Da Mohandas Gandhi var ung advokat, var han så genert, at han ikke engang kunne bringe sig til at tale i en åben retssal. Han var også impulsiv og havde et grimt temperament. Nelson Mandela var en vred nationalist, der argumenterede kraftigt for at gå sammen med andre racegrupper i en koalition for at kæmpe mod apartheid.
Alligevel som jeg forklarer i min bog Kaskader , begge mænd lærte at erobre sig selv og udviklede sig til inspirerende ledere, der førte transformationsændring. Bevægelser, som navnet antyder, skal være kinetiske for at få succes. De har brug for at starte ét sted og ende et andet sted, udvikle sig og ændre sig undervejs.
Det samme gælder for en organisation. For at skabe en reel indflydelse på verden skal du først drive ændringer internt. Enhver ægte transformation skal starte med værdier, fordi værdier er, hvordan en virksomhed ærer sin mission. Det kræver forpligtelse, fordi værdier, hvis de skal være mere end platituder, altid koster noget. Store virksomheder gør dog den forpligtelse.
Opbygning af et genom af værdier
Hvornår Lou Gerstner overtog som CEO for IBM i 1993, var virksomheden næsten konkurs. Mange troede, det var en dinosaur og burde opdeles. Alligevel så Gerstner, at dets kunder havde brug for det for at hjælpe dem med at køre deres missionskritiske systemer, og IBMs død var det sidste, de ønskede. Han vidste, at for at redde virksomheden ville han have transformeret det, og han startede med dets værdier.
'Hos IBM havde vi mistet vores værdier af syne,' Irving Wladawsky-Berger , en af Gerstners hovedløøjtnanter, fortalte mig. 'IBM havde altid værdsat konkurrenceevne, men vi var begyndt at konkurrere med hinanden internt i stedet for at arbejde sammen for at slå konkurrencen. Lou stoppede det og slog endda nogle ledende medarbejdere, der var kendt for stridigheder. '
At skubbe topledere ud af døren er aldrig let. De fleste er hårdtarbejdende, ambitiøse og smarte, og det er sådan, de først og fremmest skulle være topledere. Alligevel nogle gange du skal fyre grimme mennesker , selvom de udadtil ser ud som gode kunstnere. Sådan ændrer du kulturen og bygger en samarbejdsplads.
hvor gammel er kimberly woolen
Dermed ledede Gerstner en af de store vendinger i virksomhedens historie. I slutningen af 90'erne blomstrede hans firma igen og er fortsat rentabelt den dag i dag. Det ville aldrig have været sandt, hvis han så problemet som blot en strategi og taktik. IBM måtte først skifte indefra.
Smedning af delt formål og delt bevidsthed
Hvornår General Stanley McChrystal først overtog specialstyrker i Irak, vidste han, at han havde en storslået konstrueret militærmaskine. Ingen kræfter i verden kunne matche deres effektivitet, ekspertise og effektivitet. Selvom de vandt hvert slag, tabte de krigen.
Problemet, som han forklarede i sin bog, Hold af hold , var ikke en af kapaciteter, men interoperabilitet. Hans styrker ville dræbe eller fange Al Qaida-agenter og indsamle værdifuld intelligens. Alligevel tog det ofte uger for fangerne at blive afhørt og dataene, der skulle analyseres. På det tidspunkt var informationen ofte ikke længere relevant eller handlingsbar.
Hvad McChrystal indså, var at hvis hans styrker skulle besejre et netværk, måtte de blive et netværk, og han satte sig for at oprette forbindelser inden for sin organisation for at forbedre tilliden og interoperabiliteten. Han opgraderede forbindelsesofficers positioner til kun at omfatte de bedste operatører og indlejrede kommandoer i efterretningsteams og omvendt.
Mens formel struktur og traditionelle autoritetslinjer forblev meget på plads, ændrede driftsprincipperne markant. Transformationen var ikke øjeblikkelig, men snart erstattede personlige forhold og fælles formål arkaiske skikke, procedurer og interne rivaliseringer. Selv de, der var modstandsdygtige over for forandringer, var i undertal og begyndte at ændre deres synspunkter.
Det gjorde det muligt for McChrystal også at ændre den måde, han førte på. Mens der i traditionelle organisationer videregives information gennem kommandokæden, og beslutninger træffes øverst, så McChrystal, at modellen kunne vendes. Nu hjalp han information med at komme til det rigtige sted, og beslutninger kunne træffes lavere ned. Som et resultat steg driftseffektiviteten med en faktor på sytten, og snart var terroristerne på flugt.
Oprettelse af kulturel bevidsthed
Som et af de største kreditbureauer i verden er Experians kunder afhængige af det for at hjælpe med at bestemme, hvilke kunder der er gode risici, og hvilke der ikke er. Hvis dets standarder er for slappe, mister udlånende organisationer penge ved at yde dårlige lån. Men det modsatte gælder også. Der er også konsekvenser, hvis det ikke identificerer gode kreditrisici.
'En af de ting, der gjorde USA så succesrig gennem hele sin historie, er princippet om, at alle kan deltage i den amerikanske drøm,' fortalte Alexander Lintner, gruppepræsident hos Experian. 'Men i dag, hvis du ikke har adgang til kredit, er det meget svært at leve den drøm. Du kan ikke købe et hus eller en ny bil eller gøre mange andre ting, som de fleste mennesker ønsker at gøre. '
philip mckeon er han gift
'Hvis vi udelukkende stoler på traditionelle kreditresultater, udelades ca. 26 millioner voksne i den arbejdsdygtige alder ud af kreditsystemet,' fortsatte han. 'Det betyder, at vores kunder går glip af så mange som 26 millioner potentielle kunder. Så på Experian har vi arbejdet på udvidede scores baseret på alternative data , såsom husleje- og forsyningsregninger, for at hjælpe med at etablere en kredithistorik. '
hvor høj er nev schulman
Som en temmelig nylig indvandrer til landet kender Lintner de problemer, som mangel på en formel kredithistorie kan forårsage. Han krediterer sin virksomheds indsats for at fremme kulturelle bevidsthedsprogrammer internt igennem Medarbejderressourcegrupper for at skabe en passion for at løse problemer for kunder og offentligheden generelt, især relateret til økonomisk integration.
Transformation er altid en rejse, aldrig en destination
Det er klart, at Experian ikke startede sine medarbejderressourcegrupper som en produktudviklingsstrategi, men for at forbedre medarbejdernes liv. 'Vi stræber efter at få en meget forskelligartet gruppe mennesker til at føle, at Experian er deres hjem,' siger Lintner. Ikke desto mindre bidrog dets interne engagement til at skabe empati for dem, der er udelukket fra det finansielle system og hjalp med at føre til en løsning.
Chancerne er, at det ikke ender med at bruge alternative data til at forbedre kredit score, men vil påvirke mange andre aspekter af dets forretning. For at skabe et ægte ønske om at løse problemer, skal det være ægte. Ligesom Gandhi og Mandela skal du først drive ændringer internt, hvis du håber at skabe en reel indflydelse på verden.
Wladawsky-Berger taler om IBMs tidligere transformation på lignende måde. 'Fordi transformationen handlede om værdier først og teknologien for det andet, var vi i stand til at fortsætte med at omfavne disse værdier, da teknologien og markedspladsen fortsatte med at udvikle sig,' fortalte han mig og anerkender, at transformation i værdier med virksomhedens fortsatte rentabilitet. Mens IBM stadig har haft sine udfordringer gennem årene, taler ingen mere om at bryde det op.
Hvad de fleste organisationer ikke forstår og internaliserer, er at transformation altid er en rejse, aldrig en destination. Der er ingen øjeblikkelig afkast af investeringer fra kulturændringer. Investorer opmuntrer dig ikke til at fyre topmedarbejdere, der er forstyrrende eller opretter medarbejderressourcegrupper. Alligevel forstår store virksomheder, at transformation altid starter hjemme.
Afsløring: Tidligere har Experian betalt for mig til at deltage i den årlige konference og rejse for at tale med sine ledere.
