Hvis jeg kunne vælge hjernen hos nogle levende iværksættere, tror jeg, at to af de mest interessante ville være tidligere Microsoft-administrerende direktører Bill Gates og Steve Ballmer.
Sidste uge havde jeg chancen for at gøre det indirekte ved at interviewe Bob Muglia, der arbejdede direkte for dem begge i årtier. Dermed afslørede han lederskabsindsigt om, at han ikke kun hentede ud fra, hvad de gjorde godt, men også fra, hvad de skænkede.
Ikke desto mindre med nettoværdi på 79 milliarder dollars og 21 milliarder dollars henholdsvis fik de meget ret i løbet af deres ansættelsesforhold i det 40 år gamle firma.
Muglia tilbragte 23 år hos Microsoft - fra 1988 til 2011 - i løbet af hvilken periode han kørte det $ 16 milliarder servere og værktøjsvirksomhed . Efter en periode hos Juniper Networks blev han i juni sidste år CEO for San Mateo, Californien-baserede Snowflake Computing. I oktober hjalp han den nu 65-medarbejder skybaserede datalager-tjeneste med at skaffe 26 millioner dollars i kapital.
Jeg bad Muglia fortælle mig, hvad han lærte af de gode og ikke så gode ting, han så dem gøre. Her er otte lederskabsindsigter, som Muglia lærte af Gates og Ballmer.
Bill Gates
1. Opret vindende forretningsmodeller
Dette er helt klart nøglen til Gates nettoværdi. Gates var i stand til at finde ud af en måde at opdele overskuddet med Intel på, hvad der engang var et stort og hurtigt voksende marked for pc'er. Microsoft gjorde dette ved i det væsentlige at monopolisere pc-operativsystemmarkedet og derefter bruge den magt til at tilskynde pc-producenter som Dell og Compaq til at samle Microsofts software med deres hardware - hvad Muglia kaldte OEM-modellen.
Som Muglia forklarede, er 'Gates ansvarlig for OEM-forretningsmodellen. Og det er ikke noget, andre mennesker tænkte på, før efter at han havde fået det til at fungere. '
2. Tænk på det langsigtede
Muglia fandt ud af, at Gates altid tænkte på det langsigtede, og hvordan Microsoft kunne vinde. 'Bill tog synspunktet på længere sigt. Han mente, at han havde en bedre intuition om, hvordan markedet ville udvikle sig, og at Microsoft skulle levere proprietær teknologi for at vinde på lang sigt. Han tog det som den øverste ledelses ansvar at tænke nøje over, hvordan fremtiden kan spille ud, 'sagde Muglia.
3. Angreb ideer analytisk
Muglia var imponeret over, hvor villig Gates var til at få sine ideer udfordret af andre. 'Bill kunne godt lide det, når folk gik ind på hans kontor og fortalte ham, at han tog fejl. Han havde et andet syn på virkeligheden end den, andre så. Han havde ikke altid ret, men da han var, var det stærkt. '
Mens Gates havde en idiosynkratisk tilgang, var vindende ideer ofte målrettet mod store, ubeboede markeder, hvor Microsoft havde unikke færdigheder. 'Markedet skulle være der, teknologien skal fungere, og han ville ikke gøre noget, som alle andre gjorde,' forklarede Muglia.
Selvom Muglia ikke kom ud og sagde dette, gætter jeg på, at Gates ofte rev i folk, der udfordrede ham uden at have solide argumenter. Hvis de nogensinde gik tilbage til hans kontor i et forsøg på at udfordre ham i fremtiden, ville de have et mere skudsikkert argument.
4. Ansæt og motiver store mennesker
Det er et grundlæggende aksiom i dagens opstartsverden, at firmaet med det bedste talent ofte vinder. De bedste kodere er langt mere produktive end deres mindre talentfulde jævnaldrende, og det samme kan siges for marketingfolk og sælgere.
Men hvordan overbeviser du dem om at slutte sig til din virksomhed? 'I 1995, da Microsoft dominerede pc-softwaremarkedet, der eksploderede, var det let at ansætte toptalenter. Microsoft forandrede verden. Og Microsofts store folk afgav elektricitet, der tiltrak flere talentfulde mennesker. Efter 2000 var det sværere at tiltrække dette talent, 'sagde Muglia.
5. Gør det ikke personligt
Et af de store problemer hos Microsoft var, at intellektuelle angreb blev personlige. Og det kørte talent væk og demotiverede mennesker.
Noterede Muglia, 'Den negative side ved at udfordre folks synspunkter var en aggressivitetskultur, der blev personlig. Microsoft skubbede det ud over det niveau, der var passende. Det blev personligt voldeligt. '
På Snowflake slår Muglia tilbage aggressionen. 'Jeg opfordrer folk til at udfordre min tænkning, og hvis de fremsætter et overbevisende argument, vil jeg ændre vores strategi og fortælle dem, at de bidrog til ændringen. Dette motiverer folk til at tænke og udfordre uden at blive for personligt aggressive, 'forklarede han.
6. Lad ikke en kernestyrke blive til en kernestivhed
Microsoft havde så stor succes med sin OEM-model, at det så ud til at anvende den samme tilgang til andre virksomheder, som de indtastede, efter at Gates så stigningen på Internettet.
Dermed lod Microsoft en kernestyrke blokere det fra at finde effektive strategier på andre markeder. 'Bills beslutning om at stoppe med at arbejde på Internet Explorer i 2001 var en fejltagelse. Han ønskede at fokusere mere på proprietær teknologi som Windows Grafikbibliotek. Og han forsøgte at anvende OEM-modellen på Windows Phone - hvilket ikke var effektiv, 'sagde han.
Jeg er ikke sikker på, hvordan Muglia anvender denne indsigt. Men jeg tror, det ville være særligt vigtigt for enhver virksomhed, der opnåede stor succes, ikke at miste sin fleksibilitet.
Steve Ballmer
hvor høj er alex bregman
7. Få dine numre rigtige
Ballmer var usædvanlig god til matematik - på en side med tusinder af numre, der blev brugt til en forretningsenheds salgsprognoser, kunne han hurtigt få øje på den, der var forkert.
Forklarede Muglia, 'Steve fik os til at lave RevSums - som var 11 x 17 tommer stykker papir med 3.500 numre på. Han ville se på det i 90 sekunder og sige, 'Det tal er forkert.' Ni gange ud af 10 ville han have ret. '
8. Accepter at du kan lære af andre
Jeg bad Muglia om at fortælle mig, hvordan han mener, at Gates og Ballmer ville reagere, hvis han gik til dem for at få råd om et beskatningsforretningsproblem, som Snowflake står overfor.
Porte ville gå ud på vilde tangenter, og Ballmer ville udslette det 'rigtige' svar. 'Jeg ville fortælle Bill, at jeg havde et problem, jeg overvejede nogle muligheder, og hvad syntes han. Bill begyndte at tale om ideer, som jeg ikke havde tænkt på. Jeg bliver nødt til at beslutte, om nogen af dem havde ret. Steve ville bare fortælle mig, hvad jeg skulle gøre, 'bemærkede Muglia.
Min opfattelse er, at Ballmers følelse af altid at kende det rigtige svar ikke tjente ham godt, da han blev administrerende direktør.
