Jeg har haft den ære at tale med et antal Navy SEALs og Army Rangers: Navy SEAL Ray Care om udholdenhed, udvikle den rigtige tankegang og hvordan de eneste grænser, vi virkelig har, er selvpålagte; og Army Ranger Tyler Gray om tilpasningsevne, holdning, mental sejhed, og hvordan der i livet ikke er nogen målstregen; Navy SEAL Sean Haggerty om, hvordan man skubber igennem tvivl - og hvorfor denne evne er så vigtig i erhvervslivet og i livet.
har Brendon urie et barn
Nu har jeg haft æren af at mødes Herbert Thompson , en specialstyrke (Green Beret) sergent og teamleder. Urt grundlagt SF2BIZ , en nonprofit til at styrke specialforces-veteraner, der overgår, trives i erhvervslivet og planlægger at få en MBA, når han skifter fra militæret til erhvervslivet.
Urt var venlig nok til at lade mig fortælle en historie, han fortalte mig - såvel som nogle af lederundervisningerne (i fed kursiv ) lærte han som et resultat.
Her er Herbs historie med hans egne ord. (Tænk på mig som en dårlig undskyldning for en stenograf.)
Jeg så på, hvordan den raketdrevne granat fløj over vores lastbil i en højde af 10 fod. Min første tanke var: 'Dette er den dummeste f ------ ting, jeg nogensinde havde gjort.'
Min næste tanke var: 'Nå, i det mindste ramte det ingen i vores konvoj - og fjenden må være et godt stykke væk.'
Jeg begyndte at stable de to Kevlar-hjelme fra de to afghanske specialstyrkeoperatører i forsæderne ved siden af mig på et radiostativ. Indgående og udgående maskingeværer lavede en helvedes lyd, da de kom til liv. Vi var i baghold. Dette var hvad jeg havde forventet.
Lad os nu tage en sikkerhedskopi og tale om, hvordan jeg kom i den knibe.
På dag fem af en mission, der førte 205 afghanere (konventionelle styrker og specialoperationsstyrker), var vi i en lille landsby uden navn, omgivet af bjerge og hundreder af kilometer fra enhver støtte undtagen en nærliggende Navy SEAL-peloton. Min gode ven Joe, vores junior våbensergent og et par infanterisoldater og jeg var det amerikanske 'ansigt' for denne operation.
Tidligere på dagen var vi blevet skudt på af oprørerne fra vores sydøstlige, nordlige og vestlige del. Ja, hvis du har et kompas betyder det, at de havde os omgivet, hvilket var en fordelagtig position for os: Skyd i alle retninger, så rammer du fjenden. [Ler.]
Mens vi forberedte os på at forlade landsbyen, hørte vi snak over radioen, at oprørerne talte om at sætte baghold på den eneste rute ud af byen, som vores lastbiler kunne bruge. Den nærliggende SEAL-peloton og deres terrængående køretøjer havde manøvreret sig gennem det robuste bjergrige terræn til min position. Jeg opfordrede til luftstøtte, enten fly med fastvinge eller roterende fly, for at eliminere truslen.
Jeg fik at vide, at de ville komme, men ikke snart, og vi kunne ikke vente, da mørket nærmede sig. Plus, jeg stolede ikke på alle vores afghanske kolleger om dagen, endsige om natten, for at gøre det rigtige.
Så: Vi kunne sidde og vente på luftstøtte, der muligvis ikke kommer. Vi kunne forsøge at manøvrere på fjenden med dele af en partnerstyrke, som jeg ikke havde tillid til. Eller vi kunne sidde en anden nat uden nogen måde at vide, hvad der ville ske.
Vi ventede, og jeg tænkte igennem mulighederne. Vi talte om, hvad der kunne ske, og ventede et stykke tid længere.
Men så måtte vi handle. Vi var nødt til at flytte. Jeg trak et kort ud og tegnede en plan i sandet: Vi kørte ud med kun mulig sti med vores køretøjer gennem det område, hvor de kunne baghold os, mens SEAL-pelotonen ville manøvrere ud bagud og komme op med en support-by-fire position for at dække vores tilbagetrækning, da skydningen startede.
Der kommer et tidspunkt, hvor du har lavet nok forskning og analyse, du skal bare handle. Det betyder ikke noget, om du er i en kampsituation i et fjernt land, i et bestyrelseslokale eller i en søgen efter et nyt sted for at oprette en ny virksomhed. Du kan nå lammelse ved analyse, ledere fører og føler, at det er vigtigt at handle tid. Når du når dette punkt, vil du vide det, handle! Udfør din plan og få det til at ske ud fra den bedste tilgængelige plan og data.
SEAL'erne flyttede ud og gik en vej tilbage gennem det barske terræn i deres køretøjer for at komme til deres position.
Jeg kiggede på vores fyre og dimensionerede dem. Den afghanske nationalhær blandede sig rundt om deres køretøjer. Kommandoerne så mig ud: 'Vi gør dette, men vi ved ikke, hvordan det ender.' De afghanske specialstyrkeoperatører så på mig og smilede. De sagde: 'Vi går hen, hvor du går.'
Jeg havde et valg, jeg kunne komme ind i den pansrede HMMWV og ikke have nogen situationsbevidsthed, eller jeg kunne komme i en Ford Ranger pickup uden rustning og have så meget situationsbevidsthed som muligt. Jeg valgte at køre i det ubevæbnede køretøj og have så stor forståelse for mine omgivelser som muligt.
Som leder var det det rigtige valg.
Jeg sørgede for, at de andre amerikanere var i pansrede HMMWV'er og beskyttet. Og så gik vi ud på vores rute derfra.
En leder kan ikke gemme sig i en sikker kokon, mens handlingen foregår udenfor. Du er nødt til at komme midt i hvad der foregår og finde ud af den virkelige situation. Gå på fabriksgulvet og se, hvad problemet er med dine egne øjne. Sid på et møde og se, hvor de virkelige problemer er. Gå ud og tal med dine kunder: Få ægte, ufiltrerede oplysninger.
Jobtitler og kontorer definerer ikke en leder. En leder kommer midt i situationen og får en fuld forståelse af, hvad der sker, hvad problemerne er, hvordan løsninger kan laves, og hvordan planen kan blive en succes.
Vi nærmede os en 90-graders sving til højre på vejen, og jeg vidste, at det var det mest sandsynlige sted at blive baghold: Vi var nødt til at bremse farten for at tage svingen; plus, det var det nærmeste punkt til oprørsstillingen.
Jeg kiggede ud gennem mit vindue og så en gammel afghansk mand gå ned ad vejen nær nogle bygninger, som om han ikke havde nogen pleje i verden. Himlen var klar og blå. Solen skinnede. Det var en smuk dag.
Så så jeg en raketdrevet granat flyve et par meter over vores lastbil og tænkte: 'Dette var en dum f ------ idé.' Hvem kører ind i et kendt baghold i et ikke-pansret køretøj og mener, at det er den bedste mulighed? [Ler.]
På ethvert tidspunkt skal SEAL'erne dukke op over deres højderyg hundreder af meter væk og begynde at lægge alvorlig bly og skade på oprørerne. I mellemtiden fløj dog flere raketdrevne granater over hovedet. Den indgående maskingeværild blev intensiveret.
Der var en smuldring af returskyden fra konvojen, der reagerede på bagholdet, da vi fortsatte med at køre fremad. Hjelme, jeg havde stablet på et radiostativ, holdt op; intet kom ind i vores lastbil.
Jeg vidste, at jeg ville være okay, vi skulle komme igennem dette og grine over det senere.
Jeg havde stablet de to Kevlar-hjelme op på radiostativet ved siden af mig for at stoppe eventuelle indkommende kugler. Nu griner jeg over det; hvad en absurd tanke. Men jeg troede det. Jeg troede, det ville hjælpe, og det hjalp mig med at fokusere på, hvad der var vigtigt.
Uanset om det er din søns baseballbillede, der sidder på dit skrivebord, der giver dig held, din datters dansebillede - uanset hvad det er, hvis det hjælper dig med at tro, godt. Det behøver ikke at være rationelt. Alt, hvad der betyder noget, er at du tror. Din troskraft og din evne til at fokusere på den aktuelle forretning - det er det der betyder noget.
Da vi tog ild, tænkte jeg: 'Hvor er SEAL'erne og deres støtteild?' Jeg hørte ikke noget skud, der kom fra den retning, som jeg forventede. Jeg så dem heller ikke.
Et hurtigt opkald i radioen til deres leder, Steve, fik mig svaret. De var dukket op på en højderyg klar til at lægge ild, kun for at se, at de var for langt væk og havde brug for at flytte til den næste tættere højderyg. Det ville gå et par minutter, før de ville være i stand til at levere støttebrand.
Der var intet jeg kunne gøre, men fortsætte med at skubbe konvojen frem gennem bagholdets dræbezone. SEAL'erne var dedikerede og kompetente krigere. De løste problemet. Det var ikke nødvendigt for mig at spilde noget af mit fokus på den situation.
Murphys lov gælder selv for de største planer. Ting vil altid gå galt.
Forvent det. Forvent det. Og bekymre dig ikke om det. Hvis du kan kontrollere et problem og løse det, skal du gøre det. Hvis du ikke kan, skal du ikke spilde hjernekraften på noget uden for din kontrol.
Der er ingen grund til at stresse over et salgsproblem eller en beslutning, der blev foretaget af en partner, som du ikke kan kontrollere. Fokuser på hvad du kan påvirke - og brug dine energier på, hvad der er vigtigt og foran dig.
Jeg fortsatte med at kommunikere fremad til Joe og sikre, at alle amerikanere var i orden, og at vi fortsatte med at bevæge os.
I traditionen, som jeg nu havde oplevet et par gange, stoppede naturligvis det ledende køretøj, et afghansk nationalhærkøretøj udstyret med en minerulle. Da jeg var længere tilbage i konvojen på omkring 20 køretøjer, sad jeg nu lige midt i drabsområdet ved drejningen på vejen.
Det var da jeg smilede og havde en 'god idé'. Jeg havde båret et let antitankvåben (LAW) fastspændt på ryggen i omkring fem måneder. Nu skulle jeg endelig skyde det mod fjenden.
Jeg afmonterede køretøjet og efterlod min lange pistol og flyttede til en position for at affyre LOVEN mod oprørerne, der angreb os. Jeg manøvrerede omkring en bygning omkring 50 meter fra mit køretøj. Jeg kunne ikke se nøjagtigt, hvor fjenden var, så jeg kom nærmere. Jeg begyndte at tage indgående maskingeværrunder tæt på min position. Fjenden så, at jeg var blevet et let mål og begyndte at fokusere på mig med deres maskingeværer.
Så jeg stillede seværdighederne op og affyrede raketten mod en fjendtlig position. På dette tidspunkt tog en fjendens maskingevær en alvorlig interesse i mig, og antallet af indkommende runder blev intensiveret. Jeg faldt raketrøret og løb tilbage til konvojen.
Da jeg rundede en bygning ved en sprint, der var ivrig efter at komme tilbage til 'køretøjets' sikkerhed, stoppede jeg pludselig.
Køretøjet var væk.
Måske har du en god idé, du har været ivrig efter at gennemføre. Men det betyder ikke nu er det rigtige tidspunkt til at tvinge denne mulighed. Det var hvad jeg gjorde. Jeg var så ivrig efter at skyde en raket, jeg havde haft i flere måneder, at jeg ville skyde den uanset hvad.
Forsøg ikke at slå en firkantet pind ned i et rundt hul. Din gode idé passer muligvis ikke på dette tidspunkt. Den nye salgsteknik, du har lyst til at prøve, eller en fantastisk proces, som du har hørt om og vil implementere - tag et øjeblik på at stoppe og overvej, om du tvinger den forkerte pind i det forkerte hul.
Da jeg stod et sekund med kun en pistol på min hofte og indkommende runder, der kom ind, kiggede jeg op for at se konvojen køre langsomt og min lastbil et par hundrede meter foran. Jeg løb - nej, sprintet, hurtigere end nogen olympier i 100 meter dash - for at indhente min lastbil. Da jeg fangede lastbilen, smilede Oscar, en af de afghanske specialstyrkeoperatører, der lagde en fantastisk mængde ild mod fjendens positioner, og råbte et stort brøl af godkendelse, da jeg kom tilbage.
Jeg løb de par hundrede meter iført kropsrustning hurtigere end jeg sandsynligvis kunne have udenfor på gaden derhjemme i gymshorts og sneakers.
Du er i stand til mere, end du tror du er, især i ekstreme situationer. Du kan stige til lejligheden og vil selv gøre mere, end du nogensinde troede var muligt.
Hvis du har forberedt dig så godt du overhovedet kan, når det kommer til knasetid, vil du producere resultater, som du aldrig havde forestillet dig.
Jeg hoppede tilbage i lastbilen, tog vejret og greb min lange pistol. Og besluttede, at jeg ikke ville efterlade det igen. [Ler.]
Konvojen fortsatte med at bevæge sig langsomt, meget langsommere end jeg ville have ønsket med runder og raketter stadig indkommende.
Så stoppede konvojen. Fem sekunder. Ti sekunder. Tredive sekunder. Vi flyttede ikke.
Jeg brugte radioen til at spørge Joe, hvad der skete. Han vidste det ikke. Jeg sprang ud af lastbilen med min lange pistol i hånden og bevægede mig hurtigt mod konvojens front og passerede ved siden af alle disse køretøjer med en flok afghanere der keder sig og ikke skyder på fjenden. Jeg bad dem skyde på fjendens positioner. Nogle gjorde, andre ikke.
Jeg gik forbi Joe og fortalte ham, at jeg gik til det forreste køretøj for at se, hvad problemet var. Jeg kom til førerkøretøjet, en HMMWV med en minevalse fastgjort foran. Der var ingen problemer, ingen væsentlig hindring eller mine i vejen. Jeg talte til deres leder ved hjælp af hånd- og armsignaler for at sikre, at han forstod, at jeg ville have os til at få helvede derfra. Efter et par sekunder indså han, hvad jeg sagde, og køretøjet begyndte at bevæge sig langsomt fremad, med konvojen der fulgte.
Som leder skal du se, hvad problemet er førstehånds. Sid ikke på dit kontor og hør om et problem ved lastebryggen. Gå ned og se det. Tal med forsendelsesfolkene for at få den rigtige information. Eller hvis en af dine partnere i en aftale har problemer, skal du tale med dem. Se problemerne for dig selv.
Du vil aldrig lære alt hvad du behøver at vide ved at sidde i en behagelig, ergonomisk forbedret kontorstol.
Konvojen fortsatte med at bevæge sig, og jeg hoppede ind i min lastbil, da den kom op ad vejen, og vi vendte tilbage til den forbindelse, vi havde sikret i den næste landsby som vores base for operationer.
Lige da fløj to Apache-angrebshelikoptere over hovedet og tjekkede ind i radioen. 'Helvede, ja,' tænkte jeg, 'Det er tid til at lægge ild ned på disse fjendtlige positioner.'
Jeg troede, Steve, SEAL-lederen, kaldte dem ind. Så tænkte jeg et par sekunder og vidste, at det ikke kunne være tilfældet. Vi havde kun været under skud i cirka 20 minutter, og de var baseret en lang flyvning væk.
Senere talte jeg med Steve. Havde han tænkt jeg havde kaldt Apacherne ind.
Hvad der faktisk var sket, er at de havde været på vej i et stykke tid. Men ingen informerede mig om det, selv da jeg spurgte, om de skulle komme.
Jeg kunne have lavet en anden plan, en der ikke involverede os i at være agn for baghold, hvilket ville have været nyttigt. [Ler.]
Informationsflow er kritisk og skal flyde op og ned, fra venstre mod højre - 360 grader. Undlad at tilbageholde oplysninger fra dine medarbejdere, eller aktiver et system, der hæmmer informationsstrømmen.
Folk kan være utroligt innovative og gøre fantastiske ting med viden. Men uden denne viden oprettes planer, der ikke kan nå deres fulde potentiale. Tilskynd informationsflow. Sæt eksemplet. Gør det til en del af din kultur.
Lad dine medarbejdere skinne, og de vil hjælpe med at få din forretning til at vokse.
Apacherne var der, men hvorfor fyrede de ikke på fjenden? Jeg tjekkede ind i radioen med Steve, som var i en meget bedre position til at kontrollere flyet.
Problemet var Engageringsregler, de nødvendige regler for at kæmpe lovligt. Dybest set begrænsningerne for, hvordan vi kunne engagere fjenden. Apacherne var ikke vant til at arbejde med Special Ops styrker og fulgte et andet sæt regler for engagement.
Steve bad dem om at skyde på fjendens positioner, og de sagde, at de ikke kunne. Apache-piloterne så fjenden nedgive deres våben, hvilket betød, at de nu ikke var bevæbnede - selvom det var de samme våben, der var varme fra at skyde på os i de sidste 20 minutter. De var stadig fjendtlige kæmpere. Alt, hvad de skulle gøre var at tage deres våben op og begynde at skyde igen.
Det tog et par minutter for Steve at overbevise Apacherne om vores regler for engagement og derefter for dem at kontakte et højere hovedkvarter for godkendelse. Endelig kom de tilbage i radioen og sagde, at de stod i kø for en pistol, der kørte på fire oprørere.
Det tog cirka to minutter, og derefter gik oprørerne ind i en landsby, hvilket betyder, at de ikke kunne skyde på af frygt for at forårsage civile tab.
Bureaukrati er en morder. Det dræber ånden, dræber innovation, dræber vækst. Jagt dit unødvendige interne bureaukrati og slippe af med det. Sæt regler, der hjælper folk med at udføre deres job og være innovative og ikke komme i vejen for dem.
Hvad er den bedste måde at finde disse barrierer på? Spørge. Bed dine medarbejdere om regler eller kontorormer, der kommer i vejen for dem. Og spørg om de har ideer, der forbedrer produktiviteten.
Du vil blive overrasket over de store ting, dine medarbejdere vil komme med. Men du skal spørge - og lytte.
Vores køretøjer trak ind i og omkring forbindelsen, vi kørte fra. Vi sørgede for, at sikkerheden var på plads, og kontrollerede om der var skader.
Heldigvis, mirakuløst, havde vi ingen såret. Der var et par ridser og blå mærker, men intet at bekymre sig om - en gennemsnitlig dag på vores kontor.
Derefter, med alle samlet, gik vi ind i en uformel After-Action Review (AAR): Hvad skulle der ske, hvad der faktisk skete, hvad der gik godt, hvad der gik galt, og hvad kunne vi gøre bedre i fremtiden.
En AAR er et afgørende læringsmoment, alle involverede, en der kan forbedre din operation med de mennesker, der rent faktisk udfører operationer. Gør det ikke for formelt. Bare guidet ad stien. Dine medarbejdere har brug for at være i stand til at give udtryk for deres professionelle meninger og observationer fri for potentielle tilbageslag og konsekvenser.
Lad alle give input og give ideer til fremtidige operationer. Det kan bare være den nye fyr eller gal på kontoret, der kommer med den bedste idé til en vej fremad, eller som identificerer et væsentligt problem, som andre ikke så.
Vigtigst, har en tyk hud. Tag det ikke personligt. Lyt og lær - og hjælp dit team med at lære.
Efter at vi kom ind i forbindelsen og etablerede sikkerhed, gik vi mod hinanden, og med et så stort smil som du kan forestille dig, krammede vi os. Det var en ren glæde, at vi havde overlevet og gjort det gennem missionen.
Vi fik en af fyrene til at tage et billede af os med armene omkring hinanden, beskidte som helvede, dækket af sved, levende og fyldt med så meget enorm glæde som menneskeligt muligt. Joe gav mig det billede.
Dette billede vil altid forblive et af mine mest værdsatte ejendele.
Det betyder ikke noget, om det er en kampoperation, en lang hårdkæmpet aftale eller en hård anskaffelsesproces - tag dig tid til at nyde øjeblikket og din bedrift med dem, der gjorde det muligt.
Det er virkelig de glædelige øjeblikke, som du vil sætte pris på år senere, når du ser tilbage. De mennesker, du arbejdede med, og den glæde, du delte i at opnå succes, vil være dine varige - og bedste - minder.
