Når de var stadig undergrads på Georgetown University, Jonathan Neman, Nicolas Jammet og Nathaniel Ru var endnu ikke supervenner. De kendte hinanden, fordi Ru sad bag Neman i Regnskab 101, og Jammets førsteårs kollegieværelse var ved siden af Neman. Men efter at de var uddannet, i 2007, besluttede de at prøve at åbne en salat på 560 kvadratmeter og en frossen yoghurtbutik: Sweetgreen . Deres venskab voksede med forretningen. Da virksomheden havde 20 placeringer, fra D.C. til Philadelphia, og de skaffede penge til en national ekspansion, var de tre blevet så chummy, at det gjorde deres potentielle investorer nervøse. Var disse brødre-i-salat rigtigt?
'Det var usædvanligt og helt ærligt en bekymring,' minder Steve Case, administrerende direktør for Revolution og bestyrelsesmedlem i Sweetgreen. 'De var co-administrerende direktører, der delte det samme kontor, og da vi investerede, delte mindst to af de tre den samme lejlighed.' (Ru og Neman boede i et byhus i Georgetown. Jammet boede på den anden side af gaden.) ”På et plan er det ligesom, er det ikke sødt? Hvordan Kumbaya. På den anden side, når skub kommer for at skubbe, hvordan skal beslutninger træffes her? Hvordan skal det virkelig skaleres? '
Jammet, Neman og Ru kalder deres filosofi Sweetlife. Det betyder at projicere seriøs bonhomie altid og overalt, behandle deres kunder, ansatte og leverandører, som de ville behandle nære venner. Sweetgreen's bogførte kerneværdier inkluderer 'Add the Sweet Touch' (for at 'skabe meningsfulde forbindelser hver dag') og 'Win win win' (for virksomheden, kunden og samfundet). Hver skål på Sweetgreen's menu er lavet fra bunden, har færre end 800 kalorier og indeholder ikke tilsat sukker (undtagen måske en lille lokal ahornsirup). De behandler deres lokale landmandsleverandører som stjerner, viser deres høst på tavler og galer om den nye sæson af grøntsager, som om det er en filmpremiere, hvad enten debutgrøntsagerne er 'visionære og smagfulde' koginut squash eller ydmyge sunchokes. Og de springer over normale annoncer til fordel for offbeat-begivenheder, mest berømt den massive Sweetlife-musikfestival, som de kørte fra 2011 til 2016, en 20.000-personers dans-og-salat-bacchanal, der spredte buzz langt ud over ethvert 30-sekunders tv-sted.
Indtil videre har grundlæggernes solrige tilgang givet glitrende resultater: Ti år efter grundlæggelsen opererer Sweetgreen fra kyst til kyst med 93 lokationer og 4.000 ansatte. Kæden er rentabel, hvor forretningernes driftsmarginer nærmer sig Chipotles på sit højdepunkt (ca. 20 procent). Systemwide salg er vokset med over 40 procent tre år i træk. Mere end en million mennesker har downloadet Sweetgreen-appen; sociale medier er fulde af fans, der beskriver deres kærlighed til Shroomami-kornskåle på måder, der normalt er forbundet med milkshakes, cheeseburgere eller Beyoncé. Der er 10.000 plus elite kunder, kendt som Sweetgreen Gold og Black medlemmer, der bruger mere end $ 1.000 på kædens salater hvert år.
I en verden af kæderestauranter tjener hurtigt voksende kultmærker generelt deres investorer en ting: en børsintroduktion. Indtil november sidste år forventede de fleste, at Sweetgreen skulle blive børsnoteret og - ligesom Starbucks i 90'erne, Chipotle in the aughts og Shake Shack i 2015 - blive fødevareindustriens mest eftertragtede bestand.
I stedet meddelte Neman, Jammet og Ru så Sweetlife-y, at selv nogle af deres egne ledere spekulerede på, om de tre venner endelig var gået for langt. Sweetgreen kunne ikke længere være en simpel salatkæde, erklærede de - det måtte være et teknologisk firma. Dette var den eneste måde, hvorpå virksomheden ikke kun kunne betjene kunder, dets samfund og sig selv - for at vinde, vinde, vinde - men også rette hele restaurantbranchen og forbedre verdens sundhed.
'Vi ser Sweetgreen som mere end bare en restaurant ... men udvikler sig til en madplatform,' sagde Neman til CNBC i december 2018. Naturligvis havde Sweetgreen's rang-and-file hørt denne slags tale fra grundlæggerne før. 'At tænke som et teknologivirksomhed' var blevet et internt mantra i løbet af de foregående år, da kæden udviklede sin egen mobilapp, tilføjede digitale bestillingsmuligheder som Uber Eats og gjorde mange af sine butikker kontantløse. (Og som et resultat af denne indsats udgjorde salg fra digitale kanaler allerede over halvdelen af kædens omsætning.)
Men dette seneste tekniske skub var langt mere risikabelt og mere dramatisk. Grundlæggerne havde samlet $ 200 millioner - fem gange enhver tidligere Sweetgreen-finansieringsrunde - en investering, der hvælvede virksomhedens værdiansættelse til langt over en milliard dollars. I medieudseende lød de som mænd, der var besat af Silicon Valley-spøgelser: Sweetgreen var en 'platform' og dens mad, 'indhold'. De sagde, at virksomheden var på arbejde med en AI-drevet mobilapp og køkkener i skyen, alt sammen i navnet 'friktionsfri oplevelser.' De planlagde endda at udnytte blockchain. Ikke alle har været i stand til at mave skiftet - allerede flere nervøse ledere og et bestyrelsesmedlem har forladt virksomheden, i det mindste delvis på grund af deres bekymringer.
På nuværende tidspunkt er enhver tilhænger af startverdenen bekendt med den såkaldte 'pivot to tech', forestillingen om, at en virksomhed i en ikke-teknologiindustri faktisk er en forstyrrende innovationsmaskine. Er Sweetgreen-grundlæggerne visionære eller bare jagter de det nyeste skinnende objekt?
I 2016 flyttede grundlæggerne fra Washington, D.C., til et twee indkøbscenter i Culver City, Los Angeles, kaldet uronisk Platform. Det er et håndværksmæssigt Disneyland: En besøgende kan få fat i en Vegan Cherry Heartbeet-kegle ved Van Leeuwen (en isbutik, der først blev berømt i Brooklyn), vente på en hældningskaffe med en oprindelse ved Blue Bottle (oprindeligt fra San Francisco) eller gå over til Aesop (fra Melbourne) for at hente en flaske persillefrø ansigtsrens til $ 60. Derefter er der det bløde salttempel i træet, Sweetgreen flagskibsbutik, hvor lunsjtidens tilhængere venter i en evig linje, hoveder bøjet for deres iPhone-skærme, som et dusin ansatte i T-shirts, der læser 'passion + purpose' tangsalat og gamle korn i komposterbare skåle.
'Vi var bange for, at vi skulle få Blockbustered i mangel af et bedre ord.'Ovenpå finder du Treehouse, aka Sweetgreen corporate, hvor 175 ansatte arbejder ved lange hvide borde omgivet af motiverende slagord ('BE PRESENT' læser en i kæmpe blokbogstaver på elevatordørene). Neman, Jammet og Ru deler et kontor med glasvægge tæt på indgangen. De sidder sammen, deres bordplader er rene bortset fra tre bærbare computere, tre lysegrønne Moleskine-notesbøger og pænt firkantede bunker papir, post og bøger som Derek Thompsons Hit Makers , som nogen for nylig gav Neman for at inspirere ham til at tænke på mad på samme måde som 'musikproducenter tænker på at fremstille viralt indhold', siger han.
Derfra lægger de fremtiden for restaurantbranchen, som de ser den. 'Tidligere fik alle en bil, og gennemkørslen var svaret på det. Nu har alle en telefon, 'siger Neman og uddyber deres vision: Restauranter skal appellere til forbrugere, der møder verden gennem deres mobile skærme og forventer, at de får mad til dem - på arbejde, derhjemme - uden nogensinde at have brug for at kigge op.
memphis viste sig at være nettoværdi 2016
For at tilpasse sig denne nye verden udfyldes de fleste butikker online ordrer på dedikerede salatmonteringslinjer og deponeres derefter i specielle afhentningsområder nær indgangen. Med deres sans serif sort type og venstre- og højrejusterede billeder ligner selv Sweetgreen's menuborde et mobilt weblayout, som for at lette overgangen for telefonmisbrugere, når de endelig ser op.
Men hævder grundlæggerne, intet af dette forbereder Sweetgreen tilstrækkeligt til den nye verden. For at gøre det skal de sprænge hele ideen om en restaurant.
'Hvordan tænker du på menuen i din hånd på en digital måde? Hvordan tænker du om oplevelsen i køkkenet på en digital måde? Hvordan bryder du fuldstændigt denne opfattelse af, hvad en 'restaurant' er, og hvad en 'menu' er? ' Neman siger, fingercitater skyder væk. 'Denne menu med 12 ting, hvorfor giver det overhovedet mening?'
Hvis du skulle nedbryde de tre medstiftere i den hellige treenighed mellem hustler, hipster og hacker, er Neman helt sikkert hustler. Den 34-årige administrerende direktør er en hurtig taler, der er tilbøjelig til at komme med store udtalelser, ofte startende med sætningen 'I slutningen af dagen' (som i: 'I slutningen af dagen tror vi, at moderne forbrugervirksomheder går at skulle eje platformen og indholdet 'eller' I slutningen af dagen vil vi erstatte McDonald's som det globale ikoniske madmærke ').
Trioens hipster er bølget hår Ru, 33, som den dag jeg mødte ham var iført helt sort bortset fra lyse hvide Nikes og et bælte med små regnbuer på. ('Jeg fik det et sted i Tokyo.') Han fører tilsyn med virksomhedens marketingindsats og er den, der i sidste ende finder ud af kundeoplevelsen, både i telefonen og i det faktiske fysiske rum.
Det efterlader Jammet, 34, som hacker, selvom han i Sweetgreens tilfælde er en whiz med salatdressinger og vegetabilske smagskombinationer, ikke maskinindlæringsalgoritmer eller Python. Jammet voksede op omkring restauranter i New York City, hvor hans forældre ejede og drev den legendariske La Caravelle, og han fører tilsyn med Sweetgreen's lokalt fokuserede forsyningskæde, butiksudvikling og kulinariske F&U.
Neman siger, at han først genkendte problemerne med at skalere Sweetgreen på samme måde som enhver anden fødekæde, hver gang han så kunderne mosey langs salatbaren. Det tjente for mange modstridende mål på én gang: Kunder havde et øjeblik til at vælge en mulighed på menubordet ovenfor. I mellemtiden måtte medarbejderne både muntert imødekomme disse ubesluttsomme kunder og forberede maden så hurtigt som muligt. Tilbyd for mange muligheder, og linjen bevæger sig for langsomt, og salgsmængderne styrter; skynd dem sammen, så bliver du metro.
Han kom til at tænke på linjen som symbolet på Sweetgreen fortid. 'Vores BlackBerry-tastatur,' siger Neman, der henviser til den smartphone-interface med hårdt knap, der er drevet til udryddelse af glatte berøringsskærme.
Virksomhedens fremtid? Æble. Netflix. Amazon Web Services.
hvor gammel er rhonda vincent
Det er ikke første gang Sweetgreen har gentænkt sine ambitioner.
Da Neman, Ru og Jammet startede Sweetgreen frisk ud af college, var trioenes ambitioner på campusstørrelse: at opbygge en hurtig og sund mulighed for Georgetown-studerende, der var vant til at ulve delikatesser på Booeymonger eller 'kyllingegalskab' i Wisemiller's Deli. For at skelne deres lille butik renoverede de en historisk gammel burgerforening, hyrede et smukt arkitektfirma og købte grøntsager fra Dupont Circle-landmændenes marked snarere end at gå igennem de sædvanlige distributører.
Det følgende år blev de uddannet inden for mekanik inden for detailhandel. Det sted, de lejede, havde ikke VVS, elektricitet eller plads til kølerum. De kunne ikke forudsige, at meget få mennesker ville købe salat i december. Snart havde de brændt igennem de 375.000 $, de havde indsamlet fra venner og familie. I mellemtiden er 'vores klassekammerater ved disse store investeringsbankjob, og vi sidder der og prøver at finde VVS i en restaurant,' siger Ru. 'Ingen forstod, hvorfor vi gjorde det.' Det var fremmedgørende, men det bandt også de tre sammen. 'Vi havde hinanden til at dele risikoen.'
Derefter ramte Sweetgreen sit skridt; snart var det lille sted rentabelt, og inden 2008 havde grundlæggerne samlet $ 750.000 og åbnet en anden placering. Det tog ikke lang tid, før trioens vision svulmede fra levedygtig salatbutik til et livsstilsmærke. I 2011 udklækkede de Sweetlife musikfestival og et Sweetgreen in Schools ernæringsprogram. Derfra opstod deres Sweetlife-mærkeetos. 'Vi vil gerne komme i fitness, tøj - alt, hvad der falder ind under en sund, afbalanceret og sjov livsstil,' sagde Neman til Washington City Paper i 2011.
I 2013 skabte grundlæggerne $ 22 millioner med henblik på at blive den næste store fødekæde. I løbet af de næste fire år tilføjede virksomheden 60 steder med hjælp fra nye professionelle operatører med årtiers kollektiv erfaring på steder som Chipotle, Jamba Juice og Pinkberry. I pressen begyndte Steve Case at henvise til den hurtigt voksende salatforhandler som 'Chipotle of sunde muligheder'.
Privat fortalte Neman imidlertid Case, at han ikke kunne lide denne sammenligning. Grundlæggernes vision var nu langt større end det - de forestillede sig, at virksomhedens bæredygtige forsyningskædemodel kunne revolutionere hele verdenen af hurtig service mad. (I sidste ende blev Case og Neman - som kan være overbærende over sine brandsammenligninger - enige om at henvise til virksomheden i fremtiden som 'Starbucks af sunde optioner').
I efteråret 2017 var butikkerne rentable, og virksomheden havde 3.500 ansatte og en forsyningskæde, der var i stand til at distribuere 67.000 pund økologisk mesclun, arugula og spinat hver måned. Væksten var kommet med en smule smerte - i sit skyn med at udvide havde Sweetgreen kæmpet med beskæftigelsesregler og savnet dårlige handlinger fra butikschefer. (Mellem 2014 og 2017 blev Sweetgreen sagsøgt af sine egne medarbejdere mindst tre gange med beskyldninger, herunder diskrimination af graviditet, seksuel chikane og overtrædelser af overarbejde og overtrædelsesbestemmelser.)
Med disciplin kunne Sweetgreen snart komme på sporet af en børsintroduktion, forsikrede dets operatører grundlæggerne. Endelig, efter 10 års arbejde og $ 127 millioner i risikovillig kapital, var der endelig en udbetaling i sigte. 'Vi sad her med en meget let sti: Åbn flere døre, bliv offentligt,' siger Jammet.
Alligevel kunne grundlæggerne, til stor bekymring for deres ledere med optioner, ikke blive fortrolig med strategien for et restaurantfirma IPO: Deres mål var langt mere ambitiøst.
I løbet af det sidste år en ny medarbejderras har dukket op på Sweetgreen HQ: dataforskere fra Amazon, produktzarer fra Uber, digitale mavens fra store fødekæder som Starbucks og Domino's. Denne lille teknologiske hær bygger morgendagens Sweetgreen: en fødevareplatform, der er ringet ind i hver kundes mikrobiom og barre-rutine - og måske 23andMe-profil - da den sporer sine landmænds afgrøder gennem blockchain for maksimal friskhed og smag. En platform, der kan tage form af en hurtigservice-restaurant, der er forestillet i en Apple Store-ånd - hvor kunder bestiller salater fra digitale kiosker eller tablet-svingende medarbejdere med frit roaming, mens de prøver lokale radiser fra en smagsprøve - eller måske slet ikke en fysisk butik. Amazon lejede servere ud; hvorfor kunne Sweetgreen ikke gøre det samme med serveries, så kokke kunne udnytte sit leveringsnetværk og forsyningskæde?
'Vi vil være Nike eller Apple eller Spotify for mad.'Dette er ikke en vision, som alle hos Sweetgreen købte ind. I slutningen af 2017, inden virksomheden samlede 200 millioner dollars til at udføre pivot-to-tech-strategien, advarede nogle ledende medarbejdere og bestyrelsesmedlemmer grundlæggerne om, at disse planer var for meget for tidligt. Bedre at fokusere på butiksdrift, rentabilitet og metrics, som investorer typisk holder af, når de værdsætter en børsintroduktion, sagde de.
boomer esiason og hans kone
'Transformation er et krav for succesrige virksomheder, så start overgangen; træd ikke på speederen og omdiriger skibet helt, 'siger Karen Kelley, som på det tidspunkt var Sweetgreen's præsident og operationschef. En kæde med færre end hundrede placeringer har stadig meget at vokse op, før det kan ændre branchen for evigt, hævdede Kelley, der havde ledende stillinger i Pinkberry, Jamba Juice og Drybar, før han kom til Sweetgreen.
På tavlen var mindst en Sweetgreen-direktør bekymret for, at det at skaffe hundreder af millioner af dollars til at forstyrre Sweetgreen's egen forretning kunne gøre mere skade end gavn. 'At have for mange penge i branchen er meget farligt - det kan være giftigt,' siger Gary Hirshberg, grundlæggeren af den økologiske yoghurtproducent Stonyfield Farm, der blev medlem af bestyrelsen i 2010.
Grundlæggerne anerkender disse bekymringer og gjorde det selv på det tidspunkt. 'Vi er en kapitalintensiv virksomhed, og dengang løb tør for kontanter - næsten løb tør for kontanter,' siger Neman. 'Vi ændrede risikoprofilen og udførelsesstrategien fuldstændigt. Vi gik fra en model, der var copy-paste til at sige, vi vil være Nike eller Apple eller Spotify for mad. ' Med andre ord ønskede grundlæggerne at revolutionere, hvordan virksomheder og forbrugere opførte sig i deres branche.
I sidste ende besluttede de at gå videre. 'Vi var bange for, at vi skulle få Blockbustered i mangel af et bedre ord,' siger Ru. 'Sagen ved Sweetgreen er, at fordi der altid er en linje ud af døren, bliver du blind af det faktum, at den fungerer. De fleste investorer siger: 'Dette er fantastisk. Du skulle bygge 5.000 af disse ting. ' Men hvad vi indså, er at vi faktisk byggede en ældre butik igen og igen. '
I december 2017 besluttede Kelley at træde tilbage fra Sweetgreen (hun er nu chef for restaurantdrift på Panera Bread). Fire yderligere vicepræsidenter afgik kort efter - inden foråret 2018 var hele seniorpersonalet forsvundet bortset fra grundlæggerne og økonomichefen. I 2018 trådte Hirshberg af i bestyrelsen. (Både han og Kelley ejer stadig aktier i Sweetgreen.)
Nu, over et år senere, er Sweetgreen klar til at udrulle hundrede nye placeringer på et dusin markeder - kun det vil også eksperimentere med alle slags prototyper, siger Neman. I 2018 begyndte virksomheden sin leveringsservice til Sweetgreen-afleveringssteder, kaldet Outposts - hvoraf det nu har mere end 150 - i kontorbygninger og samarbejdsrum. Når Sweetgreen leder til Houston og Denver senere på året, i stedet for at udstøde den ene dyre restaurant efter den næste, vil den anvende et udvalg af store flagskibsbutikker, mindre butikker og køkkener, der er usynlige for offentligheden, der udelukkende er dedikeret til leveringsordrer. Alt dette vil blive kommunikeret med den form for målrettet onlinemarkedsføringstaktik, der anvendes af virksomheder direkte til forbruger.
Når Sweetgreen bygger disse flagskibe, vil hver blive opdelt i to forskellige zoner: oplevelsesmæssigt og utilitaristisk. Foran vil der være en smagsprøve, hvor kunderne kan høre historier om de lokale landmandsleverandører og prøve salatingredienser, som om de er issmag (og derefter bestille på disse kiosker eller på tabletter). På den anden side vil der være en ubarmhjertig salatfabrik, hvor ordrer samles, når de kommer ind - det være sig fra butikken, Sweetgreen's mobilapp eller tredjeparts leveringstjenester.
Ved at adskille kundeoplevelsen fra fremstilling og opfyldelse - ved at holde salatspisere væk fra salatkasterne - grundlæggende siger Sweetgreen, at det kan øge hastigheden og personaliseringen og tilbyde mindre almindeligt anvendte ingredienser i ubegrænsede variationer. Kunder, siger det, vil være i stand til at rulle gennem deres personlige opskrifter på samme måde, som de i øjeblikket surfer på Netflix, og en maskinlæringsalgoritme vil finde ud af deres diætprofil. Grundlæggerne siger, at Sweetgreen en dag snart ved hjælp af blockchain-teknologi vil være i stand til at spore og vise sine kunder den frø-til-salat-rejse, der tages af hver enkelt ingrediens.
Med alle de tekniske fælder kommer også nye målinger. I stedet for salg i samme butik eller fodtrafik - de traditionelle målepinde i detailhandlen - ønsker Sweetgreen at prioritere tal som aktive brugere, levetidsværdi og frem for alt hyppighed. Ordreinterval, antallet af dage før en kunde bestiller den samme skål igen, bliver den mest kritiske nye måling. 'Det er næsten som når du binge-ser på et Netflix-show, og du er ligesom,' Afsnit 2 - spil det med det samme! ' 'Siger Jammet. En Sweetgreen-skål 'skal være binge-værdig', siger han, inden han fanger sig selv. 'Nå, vi vil ikke bruge ordet bingeing til mad, 'siger han. 'Vi vil have en måling omkring kræveevne.'
Alt dette Silicon Valley-tale, brandmetaforerne og tanken om at dreje et salatfirma ind i en teknologiplatform kan komme ud som et groft forsøg på at få virksomheden og dens grundlæggere til at blive opfattet som noget mere sexet - og mere visionært - end den gamle forretning med salg af produkter. Man får fornemmelsen af, at Sweetgreen-grundlæggerne, der har været med i dette i over et årti og stadig kun er i deres tidlige 30'ere, betragtede ideen om at opbygge en typisk restaurantkæde og indløse simpelthen uglamourøs, kedelig. 'Det er lidt af et hamsterhjul,' indrømmer Ru og beskriver den konventionelle strategi. 'Din vækst defineres ved at åbne nye restauranter og køre flere kunder til travle restauranter.'
Sweetgreen er ikke alene om at omformulere, hvad det handler om. Der er Hampton Creek (omdøbt til Just), den plantebaserede madstart, der er berømt for sit mayo-alternativ, hvis grundlægger beskriver det som 'et teknologisk firma, der tilfældigvis arbejder med mad' og siger 'den bedste analog til det, vi laver, er Amazon. ' (Det samlede $ 247 millioner dollars og har en enhjørningsværdi.) Der er Peloton, producenten af en internetforbundet stationær cykel, som dens administrerende direktør beskriver som et teknologi- og medievirksomhed, der nu værdiansættes til 4 milliarder dollars. Og i marts omordnede WeWork, den samarbejdende kollegium på 10,4 milliarder dollars, sig We Company med den nyfundne mission 'at hæve verdens bevidsthed'.
Youngme Moon, en professor i Harvard Business School, der har været medlem af Sweetgreen's bestyrelse siden 2016, siger, at det er let at være kynisk med Sweetgreenes seneste tonehøjde. '' Vi er ikke et fødevarevirksomhed, vi er et tech-selskab '- jeg er sikker på, at du har hørt det en million gange,' siger Moon, der ejer aktier i virksomheden. 'Men hvad Sweetgreen laver er usædvanligt. De bruger ikke kun teknologi til at opbygge effektivitet, men ægte intelligens i systemet. Meget få virksomheder gør det, fordi det er ret svært at gøre. '
Så hvad er et teknologivirksomhed i 2019, alligevel? At definere dig selv som en er utvivlsomt en måde at øge din værdiansættelse på og potentielt holde ud for en endnu mere lukrativ børsintroduktion. 'Vi er blevet uddannet til at tænke, at teknologien altid bevæger sig fremad, bevæger sig, og derfor er det fremtiden - så at investere i teknologi betyder at satse på fremtiden i stedet for at satse på, åh, salat,' siger Michael Duda , medstifter af boutique-risikovillig kapital Bullish. 'Hvis salatbutik er værd X, men et teknologivirksomhed er mange gange det værd, hvilken fortælling vil du gå med?'
Men Ru hævder, at fordelene løber meget dybere end det. 'Nogle mennesker synes, det er underligt, at vi kalder mad' indhold ', fordi hvorfor ville du nogensinde gøre det?' han siger. 'Vi finder ud af, at det især internt hjælper med at skifte folks sind. Den lille ændring i semantik - disse skøre fyre, der kalder mad 'indhold' - det hjælper folk med at forstå, hvordan vi flytter virksomheden. ' At være et teknisk firma, siger Jammet, er ikke længere begrænset til at sælge software eller hardware. 'Teknologi er mulig,' siger han, 'men det er ikke produktet.'
