For et par år siden, Dustin Moskovitz, medstifter og administrerende direktør for Asana, åbnede et møde på en måde, som i de fleste virksomheder ville være kommet over som ligefrem passiv-aggressiv.
Det San Francisco-firmaet, der fremstiller forretningssoftware, der hjælper teams med at samarbejde om projekter, afholdt sin halvårlige Road Map Week.I løbet af denne tid holder alle operationer pause i fem dage med refleksion, vurdering og planlægning. En af de mange Road Map Week-sessioner handlede om strukturen i fremtidige Road Map Uger; salgs- og produktteamene havde modstridende ideer om, hvordan de skulle køre.
Moskovitz, en lavmælt milliardær med busket hår, der normalt ses med en ternet skjorte, startede diskussionen ved at forklare nøjagtigt, hvordan han gerne ville have konflikten løst. Så undskyldte han sig og forlod rummet. Tredive minutter senere blev Moskovitz indkaldt. Dommen: Hans foreslåede løsning var høfligt afvist. Personalet var kommet op med en bedre.
Moskovitz kunne ikke have været mere tilfreds. Ved at afvise hans forslag demonstrerede hans medarbejdere en af Asanas centrale principper, både virksomheden og den software, den fremsætter: Chefen har ikke altid ret, selvom han altid er chefen. Mange virksomheder betaler læbestift til denne opfattelse; Asana har institutionaliseret det og gengivet det som computerkode.
Asana mener det - så meget, at Moskovitz vil gå ud af et møde, som han gjorde den dag i 2016, snarere end at risikere at påvirke resultatet med sine to cent. 'Selvom du fortæller dem, at det er deres opkald, ved at vide, hvad den administrerende direktør mener kan føle sig at svare til en direkte ordre,' siger han. 'I dette tilfælde havde jeg selv taget nogle af de originale beslutninger og givet dem ekstra inerti, så jeg ville skabe en container, hvor holdet følte sig fri til at gå deres egen vej.'
For alle de trendy skabninger, som Asana tilbyder - yogaklasser, kombucha på tryk, tre gratis og lækre økologiske måltider om dagen, ubegrænset ferie og generøs familieorlov - de overdådige frynsegoder er ikke nødvendigvis det, der bringer folk her, heller ikke forklarer de, hvorfor Asana med 300 medarbejdere er en af de lykkeligste arbejdspladser? Oftere er det muligheden for at udøve ansvar på en måde, der er vanskelig at finde andre steder. Fra begyndelsen satte Asanas to grundlæggere, Moskovitz og Justin Rosenstein sig for at opbygge en kultur, der er ulig nogen anden, hvor jobtitler er smidige, gennemsigtighed er absolut, svigt mødes med Zen-ro, og de eneste kvalifikationer er selvbevidsthed og nysgerrighed.
Dermed byggede de også en juggernaut. Asana konkurrerer i et overfyldt rum. Dens software gør det muligt for medlemmer af teams at opdele komplicerede projekter i diskrete opgaver, tildele og planlægge hver enkelt og spore deres fremskridt, mens de integrerer det hele med e-mail, kalendere og andre applikationer. Rivaler som Trello og Basecamp kan prale med mange af de samme muligheder, men 35.000 betalende virksomheder foretrækker Asanas version, og takket være dem vokser Asanas indtægter med 80 procent om året. Salget nåede anslået $ 60- $ 90 millioner i 2017, hvilket gav en værdi på $ 900 millioner i sin seneste finansieringsrunde.
Det lyder åh-så-meget Silicon Valley, ikke? Alligevel blev Asana født som et middel til New Age-ledelsesstil, der er så udbredt i teknologiens hovedstad. I midten af 2000'erne var Rosenstein produktchef hos Google, hvor hans arbejde omfattede den oprindelige idé og prototype for Gchat. I ånden til den fritænkende og egalitaristiske karakter, der præget Google dengang, forventedes store beslutninger at være konsensusstyrede snarere end dikteret af et top-down-hierarki. 'Et levende helvede,' siger Rosenstein, der minder om prøvelsen af at få grønt lys på denne måde. 'Der var så mange mennesker, der kunne sige nej, og der var ingen god protokol for, hvem der kunne sige ja.'
hvor gammel er lewis capaldi
I 2007 forlod Rosenstein Google til Facebook, hvor han hjalp med at komme med en af det nyskabende sociale netværks signaturinnovationer, Like-knappen, mens han arbejdede under Moskovitz, en af virksomhedens tidligste medarbejdere i kraft af at han havde været Mark Zuckerbergs kollegium. Som Facebooks teknikechef overvågede Moskovitz et hold, der voksede så hurtigt som det kunne fylde tomme Aeron-stole med kodere. At holde styr på, hvem der arbejdede med, hvad der blev sværere.
Rosenstein meldte sig frivilligt til at hjælpe, og de to hackede sammen et internt værktøj kaldet Tasks, som opdelte projekter i stykker og gjorde dem lette at spore. Opgaver var sådan et hit, at Rosenstein blev bedt om at afsætte andre opgaver og bygge det ud.
Da de lærte hinanden at kende, opdagede Moskovitz og Rosenstein, at de begge var seriøse udøvere af meditation og yoga. (Asana er et hindi-ord, der betyder 'pose', som i yoga.) Uafhængigt af hinanden havde hver fundet omfavnelsen af østlige visdomstraditioner som buddhisme og taoisme ikke kun bragt følelser af velvære, men også øget produktivitet. Hvorfor spekulerede de på, at virksomheder ikke udnyttede det for at gøre deres medarbejderes arbejde lettere?
'Der er tusinder af år med tradition, der har vist sig at fungere rigtig godt for at forbedre din effektivitet og sindstilstand, men historisk set er det bare ikke blevet anvendt på et organisatorisk niveau,' siger Rosenstein. Men det kunne være. 'Principperne fungerer lige så godt, som du skalerer op, som de gør på det individuelle niveau.'
I 2008 forlod Moskovitz og Rosenstein Facebook for at starte et firma, hvis produkt ville give holdene mulighed for at arbejde mere succesfuldt sammen og eliminere meget af det 'arbejde om arbejde', der havde gjort Moskovitz hårdt på Facebook. I deres første uge som en start på to personer udførte de to ting: De skrev en simpel version af Asana-kodebasen, og de udarbejdede en liste over de værdier, virksomheden ville indeholde.
En sådan øvelse kan virke selvoverbærende for en to-personers virksomhed uden et produkt, men Rosenstein siger, at værdilisten var nøglen til alt, hvad der er sket siden: 'Det har altid været meget kontraintuitivt og underligt for mig, at folk tænker,' Åh , kultur - det er den ting, vi kunne sætte på bagbrænderen. ' Kultur er summen af alle de interaktioner, du har som organisation. Selvom vi bare var skæve forretningsfolk, ville det stadig være den rationelle ting at gøre. '
En af disse værdier, klarhed, er kernen i, hvordan Asana fungerer både som et produkt og som en virksomhed. I produktet kan hver opgave kun tildeles en person og bærer en specificeret afslutningstid. På samme måde falder hvert stykke arbejde, der kræver en beslutning, inden for et ansvarsområde eller AOR og tildeles en individuel AOR-indehaver. Ansvarsområder tildeles på baggrund af ekspertise og ikke anciennitet. Der findes ingen konsensus eller kører ideer op ad flagstangen for at se, hvad der kan flyve; mens AOR-indehavere opfordres til at anmode om andre meninger og argumenter i næsten alle tilfælde, er de beslutninger, de udsteder, endelige. Alle er administrerende direktør inden for hans eller hendes egen indflydelsessfære. 'Nogle gange kalder vi det distribueret diktatur,' siger Rosenstein.
AOR-systemet kræver andre værdier for at få de bedste resultater. Den ene er ægthed, defineret i Asana som 'at kunne tale hårde sandheder.' For at hjælpe medarbejderne med at komme over deres lærte vaner med at spille sikkert og gøre det hyggeligt, sender Asana dem til et to-dages træningsprogram, der tilbydes af Conscious Leadership Group. 'De får bogstaveligt talt øve sig på at tale ubehagelige sandheder på en måde, der er både stump og medfølende,' siger Rosenstein. Næsten alle oplysninger om, hvem der arbejder med, er synlige for alle.
kenya moore fødselsdato
I Zen-buddhismen er meditation over paradokser en måde at få sindet til at slappe af og give slip på, hvad det mener, det ved. Sådan opfordrer Asana folk til at nærme sig problemer. At blive hængt op på falske dikotomier fører ofte til, at virksomheder accepterer afvejninger, som de ikke behøver at acceptere, siger Rosenstein.
Asanas højeste værdi, mindfulness, bliver revet direkte fra buddhismen 101. Mindfulness er evnen 'at være opmærksom på, hvad der foregår, være i stand til at reflektere over og lære af vores fejl og være i stand til at træffe bevidste beslutninger fremad om, hvordan vi ønsker at operere, 'siger Rosenstein. Road Map Week er en måde, virksomheden 'institutionaliserer' mindfulness på. Det er hovedværdien, fordi opmærksomhed i et så stort kulturelt eksperiment lader virksomheden se, når en ny hypotese ikke viser sig som forventet.
Asanas iøjnefaldende tankevækkende atmosfære kan virke som torpor sammenlignet med de fleste startups 'hurtige-og-bryde-ting-ethos, men ideen om, at disse startups faktisk bevæger sig hurtigere, er nøjagtigt den slags falske dikotomi, som Rosenstein altid ønsker at tilbagevise. 'Folk, der starter virksomheder, de er ligesom' Vi har ikke tid til at reflektere opmærksomt over, hvor vi skal hen, fordi vi har for travlt med at gøre det, 'siger han. Men når du flammer nye stier, vil den rejsende, der kontrollerer hans eller hendes kompas, næsten altid ende med at tage en mere direkte rute. 'Vi har set de ekstreme tilfælde af virksomheder, der helt afslører på et eller andet tidspunkt, fordi de har underinvesteret i kultur.' (Tager du noter, Uber?)
Du behøver ikke købe ind i værdien af østlige visdomstraditioner eller bekymre dig så meget om medarbejdernes følelsesmæssige velbefindende for at tro, at der er noget ved Asana-måden. Rosenstein og Moskovitz er glade for at placere virksomhedens resultater som bevis. 'Over tid vil flere og flere virksomheder bare begynde at se sådan ud, og det virker ikke usædvanligt,' siger Rosenstein. 'Folk vil opdage, at det bare er mere effektivt.'
UDFORSK MERE Bedste arbejdspladser VIRKSOMHEDERRektangel
