George Zimmer, den Mænds Wearhouse grundlægger og tv-pitcher, der er beslukket, ser lidt forskrækket ud, da jeg kommer ind på hans kontor. 'Åh!' udbryder han med den berømte slanke og grusomme stemme, og hans hånd piler op til skrivebordet og skubber noget lille ind i en skuffe, mens hans assistent kvæler en latter. Der er en tydeligt skunky ildelugtende tåge i luften, og lydene fra downtown Oakland, Californien, flyder gennem de åbne vinduer.
Det har været næsten tre år siden Zimmer pludselig blev fyret af det firma, han byggede fra en enkelt butik til et multimilliard-dollar-imperium, og han er begyndt at slå sig ned i en verden af tech-startups. Han har en kuldragt på - fra sin start Generation Tux , et online udlejningstøj til formeltøj - der hænger let løs på en måde, der er blød snarere end dårligt monteret sammen med en løsere floppy-collared skjorte. Han forklarer, at glansen ved denne særlige kulør er et behageligt lille skjult strækbånd på hver side af taljen. Kvinder forstår det ikke, fortæller han. Men mænd elsker det.
Så behagelig som Zimmer ser ud i sit nye liv, plages han også af tabet af sin gamle - og hvordan hans mangeårige kolleger i bestyrelsesrummet i hans fortælling baghold og fyrede ham to år efter, at han overgav sin CEO-rolle til sin håndplukkede efterfølger , Doug Ewert. Efter at have kæmpet med sin tidligere bestyrelse om sin afsætning, lancerede Zimmer ikke en, men to startups, der konkurrerer med Men's Wearhouse. Ud over Generation Tux er der zTailors (det med er for værelse ) - i det væsentlige en Uber, der indkalder skrædderne til huskald. Han har hundrede medarbejdere og mere end $ 30 millioner i finansiering fra investorer som Salesforce Ventures og Arbejdsdag og PeopleSoft medstifter David Duffield.
Zimmer, der nu er 67, siger, at hans nye virksomheder fuldstændigt vil ændre, hvordan folk handler tøj. Uanset om han har ret i det eller ej, er der noget trøstende at vide, at han derude smyger dragter igen. Hans ansigt var en næsten daglig tilstedeværelse på tv i årtier, og det pålidelige løfte - 'Du vil kunne lide den måde, du ser ud. Jeg garanterer det '- var et dejligt sikkerhedsnet. Du vidste, at han ville være der, hvis du havde brug for ham.
Det er sandsynligvis grunden til, at hans afskedigelse blev en sådan sensation. Sent på aftenen vært Jimmy Kimmel sagde, at det var som at fyre julemanden. ”Du mistede min forretning. Jeg garanterer det! ' blev et refrain på Facebook. Først tilbød bestyrelsen ingen offentlig forklaring på fyringen. Til sidst meddelte den, at Zimmer ikke havde efterladt det andet valg: Han var blevet en obstruktivist, der var tilbøjelig til at genvinde den autoritet, han havde afgivet til Ewert.
I en periode så bestyrelsen smart ud. Virksomheden betalte 1,8 milliarder dollars for at erhverve en konkurrent Jos. En bank , en tidligere diskuteret fusion, som Zimmer havde modsat sig. Fra det tidspunkt, hvor Zimmer blev fyret til midten af 2015, blev aktiekursen næsten fordoblet til $ 65, delvis i håb om, at Jos. A. Bank kunne omplaceres som et eksklusivt supplement. Men så begyndte de nye numre at komme ind, og bestanden styrtede ned til mellemårene, hvor den forsvinder i dag. Salget hos Jos. A. Bank er faldet, siden dets nye moderselskab eliminerede dets aggressive køb-en-få-tre-gratis dragtfremmende kampagne, og den tunge gæld Men's Wearhouse overtog at betale for overtagelsen har hæmmet indtjeningen. I februar meddelte virksomheden, at det ville omstrukturere sig som et holdingselskab kaldet Skræddersyede mærker , et træk, der bedre kunne isolere kæderne fra hinanden. Selvom Men's Wearhouse-enheden fortsat klarer sig godt, spekulerer Wall Streeters i, at virksomheden muligvis er på vej mod konkurs. En Barclays-analytiker kaldte det for nylig 'ikke-investerbart.' Advokater cirkler med aktionærer med gruppesøgsmål.
For Zimmer er det et fantastisk øjeblik, 'jeg fortalte dig det', gjort endnu sødere af udsigten til, at han måske bygger noget specielt igen med sine nye virksomheder. Men han er næppe gået videre. Stifel analytikeren Richard Jaffe, der har fulgt Men's Wearhouse i 20 år, siger, at Zimmer har 'grundlæggerens fortrydelse' - en tilstand, der undertiden rammer iværksættere, der slipper tøjlerne og får dem til at krypse for at få fat i dem igen. Faktisk fortæller Zimmer Inc. udelukkende at han har talt med private equity-grupper om at prøve at købe Men's Wearhouse tilbage. 'Kombinationen af det, jeg har bygget de sidste par år, og det, vi skabte i de 40 år før, ville være en fantastisk ny-paradigmevirksomhed,' siger han. 'Og det eksisterende bestyrelse og bestyrelsesteam skulle naturligvis for det meste udskiftes.'
Zimmer er nu inden for teknologi, men han er ingen teknokrat: 'Vi er nødt til at lære at tænke med vores hjerter og derefter lade vores hjerner gøre beregningerne.'Kom ikke Zimmer i gang med disse ledere. 'Cassius og Brutus, jeg tror, de hedder,' siger han. ”Du læste Dantes Helvede - De står ved siden af Lucifer i den frosne sø. ' Han siger, at han nyder rollen som 'forrådt velgørenhed' - det giver ham en slags retfærdig magt nu, når Men's Wearhouse lider. 'Jeg har at gøre med et stort dæk,' siger han. 'Jeg føler virkelig, at fremtiden for Men's Wearhouse er i mine hænder.'
Det er umuligt at forstå Zimmers rejse uden at forstå hans engagement i noget, der kaldes Institut for Noetiske Videnskaber , som studerer 'krydset mellem videnskab og ånd', som han udtrykker det. '' Noetic er et smukt ord for viden, der ikke kommer gennem de fem primære sanser, ”forklarer Zimmer. 'Det er som intuition.' Han har længe været bestyrelsesmedlem i instituttet, som blev grundlagt af en sen måneastronaut, der var en åbenlyst troende på ufoer, og lejlighedsvis trækker sig tilbage til sit hovedkvarter i Californiens Sonoma County for at, siger han, 'tale om videnskab og nye måder at forstå hvordan bevidsthed og stof og energi er forbundet. '
Det er let at afvise Zimmers interesse for noetics som mere bevis for hans indre stoner. (Zimmer, der siger, at han engang røget seks ledd på en time med hippieikonet Baba Ram Dass, plejede at inhalere 'alt, hvad der forbrændes.' Nu beroliger han mig, det er bare pot.) Men det kommer altid op, når han forklarer vigtige beslutninger. . Hvis den koldt analytiske teknokrat er dagens iværksætter, er Zimmer det modsatte. 'Vi er nødt til at lære at tænke med vores hjerter og derefter lade vores hjerner gøre beregningerne,' siger han. I erhvervslivet oversættes tilgangen til at træffe beslutninger baseret på humanistiske værdier snarere end rent økonomiske. For Zimmer var bigheartedness kernen i Men's Wearhouse; det var et firma bygget som en forlængelse af hans psyke.
Den første Men's Wearhouse-butik åbnede i Houston i 1973 takket være $ 30.000 i kredit fra Zimmers far, $ 7.000 af hans egen og hjælp fra en kollegiekammerat. Zimmer begyndte at åbne en butik om året i denne by i det næste årti og udvidede til San Francisco i begyndelsen af 80'erne. Tøj var et naturligt valg for ham. Hans far arbejdede for en rabatbeklædning og startede senere et regnfrakkefirma kaldet Royalad Apparel. Zimmer voksede op med at gemme sig i tøjstativene, da hans far besøgte butikker rundt omkring i New York City og tilbragte somre på at pakke frakker på lageret. På college voksede han håret ud til en busket 'jødisk afro' og blev involveret i Vietnamkrigs protestbevægelse. Han sluttede sig også til et broderskab og løb med en mere konservativ skare. 'Jeg så mig selv som en slags forbindelsesofficer mellem straights og freaks,' siger han. Med tiden indså han, at det at blive iværksætter ville give ham mulighed for at fortsætte med at pleje sin uafhængige række og have en respektabel karriere.
Zimmer begyndte at forme virksomheden med sine filosofier. I midten af 80'erne besluttede han at bryde den traditionelle detailcyklus med oppustede priser og konstant rabat og i stedet etablere lave daglige priser. 'Vores forretning faldt med to cifre,' husker han. 'Havde vi været et offentligt selskab, ville vi alle være fyret.' Det er præcis, hvad der skete for et par år siden med den daværende J.C. Penney-administrerende direktør Ron Johnson, da han prøvede det samme. 'Men alt, hvad vi virkelig havde brug for, var modet i vores overbevisning,' siger Zimmer. 'Det var hårdt, fordi folk ved med at sige' George, vi laver mindre forretning! ' Jeg nikker og siger ja. Men i det andet år begyndte det at vende om. '
Så kom de allestedsnærværende reklamer og derefter en børsintroduktion i 1992, som finansierede mere aggressiv ekspansion. Men's Wearhouse havde omkring 100 butikker, da det blev offentliggjort, og derefter åbnede 50 eller 60 nye hvert år. Det var alt andet end et konventionelt offentligt selskab: Zimmers ledelsesteam omfattede hans bror, der gik på pension sidste år efter 35 år, og hans far, der blev medlem af ejendomschefen, efter at Royalad mislykkedes. Der var også gamle venner, herunder Charlie Bresler, en psykolog i Fresno, Californien, der kom til virksomheden i 1993 uden noget specielt job. Zimmer og Bresler havde været turneringsbrospillere sammen som børn, og, forklarer Zimmer, 'når du spiller bridge, får du en intuitiv fornemmelse af din partner.' Bresler brugte seks måneder på at gøre andet end at skygge Zimmer; til sidst blev han præsident.
Politikker blev designet omkring Zimmers værdier. Da virksomheden først oprettede en medarbejderaktiebesiddelsesplan, tjente eventuelle indtægtsmedarbejdere op til $ 200.000 til deres aktiedistribution. 'Omkring fem år senere kiggede jeg på den årlige fordeling og så, at der var et halvt dusin af os på toppen, der fik halvdelen af pengene,' siger Zimmer. Han sænkede tærsklen til $ 100.000 og derefter til $ 50.000. Til sidst fik den gennemsnitlige butikschef så mange aktier som topledere. Da Zimmer forlod, havde omsætningen blandt butikschefer været omkring 10 procent i årevis sammenlignet med et branchegennemsnit på 25 procent.
'Kapitalismen var aldrig beregnet til at handle om at maksimere kortsigtet aktionærværdi,' siger Zimmer. Denne besked gik ikke altid godt over på Wall Street - hans bankfolk i Bear Stearns advarede Zimmer om ikke at tale om hans 'skøre ideer' på road showet før børsintroduktionen - men det forhindrede ikke virksomheden i at dominere sin kategori. Da Zimmer blev fyret, kom en ud af fem dragter købt i USA fra Men's Wearhouse.
Jaffe, Stifel-analytikeren, kalder Zimmer 'heldig og smart', men siger, at virksomhedens succes var en funktion mindre af Zimmers ledelsesideer og mere af, at han perfekt havde kørt de skiftende vinde i almindelig mænds detailhandel. Da stormagasiner i indkøbscentre fandt ud af, at de kunne tjene flere penge pr. Kvadratfod med butiksmærkebutikker, end de kunne med store dragtafdelinger, mødte Men's Wearhouse ind med mere bekvemme (og billigere) placeringer, bredere lager til lavere priser, skræddersy på stedet og solid service.
Marshal Cohen, en mangeårig detailanalytiker hos NPD-gruppen der startede sin karriere inden for herretøj, der konkurrerede mod Men's Wearhouse, bruger ord som revolutionerende til Zimmer. 'Han forsøgte konstant at genopfinde forretningen,' siger Cohen. ”Han havde ikke altid ret, men du skal give ham kredit. Han sagde altid: 'Det er her vi skal hen, folk,' selvom det ikke skete endnu. '
Et sådant øjeblik kom i 1999. En medarbejder foreslog at komme ind i huslejer, et segment der ikke havde nogen stor national kæde. Zimmer så det som en 'mindre liga' for nye kunder, en, der drejede sig omkring børn og bryllupper. Men's Wearhouse havde allerede fast ejendom over hele landet og en skrædder i hver af sine butikker, så en tux-station kunne tilføjes med små ekstraomkostninger. I 2013 siger Zimmer, at virksomheden trak mere end 400 millioner dollars om året i huslejer med en forbløffende bruttomargin på 80 procent - 15 til 20 procent af detailhandlerens indtægter, anslår han, og tættere på 50 procent af dets fortjeneste .
Og alligevel lurede problemer.
I 1999 blomstrede Zimmers dragtforretning. Derefter foreslog en medarbejder noget endnu bedre.Zimmer blev elsket af hans butikker, fordi rang og fil tjente gode penge, og han gjorde en højt profileret indsats for at få forbindelse med dem. Hvert år holdt virksomheden snesevis af sorte slipsferiebolde over hele landet, hvoraf mange Zimmer ville deltage, komme på dansegulvet og spille den sjove, berømte chef. I de øverste rækker var Zimmer dog kendt som det, som en insider kalder en 'tæve søn.' Han kørte sine ledere hårdt; han tog store beslutninger; han havde svært ved at give andre æren. Tidligere ledere siger, at han rutinemæssigt dis & genert betragter alles prioriteter bortset fra sine egne.
Richie Goldman - en af Zimmers første ansættelser, der blev i næsten 30 år og i sidste ende kørte markedsføring - siger, at Zimmer ofte overraskede ham med sit '' klare geni - hans evne til at tage et skridt tilbage og se den enkle løsning, som andre savnede. '' Samtidig 'brugte jeg meget tid på backpedaling for George sammen med de andre ledere,' siger Goldman. 'Jeg følte, at han behandlede virksomhedens ledelse med foragt, og jeg forstod det aldrig.'
Selv den berømte linje 'Jeg garanterer det' er uenig. Zimmer har længe fortalt interviewere, at han gjorde det op på stedet - at manuskriptet lød, 'Det er en kendsgerning, Jack,' men han ad-libbed i stedet. 'Det er ikke sandt,' insisterer Goldman. 'En tekstforfatter hos et agentur kom på det. Jeg kryber sammen hver gang jeg hører George fortælle historien. '
Zimmer var ikke blind for uoverensstemmelsen. Han minder om at have fortalt forretningspersonale, at hvis en brud og brudgom kom ind for at gennemse huslejer og sagde, at de kunne få en bedre handel andre steder, skulle butikken matche den pris på stedet. Hans begrundelse var, at da bryllupsfester var store billetsalg, der involverede flere groomsmen og familiemedlemmer, var det det værd at opgive $ 20 per tux fra en ekstraordinær høj margin. 'Det er klart, at det ville være bedst, hvis en vejleder godkender afmarkeringen, men det er ikke altid muligt i realtid,' ville han fortælle personalet. 'Så jeg bemyndiger dig: Få bryllupsfesten!' Han lærte senere, at når en gang han havde forladt lokalet, ville en anden direktør modsige ham. 'De ville sige,' George er fuld af lort. Gør ikke give uautoriserede rabatter. ''
Zimmer fortæller mig denne historie over patty smelter på en spisestue nær hans kontor, hvor tjenerne kender hans navn. 'Jeg har altid tilladt folk at gøre ondt i mig,' siger han. 'For et par uger siden sagde nogen til mig:' George, de plejede bare at rive dig i stykker, da du gik ud af disse møder. ' Måske skulle jeg have været lidt mere bekymret over det. '
Doug Ewert sluttede sig Mænds Wearhouse fra Macy's i 1995. Han var i første omgang en køber af halsbukser, og gennem årene plejede Zimmer ham at overtage. Ewert blev administrerende direktør i 2011, men Zimmer var en aktiv bestyrelsesformand, og de begyndte at kollidere.
Én tvist havde at gøre med K&G, en langt underpresterende herretøjskæde med dybt rabat, som Men's Wearhouse købte i 1999. Ewert og bestyrelsen ønskede at sælge K&G. Det gjorde Zimmer ikke. I foråret 2013 meddelte virksomheden, at det havde hyret en bank til at undersøge salg af K&G, og spændinger kogte over på et bestyrelsesmøde. Zimmer var også rasende over, at bestyrelsen havde stemt for at øge nøglelederne - inklusive deres - med så meget som dobbelt så uden at konsultere ham. Ewert's grundløn fordobles til $ 1,25 millioner; Zimmer blev tilbudt $ 1 million. (I de foregående 20 år havde Zimmer doneret sin $ 500.000 løn til en stipendiefond for medarbejdernes børn og finansieret hans livsstil ved at sælge aktier.) Zimmer havde aldrig implementeret Whole Foods-lignende ledelseskompensationshætter, men han betragtede dem som en del af virksomhedens DNA. Han mistede det på mødet. 'Jeg ville have troet, at I vidste, at jeg ikke kan bestikkes,' se han.
Efter mødet besluttede Zimmer, at det var tid til at gøre virksomheden privat. En nabo og hans fortrolige i Piemonte, en skør enklave i bakkerne over Oakland, en seriel iværksætter og investor ved navn Chris Hemmeter, begyndte at tale med bankfolk om at indgå en aftale. Zimmer siger, at han fortalte bestyrelsen under et opkald det forår, at han havde fået råd om, at virksomheden kunne få en præmie på 30 til 40 procent for aktieholdere ved at gå privat. 'Er det ikke vores tillidsforpligtelse at udforske det?' Bestyrelsen havde drøftet at gå privat flere gange i løbet af de foregående år og havde sat spørgsmålet i ro og konkluderet, at det ville sadle virksomheden med for meget gæld. Og her skubbede Zimmer ideen igen.
'Jeg troede, I vidste, at jeg ikke kan bestikkes,' saa Zimmer sig til tavlen. To måneder senere var han væk.To måneder senere var der endnu et bestyrelsesmøde. Natten før førte Deepak Chopra, New Age-guruen og en ven af Zimmer, som også var med på tavlen, Zimmer på en guidet meditation, der fokuserede på den bedste måde at beskytte hans arv på. Derefter fortalte Zimmer Chopra (som ikke reagerede på flere anmodninger om kommentar), at han var enig i, at hans arv var på banen, men at lade Ewert fortsætte med at lede selskabet var den reelle fare. 'Hvad jeg lærte i meditationen er, at Doug ikke kan lede dette firma,' sagde Zimmer.
Den næste morgen bad direktørerne Zimmer om at fratræde og tilbød ham en emeritus-stilling som formand. Han fortalte dem, at han skulle tænke over det. Senere samme dag afviste han dem. På det tidspunkt fortalte bestyrelsen Zimmer, at han blev fyret - og at hans kontor var pakket sammen. Det er Zimmers version. Virksomheden nægtede at kommentere denne historie ud over en pat-erklæring, der ønsker Zimmer succes. Men som reaktion på en bølge af frygtelig presse efter affyringen frigav bestyrelsen en usædvanlig erklæring, der beskriver dens indre funktion. Zimmer 'havde svært ved at acceptere det faktum, at Men's Wearhouse er et offentligt selskab,' stod der. Zimmer 'nægtede at støtte holdet, medmindre de overholdt hans krav' og 'forventede vetoret over væsentlige virksomhedsbeslutninger', herunder lederløn. 'Bestyrelsen havde ikke andet valg end at opsige ham.'
En vigtig detalje tilføjes ikke helt. Zimmer valgte bestyrelsesmedlemmer gennem mange år for at afspejle hans excentriske ledelsesstil - såsom Chopra og hoveddirektør Bill Sechrest, en kollega af Zimmer i bestyrelsen for Institute of Noetic Sciences. Hvorfor ville en sådan gruppe enstemmigt vende sig mod ham så hurtigt?
Flere kilder tæt på situationen antyder, at Zimmer simpelthen var meget mere fremmedgjort fra ledelsen, end det syntes. En anden forklaring er, at Zimmer ikke kun forrådte bestyrelsens tillid, da han forsøgte at tage virksomheden privat, men i det væsentlige satte virksomheden til salg. Måneder efter Zimmers fyring forsøgte Jos A. A. Bank en fjendtlig overtagelse af Men's Wearhouse, som blev tvunget til at købe Jos A. Bank til en pris, som mange betragtede som oppustede. Denne aftale er netop det, der bringer virksomheden i fare i dag.
Kontorerne i zTailors og Generation Tux besætter anden sal i et tidligere stormagasin i det centrale Oakland, overfor hvor Uber bygger sit nye hovedkvarter, og ligner dem fra andre unge startups. Der er en lounge med røde boble stole og en stor swoop lampe og et køkken fuld af gode snacks. Zimmer begyndte Ping-Pong og tilbød for nylig ansatte $ 100, hvis de kunne slå ham (mange gjorde det straks). Hans hjørnekontor er stort, men beskedent med kalkhvide vægge og uoverensstemmende stole. Bortset fra de indrammede billeder af Zimmer med forskellige armaturer (Bill Clinton, Nancy Pelosi, Reggie Jackson), kan det være din forsikrings fyrs kontor.
For at høre Zimmer fortælle det, hoppede han lige tilbage efter hans afskedigelse, men Hemmeter formoder, at det var meget værre. 'Jeg var side om side med ham i store dele af de næste par uger,' siger han. 'Det var så trist. Det er hans livs arbejde, hans identitet, bare at gå ... '- han laver en eksploderende lyd. 'George har en slags metafysisk verdensbillede, der hjalp ham med ikke at blive fanget for meget, men jeg ved, at der inde i det tog en frygtelig vejafgift.'
I et par uger talte Zimmer og Hemmeter med advokater og PR-folk og private equity-grupper om forsøg på overtagelse. Det gjorde de ikke. De to overvejede at franchise en populær lokal is-sandwich-butik og udvide den over solbæltet. De talte om at starte et Warby Parker-brillerfirma. De forsøgte at købe K&G, men aftalen faldt fra hinanden, fordi de forsøgte at skjule Zimmers involvering, og Men's Wearhouse strøg, da det fandt ud af det.
Så hørte de om en opstart, der blev kaldt The Black Tux der lejede smoking online. 'Du kunne bare se pæren tændes over Georges hoved,' siger Hemmeter. '' Smoking leje online? Jeg er sandsynligvis den eneste fyr i verden, der kender den forretning i stor skala. '' Han siger, at de tilbød at købe en kontrollerende andel fra de 20 grundlæggere, der fortalte Zimmer, at han kunne investere $ 250.000 for 2,5 procent, hvilket han anså som meningsløst. . (Black Tux benægter, at det nogensinde har diskuteret tal.)
Kort derefter befandt Zimmer sig på stranden på Hawaii nytårsdag 2014 sammen med sin ven Marc Benioff, Salesforce-grundlæggeren. Benioff havde oprindeligt rådet Zimmer til ikke at gå tilbage i forretning efter fyringen, fordi udgydelsen af støtte havde været en så stærk måde at cementere hans arv på. Nu fortalte Zimmer ham, at han ville oprette et online smokingfirma, og Benioff, en bjørn af en mand, der ikke var kendt for at være følelsesladet, vendte sig langsomt til ham med et øre-til-øre-glis. 'Mand, George. Det er en morderidee, 'sagde han. Benioffs investeringsarm satte et beløb på syv cifre, og Generation Tux blev lanceret, midt i meget mediebrummer, hos Salesforce 2015 Dreamforce-konvention .
Flere måneder senere, efter at Zimmer var begyndt at opbygge sit nye firma, gik han og et par vigtige løjtnanter til Benioffs hus for et møde. Det blev klart, at de svigter med nogle tekniske problemer og mangler interne deadlines, og mangler ekspertisen til at løse situationen. 'George, har du en produktchef?' Spurgte Benioff.
'Mener du nogen, der køber smoking?' Zimmer rumlede tilbage.
Benioff, da han indså, at hans ven havde brug for hjælp til det grundlæggende, forklarede, at han mente en person, der definerer webstedsfunktioner og hyrdemedlemmer til at bygge dem. 'Forstå, at du driver en teknologivirksomhed, ikke en smokingvirksomhed,' sagde han og påpegede, at Salesforce havde flere ingeniører, der arbejdede på stedet, end Zimmer gjorde.
hvor høj er mat kenseth
'George forstod ikke, hvad der kræves for at skalere den teknologiske side af tingene,' siger Matt Howland, den erfarne CTO Zimmer til sidst ansat. 'Det var som at gå ind i mursten og mørtel og ikke have nogen til at oprette de egentlige butikker. Men hvad George bringer til bordet - det er så forskelligt fra det, man typisk får i Silicon Valley. '
Da Zimmer for eksempel begyndte at planlægge Generation Tux, vidste han, at levering af en ordentlig pasform er den største udfordring inden for udlejning af formeltøj, så han udtænkte en løsning inden lanceringen. Men's Wearhouse løste problemet ved at have en skrædder i hver butik. Ved at oprette sit online skræddernetværk zTailors, regnede Zimmer med, at Generation Tux kunne have større geografisk rækkevidde end Men's Wearhouse og kunne sende en skrædder til touchups på dagen for en begivenhed.
Generation Tuxs indtægter er stadig små, mens de vokser. ( Inc. estimerer, at det er mindre end 1 million dollars om måneden.) Zimmer siger, at han ikke forventer, at det vil give et overskud i mindst endnu et år. Opgaven for nu er at finde ud af måder til at genskabe alle de personlige salgstaktikker, der skubber ordrestørrelse op - for eksempel at få en brudeparets fædre og bedstefar til at bestille dragter sammen med gommen. På Men's Wearhouse var det gennemsnitlige antal lejemål til en typisk begivenhed otte, siger Zimmer; på Generation Tux, fortalte han mig, det er færre end fem.
Zimmer havde troet, at zTailors måske startede som et forbrugermærke, fordi det syr sammen en industri, der næsten udelukkende består af mor-og-pop-butikker. I stedet viser det mere løfte som en forretning til en virksomhed. En aftale med Macys tilbyder skræddersyet husopkald til køb af Macys.com, og Zimmer siger, at virksomheden tester lignende ideer med lignende Amazon og J. Crew.
Det er let at se hvorfor. De stadigt stigende omkostninger ved forsendelse kombineret med den stadig mere standardiserede e-handelspraksis for gratis retur kan ødelægge onlineforhandlere. Hvad hvis en kunde i stedet for at returnere eller udveksle en vare, der ikke passer, bare kunne tilkalde en skrædder til at justere den? Detailhandlere kunne beholde salget samt spare på forsendelsen. For zTailors er det en perfekt måde at erhverve kunder og skubbe indtægter på, for når en skrædder er i en persons hus, kommer andre ting, der skal repareres, næsten altid ud af skabet. 'Vi sender nogen ind for at hemme et par khakier, og de går ud med ni eller 12 beklædningsgenstande,' siger Hemmeter, som nu er økonomidirektør for begge virksomheder.
Da han hørte Zimmers tonehøjde, strålte Salesforce-grundlægger Marc Benioff. 'Mand, George. Det er en morderidee. 'Og alligevel, da Zimmer og Hemmeter kommer ind på deres kunder, fortsætter Men's Wearhouse med at hunde dem. Kort efter at zTailors blev lanceret sidste forår, forbød Men's Wearhouse sine interne skræddere at måne for Zimmer på trods af at det var almindelig praksis for dem at arbejde freelance for andre detailhandlere. Zimmer havde støttet sig til sit tidligere Men's Wearhouse-talent for at opbygge sin oprindelige liste med 600 skrædder - og på et træk eliminerede Men's Wearhouse omkring 150 af dem. Derefter havde en aftale Generation Tux indgået med Macy's om at tilbyde tuxudlejning online og via kiosker i butikken fordampet, mens de var under juridisk gennemgang. Virksomheden endte med at gå til - selvfølgelig - Men's Wearhouse. Zimmer kan ikke indeholde sin følelse af forfølgelse over at miste så sent i spillet: '' Handlen giver ingen mening. Det skal bare være for at blokere mig. '
Disse kampe er ikke forbi. Efter at Men's Wearhouse's lager kollapsede, nåede firmaets skrædder, der frygtede fyringer, ud til zTailors igen. 'Så jeg besluttede, at vi vil begynde at ansætte skræddersy til herrer,' fortæller Zimmer. 'Vi arbejder med advokater. Hvis [Men's Wearhouse] ønsker at rejse en stink, er vi parat. '
Tænker Hemmeter han ved, hvorfor Zimmer er så fikseret i Men's Wearhouse. 'Hvis det var mig, ville jeg se det som en mulighed for at foretage en stor transaktion og skabe en masse aktionærværdi og få den sidste latter,' siger han. 'Men han føler sig bare forfærdelig over alle de mennesker, han efterlod. Han vil tilbage og hjælpe dem. Og det ville så give energi til virksomheden. '
'Lad os bare sige, at det ville være klogt at udforske det,' siger NPD analytiker Cohen. 'Virksomheden har mistet sin personlighed.'
Men Goldman ser intet andet end hævn i Zimmers anden akt. 'Han kunne have været i bestyrelsen for ethvert offentligt selskab,' siger han. 'Han kunne undervise. Han kunne starte en detailvirksomhed inden for ethvert andet felt. Hvorfor starte to virksomheder, der går direkte til Men's Wearhouse? '
De er selvfølgelig i orden. Zimmer er selvretfærdig og hævngerrig. Han er idealistisk og sønderknust. Han er en far, der ser sin baby lide. Han er en født iværksætter, der ser en mulighed.
En aften i Oakland, på vej til et Golden State Warriors-spil, trækker Zimmer et foldet ark notesbogspapir op fra lommen, da vi stopper ved et rødt lys. I løbet af de sidste tre dage har han fortalt mig på en halv snes måder, at selvom han har kaldt op fra private equity og lavet et par selv, har han endnu ikke tegnet, hvordan en Men's Wearhouse-aftale ville tilføje. Han har forsøgt at beskytte sig mod at blive for knyttet til ideen, forklarede han.
Men nu, siger han, 'Jeg satte mig i går aftes og prøvede at finde ud af det hele.' Han kigger på sine søjler med håndskrabede tal og løber ned med nogle grundlæggende tal fra de forskellige Men's Wearhouse-mærker, bidragene fra hans nye virksomheder, nogle estimater om en potentiel ny model, som han er glad for: abonnementsdragtudlejning. Derefter påpeger han virksomhedens markedsværdi, den præmie, han skulle betale til aktionærerne, 1,7 mia. Dollars i gæld. Det er en transaktion på $ 3 mia. 'Jeg ved bare ikke, om det giver mening,' siger han, mens lyset bliver grønt. 'Det er svært at se, at det fungerer.'
Men det er hans hoved, der taler. Hans hjerte ved nøjagtigt hvad han skal gøre.
