Human Resource Management (HRM) er det udtryk, der bruges til at beskrive formelle systemer udviklet til ledelse af mennesker i en organisation. Ansvaret for en personalechef falder i tre hovedområder: bemanding, medarbejderkompensation og fordele samt definition / design af arbejde. I det væsentlige er formålet med HRM at maksimere en organisations produktivitet ved at optimere effektiviteten af sine medarbejdere. Dette mandat vil sandsynligvis ikke ændre sig på nogen grundlæggende måde på trods af det stadigt stigende tempo i ændringer i erhvervslivet. Som Edward L. Gubman bemærkede i Journal of Business Strategy , 'menneskelige ressourcers grundlæggende mission vil altid være at erhverve, udvikle og fastholde talent; tilpasse arbejdsstyrken til virksomheden og være en fremragende bidragyder til virksomheden. Disse tre udfordringer vil aldrig ændre sig. '
Indtil for nylig blev en organisations afdeling for menneskelige ressourcer ofte afsendt til lavere trin i virksomhedshierarkiet, på trods af at dets mandat er at genopfylde og ernære det, der ofte citeres - legitimt - som en organisations største ressource, er det arbejdsstyrken. Men i de senere år er anerkendelsen af betydningen af forvaltning af menneskelige ressourcer for en virksomheds generelle sundhed vokset dramatisk. Denne erkendelse af vigtigheden af HRM strækker sig til små virksomheder, for selvom de generelt ikke har samme mængde menneskelige ressourcekrav som større organisationer, står de også over for personaleledelsesproblemer, der kan have en afgørende indvirkning på virksomhedens sundhed. Som Irving Burstiner kommenterede i Håndbogen for små virksomheder , 'Ansættelse af de rigtige mennesker - og træning af dem godt - kan ofte betyde forskellen mellem at skrabe den tætteste levebrød og stabil forretningsvækst' | Personaleproblemer skelner ikke mellem små og store virksomheder. Du finder dem i alle virksomheder, uanset størrelse. '
PRINCIPPER FOR MANNLIG RESSOURCESTYRING
Virksomhedskonsulenter bemærker, at moderne menneskelig ressourcestyring styres af flere overordnede principper. Måske er det overordnede princip en simpel erkendelse af, at menneskelige ressourcer er en organisations vigtigste aktiver; en virksomhed kan ikke få succes uden effektiv styring af denne ressource. Et andet vigtigt princip, formuleret af Michael Armstrong i sin bog En håndbog om forvaltning af menneskelige ressourcer , er, at forretningssucces 'sandsynligvis opnås, hvis virksomhedens personalepolitikker og procedurer er tæt forbundet med og yder et stort bidrag til opnåelsen af virksomhedens mål og strategiske planer.' Et tredje vejledende princip, der har samme omfang, fastslår, at det er HR's ansvar at finde, sikre, guide og udvikle medarbejdere, hvis talenter og ønsker er kompatible med virksomhedens driftsbehov og fremtidige mål. Andre HRM-faktorer, der former virksomhedskultur; hvad enten det er ved at tilskynde til integration og samarbejde på tværs af virksomheden, indføre kvantitative præstationsmålinger eller tage andre handlinger - er også almindeligt citeret som nøglekomponenter i forretningssucces. HRM, opsummeret Armstrong, 'er en strategisk tilgang til erhvervelse, motivation, udvikling og ledelse af organisationens menneskelige ressourcer. Det er dedikeret til at forme en passende virksomhedskultur og indføre programmer, der afspejler og understøtter virksomhedens kerneværdier og sikrer dens succes. '
POSITION OG STRUKTUR FOR MANNLIG RESSOURCESTYRING
Ansvaret for personaleafdelingen kan opdeles i tre områder: individuel, organisatorisk og karriere. Individuel ledelse indebærer at hjælpe medarbejderne med at identificere deres styrker og svagheder; rette deres mangler og yde deres bedste bidrag til virksomheden. Disse opgaver udføres gennem en række aktiviteter såsom performance reviews, træning og test. Organisationsudvikling fokuserer i mellemtiden på at fremme et vellykket system, der maksimerer menneskelige (og andre) ressourcer som en del af større forretningsstrategier. Denne vigtige pligt inkluderer også oprettelse og vedligeholdelse af et forandringsprogram, der giver organisationen mulighed for at reagere på udviklende eksterne og interne påvirkninger. Endelig er der ansvaret for at styre karriereudvikling. Dette indebærer at matche enkeltpersoner med de bedst egnede job og karriereveje i organisationen.
Redaktørens note: Leder du efter HR Outsourcing til din virksomhed? Hvis du ønsker oplysninger, der kan hjælpe dig med at vælge den, der passer til dig, skal du bruge spørgeskemaet nedenfor for at få vores partner, BuyerZone, til at give dig information gratis:
Personaleforvaltningsfunktioner er ideelt placeret nær organisationens teoretiske centrum med adgang til alle forretningsområder. Da HRM-afdelingen eller lederen har til opgave at styre medarbejdernes produktivitet og udvikling på alle niveauer, skal personalepersonale have adgang til - og støtte fra - nøgle beslutningstagere. Derudover skal HRM-afdelingen placeres på en sådan måde, at den er i stand til at kommunikere effektivt med alle områder af virksomheden.
HRM-strukturer varierer meget fra forretning til virksomhed, formet af typen, størrelsen og styrende filosofier i den organisation, de tjener. Men de fleste organisationer organiserer HRM-funktioner omkring klynger af mennesker, der skal hjælpes; de udfører rekrutterings-, administrative og andre opgaver på et centralt sted. Forskellige medarbejderudviklingsgrupper for hver afdeling er nødvendige for at uddanne og udvikle medarbejdere inden for specialiserede områder såsom salg, ingeniørarbejde, marketing eller lederuddannelse. I modsætning hertil er nogle HRM-afdelinger helt uafhængige og er organiseret udelukkende efter funktion. Den samme træningsafdeling tjener for eksempel alle afdelinger i organisationen.
I de senere år har observatører imidlertid citeret en bestemt tendens mod grundlæggende revurderinger af menneskelige ressourcestrukturer og -positioner. 'En kaskade af skiftende forretningsforhold, skiftende organisationsstrukturer og skiftende lederskab har tvunget personaleafdelinger til at ændre deres perspektiver på deres rolle og funktion næsten natten over,' skrev John Johnston i Kvartalsvis forretning . 'Tidligere strukturerede virksomheder sig på en central og opdelt basis; hovedkontor, marketing, fremstilling, forsendelse osv. De forsøger nu at decentralisere og integrere deres aktiviteter og udvikle tværfunktionelle teams' | I dag forventer den øverste ledelse, at HR bevæger sig ud over sin traditionelle, inddelte 'bunker'-tilgang til en mere integreret, decentral supportfunktion.' I betragtning af denne forventningsændring bemærkede Johnston, at 'en stadig mere almindelig tendens inden for menneskelige ressourcer er at decentralisere HR-funktionen og gøre den ansvarlig over for specifik linjestyring. Dette øger sandsynligheden for, at HR betragtes og inkluderes som en integreret del af forretningsprocessen, svarende til dets kolleger for markedsføring, økonomi og drift. HR vil dog bevare et centraliseret funktionelt forhold inden for områder, hvor der virkelig er behov for specialekspertise, såsom kompensation og ansættelsesansvar.
MENNESKELIG RESSOURCESTYRING-; NØGLEANSVAR
Human resource management beskæftiger sig med udviklingen af både enkeltpersoner og den organisation, hvor de opererer. HRM beskæftiger sig derfor ikke kun med at sikre og udvikle individuelle medarbejderes talenter, men også til at implementere programmer, der forbedrer kommunikation og samarbejde mellem disse individuelle medarbejdere for at fremme organisatorisk udvikling.
De primære ansvarsområder forbundet med menneskelig ressourcestyring inkluderer: jobanalyse og bemanding, organisering og udnyttelse af arbejdsstyrken, måling og vurdering af arbejdsstyrkens ydeevne, implementering af belønningssystemer for medarbejdere, faglig udvikling af arbejdere og vedligeholdelse af arbejdsstyrken.
Jobanalyse består i at bestemme - ofte med hjælp fra andre virksomhedsområder - arten og ansvaret for forskellige stillinger. Dette kan omfatte bestemmelse af de færdigheder og erfaringer, der er nødvendige for tilstrækkeligt at udføre i en stilling, identifikation af job- og branchetendenser og forventning om fremtidige beskæftigelsesniveauer og kvalifikationskrav. 'Jobanalyse er hjørnestenen i HRM-praksis, fordi den giver gyldig information om job, der bruges til at ansætte og promovere mennesker, etablere lønninger, bestemme uddannelsesbehov og træffe andre vigtige HRM-beslutninger,' sagde Thomas S. Bateman og Carl P. Zeithaml i Ledelse: Funktion og strategi . Bemanding er i mellemtiden den egentlige proces til styring af personalestrømmen ind i (gennem overførsler og forfremmelser) og ud af en organisation. Når rekrutteringsdelen af bemandingsprocessen er afsluttet, udføres udvælgelsen gennem jobannoncer, interviews, referencekontrol, test og andre værktøjer.
Organisation, udnyttelse og vedligeholdelse en virksomheds arbejdsstyrke er en anden vigtig funktion af HRM. Dette indebærer at designe en organisatorisk ramme, der maksimalt udnytter virksomhedens menneskelige ressourcer og etablere kommunikationssystemer, der hjælper organisationen med at fungere på en samlet måde. Andre ansvarsområder på dette område inkluderer sikkerhed og sundhed samt forhold til arbejdstagerledelse. Aktiviteter til vedligeholdelse af menneskelige ressourcer relateret til sikkerhed og sundhed indebærer normalt overholdelse af føderale love, der beskytter medarbejdere mod farer på arbejdspladsen. Disse regler overleveres fra flere føderale agenturer, herunder Occupational Safety and Health Administration (OSHA) og Environmental Protection Agency (EPA), og forskellige statslige agenturer, der implementerer love inden for arbejdstageres kompensation, medarbejderbeskyttelse og andre områder . Vedligeholdelsesopgaver relateret til forholdet mellem arbejdstagerledelse indebærer primært: arbejde med fagforeninger; håndtering af klager i forbindelse med forseelse som tyveri eller seksuel chikane og udtænke kommunikationssystemer til at fremme samarbejde og en fælles følelse af mission blandt medarbejderne.
Præstationsvurdering er praksis med at vurdere medarbejdernes jobpræstationer og give feedback til de ansatte om både positive og negative aspekter af deres præstationer. Ydelsesmålinger er meget vigtige både for organisationen og individet, for de er de primære data, der bruges til at bestemme lønstigninger, forfremmelser og i tilfælde af arbejdstagere, der udfører utilfredsstillende, afskedigelse.
Belønningssystemer administreres typisk også af HR-områder. Dette aspekt af menneskelig ressourceforvaltning er meget vigtigt, for det er den mekanisme, hvormed organisationer giver deres arbejdere belønninger for tidligere resultater og incitamenter til høj ydeevne i fremtiden. Det er også den mekanisme, hvormed organisationer tackler problemer inden for deres arbejdsstyrke gennem indførelse af disciplinære foranstaltninger. At tilpasse arbejdsstyrken til virksomhedens mål, sagde Gubman, 'kræver, at arbejdstagerne får et ansættelsesforhold, der motiverer dem til at tage ejerskab af forretningsplanen.'
Medarbejderudvikling og træning er et andet vigtigt ansvar for HR-personale. HR er ansvarlig for at undersøge en organisations træningsbehov og til at igangsætte og evaluere medarbejderudviklingsprogrammer designet til at imødekomme disse behov. Disse træningsprogrammer kan variere fra orienteringsprogrammer, der er designet til at akklimatisere nye ansættelser til virksomheden, til ambitiøse uddannelsesprogrammer, der er beregnet til at gøre arbejdstagere fortrolige med et nyt softwaresystem.
'Efter at have fået det rigtige talent i organisationen,' skrev Gubman, 'er den anden traditionelle udfordring for menneskelige ressourcer at tilpasse arbejdsstyrken til forretningen; konstant at opbygge arbejdsstyrkens kapacitet til at udføre forretningsplanen.' Dette gøres gennem præstationsvurderinger, træning og andre aktiviteter. Inden for præstationsvurdering skal HRM-fagfolk udforme ensartede vurderingsstandarder, udvikle gennemgangsteknikker, uddanne ledere til at administrere vurderingen og derefter evaluere og følge op på effektiviteten af præstationsevalueringer. De skal også knytte vurderingsprocessen til kompensations- og incitamentsstrategier og arbejde for at sikre, at føderale regler overholdes.
Ansvar i forbindelse med trænings- og udviklingsaktiviteter inkluderer i mellemtiden bestemmelse, design, udførelse og analyse af uddannelsesprogrammer. HRM-professionelle skal være opmærksom på grundlæggende læring og motivation og skal omhyggeligt designe og overvåge trænings- og udviklingsprogrammer, der gavner den overordnede organisation såvel som den enkelte. Vigtigheden af dette aspekt af en virksomheds drift kan næppe overvurderes. Som Roberts, Seldon og Roberts angav i HR afdeling , 'kvaliteten af medarbejderne og deres udvikling gennem uddannelse og uddannelse er vigtige faktorer i bestemmelsen af en mindre virksomheds langsigtede rentabilitet' |. Forskning har vist specifikke fordele, som en lille virksomhed får af uddannelse og udvikling af sine medarbejdere, herunder: øget produktivitet; reduceret medarbejderomsætning øget effektivitet, der resulterer i økonomiske gevinster [og] nedsat behov for tilsyn. '
Meningsfulde bidrag til forretningsprocesser anerkendes i stigende grad inden for rammerne af aktiv praksis for forvaltning af menneskelige ressourcer. Naturligvis har menneskelige ressourcestyrere altid bidraget til overordnede forretningsprocesser i visse henseender - ved at formidle retningslinjer for og overvåge medarbejderes adfærd f.eks. Eller sikre, at organisationen overholder arbejdstagerelaterede lovgivningsmæssige retningslinjer. Nu integrerer stadig flere virksomheder menneskelige ressourcechefer i andre forretningsprocesser. Tidligere blev personaleforvaltere kastet i en supportrolle, hvor deres tanker om cost / benefit-retfærdiggørelse og andre operationelle aspekter af virksomheden sjældent blev anmodet om. Men som Johnston bemærkede, gør den skiftende karakter af forretningsstrukturer og markedsplads det mere og mere nødvendigt for virksomhedsejere og ledere at være mere opmærksomme på de menneskelige ressourcer ved operationen: 'Opgaver, der engang blev pænt sat i et veldefineret og snævert job beskrivelser har givet plads til brede jobbeskrivelser eller rolledefinitioner. I nogle tilfælde har der udviklet sig helt nye arbejdsforhold; telearbejde, permanente deltidsroller og outsourcing af store ikke-strategiske funktioner bliver hyppigere. ' Alle disse ændringer, som menneskelige ressourcechefer er stærkt involveret i, er vigtige faktorer i udformningen af forretningsresultater.
DET ÆNDREDE OMRÅDE FOR MANNLIG RESSOURCESTYRING
I de senere år har flere forretningstendenser haft en betydelig indvirkning på det brede felt HRM. Den største blandt dem var nye teknologier. Disse nye teknologier, især inden for elektronisk kommunikation og formidling og hentning af information, har ændret forretningslandskabet dramatisk. Satellitkommunikation, computere og netværkssystemer, faxmaskiner og andre enheder har alle muliggjort ændringer i måder, hvorpå virksomheder interagerer med hinanden og deres medarbejdere. Telearbejde er for eksempel blevet en meget populær mulighed for mange arbejdere, og HRM-fagfolk har været nødt til at udvikle nye retningslinjer for denne nye delmængde af medarbejdere.
hvor høj er dommer jeanine pirro
Ændringer i organisationsstruktur har også haft indflydelse på det skiftende ansigt inden for forvaltning af menneskelige ressourcer. Fortsat erosion i fremstillingsindustrien i USA og andre nationer kombineret med stigningen i serviceindustrien i disse lande har ændret arbejdspladsen, ligesom faldet i fagforeningsrepræsentation i mange brancher (disse to tendenser ses faktisk ofte som indbyrdes forbundne). Derudover har organisationsfilosofier gennemgået ændringer. Mange virksomheder har skrottet eller justeret deres traditionelle, hierarkiske organisationsstrukturer til fordel for fladere ledelsesstrukturer. HRM-eksperter bemærker, at dette skift i ansvar medførte et behov for at revurdere jobbeskrivelser, vurderingssystemer og andre elementer i personaleledelse.
En tredje ændringsfaktor har været at fremskynde globaliseringen af markedet. Dette fænomen har været med til at øge konkurrencen for både kunder og job. Sidstnævnte udvikling gjorde det muligt for nogle virksomheder at kræve højere præstationer fra deres medarbejdere, mens de holdt linjen om kompensation. Andre faktorer, der har ændret HRM's karakter de seneste år, inkluderer nye ledelses- og operationsteorier som Total Quality Management (TQM), hurtigt skiftende demografi og ændringer i sundhedsforsikring og føderal og statslovgivning.
SMÅ FORRETNINGSSTYRING OG MENNESKESRESSOURCERING
En lille virksomheds behov for forvaltning af menneskelige ressourcer er ikke af samme størrelse eller kompleksitet som et stort firmas behov. Ikke desto mindre står selv en virksomhed, der kun har to eller tre ansatte, over for vigtige personaleledelsesproblemer. Faktisk er indsatsen meget høj i verdenen af små virksomheder, når det kommer til medarbejderrekruttering og ledelse. Ingen virksomheder ønsker en medarbejder, der er doven, inkompetent eller uærlig. Men en lille virksomhed med en arbejdsstyrke på et halvt dusin mennesker vil blive såret langt mere af en sådan medarbejder end en virksomhed med en arbejdsstyrke, der tæller i hundreder (eller tusinder). Ikke desto mindre har 'de fleste små virksomheder arbejdsgivere ingen formel uddannelse i, hvordan man træffer beslutninger om ansættelse', bemærkede Jill A. Rossiter i Human Resources: Mestring af din lille virksomhed . 'De fleste har ingen reel fornemmelse af den tid det tager eller de involverede omkostninger. Alt hvad de ved er, at de har brug for hjælp i form af en 'god' salgschef, en 'god' sekretær, en 'god' svejser osv. Og de ved, at de har brug for nogen, de kan arbejde med, som er villige til at lægge tiden til at lære forretningen og udføre jobbet. Det lyder simpelt, men det er det ikke. '
Før ejeren af en ny medarbejder skal den lille virksomhedsejer veje flere overvejelser. Det første skridt, som ejeren af en lille virksomhed skal tage, når han overvejer en udvidelse af medarbejdernes lønningsliste, er at ærligt vurdere status for organisationen selv. Bruges nuværende medarbejdere korrekt? Er de nuværende produktionsmetoder effektive? Kan virksomhedens behov imødekommes gennem en aftale med en ekstern entreprenør eller på anden måde? Bruger du som ejer din tid korrekt? Som Rossiter bemærkede, 'bør enhver personaleforandring betragtes som en mulighed for at genoverveje din organisationsstruktur.'
Små virksomheder skal også matche talentene hos potentielle medarbejdere med virksomhedens behov. Bestræbelser på at styre dette kan opnås på en meget mere effektiv måde, hvis ejeren af den lille virksomhed bruger energi på at definere jobbet og aktivt deltage i rekrutteringsprocessen. Men personaleadministrationsopgaven slutter ikke med oprettelsen af en detaljeret jobbeskrivelse og udvælgelsen af en passende medarbejder. Faktisk markerer ansættelsesprocessen begyndelsen på HRM for ejeren af små virksomheder.
Små forretningskonsulenter opfordrer kraftigt selv de mest beskedne virksomheder til at gennemføre og dokumentere politikker vedrørende menneskelige ressourcer. 'Få små virksomheder har selv råd til en ny personaleafdeling i de første par år af forretningsdrift,' erkendte Burstiner. Ikke desto mindre akkumuleres en stor masse af personaleformer og data generelt ret hurtigt fra starten. For at holde problemer på et minimum bør specifik personalepolitikker etableres så tidligt som muligt. Disse bliver nyttige vejledninger på alle områder: rekruttering og udvælgelse, kompensationsplan og medarbejderfordele, uddannelse, forfremmelser og opsigelser og lignende. ' Afhængigt af virksomhedens art (og ejerens egen komfortzone) kan ejeren endda involvere sine medarbejdere i denne bestræbelse. Under alle omstændigheder kan en nøje overvejet medarbejderhåndbog eller personalemanual være et uvurderligt redskab til at sikre, at ejeren af den lille virksomhed og hans eller hendes medarbejdere er på samme side. Desuden kan en skriftlig registrering give en lille virksomhed en vis beskyttelse i tilfælde af, at dens ledelses- eller driftsprocedurer sættes spørgsmålstegn ved den juridiske arena.
Nogle ejere af små virksomheder skal også overveje uddannelse og andre udviklingsbehov i styringen af deres virksomheds medarbejdere. Behovet for sådanne uddannelsestilskud kan variere dramatisk. En bagereejer har for eksempel muligvis ikke brug for at afsætte meget af sine ressourcer til medarbejderuddannelse, men et firma, der leverer elektriske ledninger til kommercielle kunder, kan være nødvendigt at implementere et system for efteruddannelse for sine medarbejdere for at forblive levedygtige.
Endelig skal ejeren af den lille virksomhed etablere og opretholde en produktiv arbejdsmiljø for hans eller hendes arbejdsstyrke. Medarbejdere er langt mere tilbøjelige til at være produktive aktiver for din virksomhed, hvis de føler, at de bliver behandlet retfærdigt. Ejeren af den lille virksomhed, der tydeligt kommunikerer personlige forventninger og virksomhedsmål, giver tilstrækkelig kompensation, giver meningsfulde muligheder for karrierefremskridt, forudser træning af arbejdsstyrken og udviklingsbehov og giver meningsfuld feedback til hans eller hendes medarbejdere er langt mere tilbøjelige til at få succes end ejer, der er forsømmelig i et af disse områder.
BIBLIOGRAFI
Armstrong, Michael. En håndbog om human resource management praksis . Kogan Page Limited, 1999.
Burstiner, Irving. Håndbogen for små virksomheder . Prentice Hall, 1988.
Green, Paul C. Opbygning af robuste kompetencer: Forbindelse af menneskelige ressourcer til organisatoriske strategier . Jossey-Bass, 1999.
Gubman, Edward L. 'Gauntlet er nede.' Journal of Business Strategy . November-december 1996.
Phillip, Harris. Styring af videnkulturen . Human Resource Development Press, marts 2005.
Johnston, John. 'Tid til at genopbygge menneskelige ressourcer.' Kvartalsvis forretning . Vinter 1996.
Mathis, Robert L. og John H. Jackson. Human Resource Management . Thomson South-Western, 2005.
Rossiter, Jill A. Human Resources: Mestring af din lille virksomhed . Upstart Publishing, 1996.
Solomon, Charlene Marmer. 'Arbejde smartere: Hvordan HR kan hjælpe.' Staff Journal . Juni 1993.
Ulrich, Dave. Levering af resultater: Et nyt mandat for HR-professionelle . Harvard Business School Press, 1998.
U.S. Small Business Administration. Roberts, Gary, Gary Seldon og Carlotta Roberts. 'HR afdeling.' n.d.
Redaktørens note: Leder du efter HR Outsourcing til din virksomhed? Hvis du ønsker oplysninger, der kan hjælpe dig med at vælge den, der passer til dig, skal du bruge spørgeskemaet nedenfor for at få vores partner, BuyerZone, til at give dig information gratis:
Redaktionel offentliggørelse: Inc. skriver om produkter og tjenester i denne og andre artikler. Disse artikler er redaktionelt uafhængige - det betyder, at redaktører og journalister undersøger og skriver om disse produkter uden indflydelse fra enhver marketing- eller salgsafdeling. Med andre ord fortæller ingen vores journalister eller redaktører, hvad de skal skrive eller medtage nogen særlig positiv eller negativ information om disse produkter eller tjenester i artiklen. Artiklens indhold er helt efter reporterens og redaktørens skøn. Du vil dog bemærke, at vi undertiden inkluderer links til disse produkter og tjenester i artiklerne. Når læsere klikker på disse links og køber disse produkter eller tjenester, kan Inc blive kompenseret. Denne e-handelsbaserede reklamemodel - som enhver anden annonce på vores artikelsider - har ingen indflydelse på vores redaktionelle dækning. Journalister og redaktører tilføjer ikke disse links, og de administrerer dem heller ikke. Denne reklamemodel understøtter, ligesom andre, du ser på Inc, den uafhængige journalistik, du finder på dette websted.
