I en perfekt verden ville de bedste mennesker arbejde for de største ledere og nyde optimale forhold. Men hvis din definition af 'største' involverer geni og vilde ambitioner, så kan arbejdsforholdene være forfærdelige. Nogle af de mest geniale, kreative iværksættere har udsat medarbejdere for ydmygelse og drevet dem til udmattelse af hensyn til deres verdensændrende visioner. Ofte har medarbejderne været OK med det.
I hans nye bog Ledere: Myte og virkelighed , General Stanley McChrystal stiller dette provokerende spørgsmål: 'Hvis ledelse er så afhængig af mennesker, hvorfor er vi så energiske af ledere, der prioriterer deres mission frem for deres folk?' McChrystal, der ledede Joint Special Operations Command i Irak og var øverstbefalende for amerikanske styrker i Afghanistan, nærmer sig dette emne gennem casestudier af Walt Disney og Coco Chanel, to banebrydende grundlæggere, der skabte himmelske produkter, mens de satte medarbejdere gennem helvede.
Disney nægtede at dele kredit, var ofte ornerlig og usammenhængende og var aggressiv med kritik, mens han tilbageholdt ros. Chanel kom med ubehagelige bemærkninger om arbejdernes udseende, tvang modeller til at stå i timevis og krævede, at alle skulle operere på Coco-tid. (Bogen adresserer andre spændinger i lederskab gennem 13 casestudier, der spænder fra Robespierre til Margaret Thatcher.)
Alligevel tiltrak både Disney og Chanel medarbejdere, der var de bedste inden for deres områder. I et interview forklarede McChrystal, at 'der er noget i os alle, der bare vil være en del af noget særligt.' Folk værdsætter udenrigsmænds agtelse, der beundrer deres arbejdsgivers innovation eller håndværk, siger han. Mere vigtigt er det, at de vil være med i et førsteklasses team, der udfører arbejde uden sidestykke i kvalitet og ambition. 'Coco Chanel var meget vanskelig at arbejde med, men hvis du var på hendes hold, spillede du for New York Yankees of fashion,' siger McChrystal. 'Disse ledere kan være en netto-negativ på alle måder, bortset fra at de har skabt noget særligt.'
McChrystal sammenligner medarbejdernes vilje til at ofre deres lykke - og endda deres helbred - med holdningerne hos medlemmer af elite militære enheder. 'Disciplinen kan være strammere. Arbejdet kan være sværere. Faren kan være mere intens, 'siger han. 'Og du siger, ja, hvorfor skulle nogen gøre det?'
natasha bertrand fødselsdato
Hans svar: Når det kommer til de mest geniale ledere, der laver banebrydende arbejde, udfører folk ikke en cost-benefit-analyse af deres beslutninger om at holde fast. 'Det er næsten en åndelig følelse, de får fra visse ledere og årsager,' siger McChrystal.
Leder som lærer
Nogle mennesker følger ledere, de kan lære af, selvom disse lektioner har en pris. McChrystal nævner som eksempler dommerfunktioner, hjælpere til generaler og ansatte i Det Hvide Hus. Sådanne mennesker lægger i vanvittige timer under intenst pres for ikke at udbrænde deres CV, men for muligheden for at observere førsteklasses talent, der opererer i tingenes centrum. 'De siger og siger:' Jeg skal gøre dette i en begrænset periode, fordi jeg kommer så forberedt på andre ting, '' siger han. 'Du kan arbejde for en frygtelig leder og lære et ton, hvis du bare tolererer ledelsesdelen.'
McChrystal siger, at de fleste ledere, der mener, at de er ekstraordinære nok til at inspirere kultlignende hengivenhed, sandsynligvis ikke er det. Men selv dem, der er i stand til at komme væk med hensynsløs opførsel, bør modstå. Han anerkender, at der i enhver organisation, især skaleringsvirksomheder, vil være perioder, der kræver intenst arbejde, hvor potentialet for misbrug er stort. 'Ledere lugter succes, og det kan blive lidt brutalt, hvis de skal skubbe folk ekstraordinært hårdt,' siger han. 'Men på den anden side er de nødt til at vende tilbage til et mere rationelt sted.'
På et tidligere tidspunkt i sit liv, siger McChrystal, var han villig til at rationalisere ved at skubbe folk til randen i navnet på en vigtig sag. 'Nu,' siger han, 'jeg tror, at organisationen eksisterer for folket.'
dean-charles chapman homoseksuel
McChrystal citerer lederen af en terrorbekæmpelsesstyrke, for hvem han arbejdede i 90'erne: 'Din betydning for missionen bestemmes ikke af din nærhed til målet.' Hvad det betyder, forklarer han, er at kommandosoldater, der går på mission, gør det på bagsiden af indkøb, logistik, HR og mange andre funktioner. Gode ledere, siger han, peger konstant på de bidrag, som alle medarbejdere - selv på de laveste niveauer - yder til organisationen og i forlængelse heraf til lederens succes.
Følgere er komplekse
I sidste ende kommer McChrystal tilbage til tilhængerne, folk der forbliver usædvanligt loyale over for ledere, der er voldelige over for dem. Han nævner Robert E. Lee's vedvarende popularitet med sine tropper, på trods af at 'hvis du arbejdede for ham i '62 eller '63, var chancerne for, at du blev tilskadekomne, freakishly store.
'Når folk først er i kontakt med en leder, er de villige til at reducere svaghederne og manglerne,' siger McChrystal. 'Hvad der sker mellem ledere og tilhængere er ikke helt rationelt.'
