men fandt ud af, at han havde et underligt udvalg af medarbejdere tilbage, der ikke passede ind i nogen af de eksisterende hold. Som et resultat oprettede han et permanent tværfunktionelt team til at håndtere specielle projekter i virksomheden. Resultaterne var øjeblikkelige og imponerende. Han hævdede, at siden vedtagelsen af det tværfunktionelle holdkoncept:
- Medarbejdere i supportroller er mere bekymrede over fortjeneste og måder at øge salget på. De indser nu, at jo mere virksomheden lykkes, jo mere har de direkte fordel.
- Folk kommunikerer mere åbent og er mere hjælpsomme over for hinanden. Der er en langt større følelse af teamwork i stedet for at hver person ser ud til nummer et.
- Medarbejdernes færdigheder til problemløsning er forbedret dramatisk, og det er lettere at skabe konsensus om en given løsning.
- Folk er mere tilbøjelige til at tale op og påpege problemer. Før CFT var folk mere tilbøjelige til at være passive og stille og begrundede, at problemet ikke var deres ansvar.
- Folk erkender, at der er styrke i mangfoldighed - at ikke alle skal være enige om et spørgsmål. De ved, at de bliver forstået, men at nogle mennesker stadig vælger at være uenige med dem, og at sådanne forskelle er acceptable.
Medarbejdere har også draget fordel af CFT-arrangementet. Medarbejdere forstår nu de forskellige processer, der forekommer i hele organisationen og forstår sammenhængen mellem forskellige funktionelle områder. I stedet for kun at se på deres ene 'silo' af operationer, ser medarbejderne nu det store billede. Ifølge CFT-tilhængere forbedrer deltagende medarbejdere ofte deres interpersonelle og problemløsende færdigheder, hvilket gør dem til bedre medarbejdere og gør dem mere attraktive på jobmarkedet, hvis de vælger at forfølge andre muligheder. Endelig siger fortalere, at medarbejdere er mindre tilbøjelige til at kede sig med deres eget job, når de får mulighed for at lære nye færdigheder på CFT.
KOMPENSATION OG Tværfunktionelle hold
Det overordnede mål for tværfunktionelle teams er øget organisatorisk overskud gennem teamwork. Som et resultat har virksomheder været nødt til at udvikle nye kompensationssystemer for at belønne medlemmer af tværfunktionelle teams. Et eksempel på dette er teamincitamentsaflønning. I stedet for individuelle meritforhøjelser tjener teammedlemmer i stedet belønninger baseret på den samlede teampræstation. Incitamentpuljen finansieres af øget overskud og nye forretninger, der oprettes som et resultat af brug af teams. Det kompensationsbeløb, der kan optjenes i teamincitamentsmodellen, er faktisk langt større end det, der kan opnås i det standardiserede individuelle meritlønssystem.
Et andet system, der har vist sig populært i organisationer, der bruger CFT'er, er systemet kaldet Pay for Applied Services (PAS). Under dette system får medarbejdere, der lærer og anvender nye færdigheder, deres grundløn forhøjet. Derudover er præstationsbonuser tilgængelige, hvis deres hold og virksomheden klarer sig bedre end forventet. PAS fungerer på denne måde: medarbejdere identificerer deres 'primære tjeneste', dvs. deres grundlæggende jobkompetence eller titel. Denne primære tjeneste bestemmer personens startløn. Et løninterval bestemmes for alle mennesker, der leverer den primære service, lige fra startniveau til maksimum baseret på erfaring og ydeevne. Medarbejdere kan øge deres løn på den traditionelle måde ved at få stigninger inden for deres serviceområde, eller de kan lære nye tjenester og kvalificere sig til bonusser eller forhøjelser. Ud over individuelle forhøjelser kan medarbejdere optjene teamincitamentbonusser, der udgør op til 10 procent af basislønnen. Teamincitamenter udbetales en gang om året.
TILBAGE TIL Tværfunktionelle hold
Tværfunktionelle teams er blevet en integreret del af forretningslandskabet i mange brancher i de senere år. Men observatører påpeger, at deres anvendelse kan have utilsigtede ulemper, hvis virksomheder ikke er opmærksomme.
For eksempel bemærker analytikere, at CFT faktisk kan begrænse teammedlemmernes professionelle vækst, fordi de har et snævert fokus på et område. Som et resultat har nogle virksomheder haft succes ved at ryste tingene op med jævne mellemrum. Efter to års tjeneste i det samme team kan teammedlemmer kede sig og føle, at de kun lærer om klienterne eller de forretningskategorier, der håndteres af deres team. Løsningen? Teammedlemmer skal roteres til andre hold med jævne mellemrum. Dette kan hjælpe med at forhindre en følelse af stagnation og hjælpe med at holde de innovative aspekter af det tværfunktionelle hold i live med nye medlemmer.
Nogle virksomheder forsøger at aflevere projekter til CFT'er, der simpelthen har for stort omfang og i det væsentlige er dømt til at mislykkes fra starten. Sådanne store projekter mangler det nødvendige fokus for CFT-succes, og det at forsøge at få et sådant projekt til at fungere i det miljø kan gøre en hel organisation sur på at bruge CFT'er til andre projekter. En anden sikker faldgrube er at etablere en CFT uden at pålægge hverken projektfrister eller foreløbige rapporteringsfrister. Uden en følelse af haster med at gennemføre et projekt vil projektet næsten helt sikkert gå i stå og mislykkes.
Det kan også være svært at konvertere medarbejdere til et nyt kompensationssystem, når CFT'er implementeres. Når teamincitamenter erstatter individuelle meritforøgelser, klager teammedlemmer ofte, selvom der kan optjenes flere penge i det teambaserede system. Medarbejdere føler ofte, at de har meget lidt kontrol over, hvorvidt virksomhedens overskud rent faktisk øges, derfor har de ingen kontrol over at tjene en forhøjelse. Derudover bryder mange medarbejdere på at opgive deres egen fortjenstforøgelse af hensyn til holdet. De ser muligvis holdplanen som en måde at kræve mere fra hold end fra enkeltpersoner uden at give noget tilbage til gengæld.
hvor høj er gregg sulkin
BIBLIOGRAFI
Alexander, Jeffrey A., Richard Lichtenstein, Kimberly Jinnett, Rebecca Wells, James Zazzali og Dawei Liu. 'Cross-Functional Team Processes and Patient Functional Improvement.' Sundhedstjenesteforskning . Oktober 2005.
Berns, Evan. 'Cross-Functional Teams Spawn Excellence.' Design Nyheder . 16. oktober 2000.
Lafasto, Frank M. J. og Carl E. Larson. Når hold fungerer bedst . Sage Publications, Inc., august 2001.
Levi, Daniel. Group Dynamics for Teams . Sage Publications, Inc., 2001.
Maynard, Roberta. 'En klientcentreret firmas lektion i teamarbejde.' Nationens forretning . Marts 1997.
'Opskrift på succes: Cross-Functional Teams + Project Management Skills.' Få resultater . Oktober 1996.
Scholtes, Peter R. og Brian L. Joiner, Barbara J. Streibelmart, Karl L. og Carol Barnum. Teamhåndbogen . Oriel Incorporated, 2003.
Smart, Karl L. og Carol Barnum. 'Kommunikation i tværfunktionelle hold.' Teknisk kommunikation . Februar 2000.
