Drejning en lille virksomhed ind i en stor er aldrig let. Statistikkerne er dystre. Forskning tyder på, at kun en tiendedel af 1 procent af virksomhederne nogensinde når $ 250 millioner i årlig omsætning. En endnu mere mikroskopisk gruppe, kun 0,036 procent, når 1 milliard dollars i årligt salg.
Med andre ord, de fleste virksomheder starter små og bliver der.
Men hvis det ikke er godt nok for dig - eller hvis du erkender, at det at forblive lille ikke garanterer din virksomheds overlevelse - der er eksempler på virksomheder derude, der med succes har skiftet overgang fra start til lille virksomhed til fuldt blomstrende stor forretning.
Det er forudsætningen bag søgningen Keith McFarland, en iværksætter og tidligere Inc. 500 CEO, foretog skriftligt sin bog, The Breakthrough Company . 'Der har altid været mange bøger derude om, hvordan man driver en stor virksomhed,' siger McFarland, der nu driver sin egen konsulentvirksomhed, McFarland Partners med base i Salt Lake City. 'Men jeg kunne ikke finde en om, hvordan man opretholder hurtig vækst på lang sigt. Så jeg studerede de virksomheder, der havde gjort det for at lære deres lektioner. '
Det følgende er nogle af de lektioner, McFarland lærte af sin undersøgelse af de banebrydende virksomheder, og hvordan de kan hjælpe dig med at skabe en egen vækststrategi.
Udvikling af en vækststrategi: Intensiv vækst
En del af at komme fra A til B er altså at sammensætte en vækststrategi, der, siger McFarland, 'giver dig flest resultater fra mindst mulig risiko og indsats.' Vækststrategier ligner en slags stige, hvor trin på lavere niveau udgør mindre risiko, men måske mindre hurtig vækstpåvirkning. Den nederste linje for små virksomheder, især nystartede virksomheder, er at fokusere på de strategier, der er ved de nederste trin på stigen og derefter gradvist bevæge dig op efter behov. Når du går videre med at udvikle din vækststrategi, skal du først overveje de lavere trin af det, der er kendt som Intensive Growth Strategies. Hver nye trin giver flere muligheder for hurtig vækst, men også mere risiko. De er:
1. Markedspenetration. Den mindst risikable vækststrategi for enhver forretning er simpelthen at sælge mere af sit nuværende produkt til sine nuværende kunder - en strategi, der er perfektioneret af store forbrugsvarevirksomheder, siger McFarland. Tænk på, hvordan du måske køber en seks-pakke drikkevarer, derefter en 12-pakke og derefter en kasse. 'Du kan ikke engang købe toiletpapir i noget mindre end en 24-rulle-pakke i disse dage,' jager McFarland. At finde nye måder, hvorpå dine kunder kan bruge dit produkt - som at gøre bagepulver til en deodorizer til dit køleskab - er en anden form for markedsindtrængning.
hvor gammel er alex lange
2. Markedsudvikling. Det næste steg op ad stigen er at udtænke en måde at sælge mere af dit nuværende produkt til et tilstødende marked; for eksempel at tilbyde dit produkt eller din service til kunder i en anden by eller stat. McFarland påpeger, at mange af de store hurtigtvoksende virksomheder i de sidste par årtier stolede på markedsudvikling som deres vigtigste vækststrategi. Eksempelvis åbnede Express Personnel (nu kaldet Express Employment Professionals), en bemandingsvirksomhed, der startede i Oklahoma City hurtigt kontorer rundt om i landet via en franchisemodel. Til sidst tilbød virksomheden arbejdsformidlingstjenester på omkring 588 forskellige steder, og virksomheden blev den femte største bemandingsvirksomhed i USA.
3. Alternative kanaler . Denne vækststrategi indebærer at forfølge kunder på en anden måde som for eksempel at sælge dine produkter online. Da Apple tilføjede sin detailafdeling, vedtog det også en alternativ kanalstrategi. Brug af Internettet som et middel for dine kunder til at få adgang til dine produkter eller tjenester på en ny måde, f.eks. Ved at vedtage en lejemodel eller software som en tjeneste, er en anden alternativ kanalstrategi.
4. Produktudvikling. En klassisk strategi, det involverer at udvikle nye produkter til at sælge til dine eksisterende såvel som til nye. Hvis du har et valg, vil du ideelt set gerne sælge dine nye produkter til eksisterende kunder. Det skyldes, at det er langt mindre risikabelt at sælge produkter til dine eksisterende kunder end at skulle lære et nyt produkt og markedsføre på samme tid, siger McFarland.
5. Nye produkter til nye kunder. Nogle gange dikterer markedsforholdene, at du skal oprette nye produkter til nye kunder, som Polaris , fandt producenten af fritidskøretøjer i Minneapolis det ud. I årevis producerede virksomheden kun snescootere. Derefter, efter flere milde vintre, var virksomheden i en alvorlig trængsel. Heldigvis udviklede den en vildt succesrig serie af firehjulede terrængående køretøjer, der åbnede et helt nyt marked. På samme måde trak Apple denne strategi ud, da den introducerede iPod. Hvad der gjorde iPod til et banebrydende produkt, var at den kunne sælges alene uafhængig af en Apple-computer, men samtidig hjalp den også med at udsætte flere nye kunder for de computere, Apple tilbød. McFarland siger, at iPhone har haft en lignende indvirkning; når kunder begyndte at nyde udseendet og fornemmelsen af produktets interface, åbnede de sig for at købe andre Apple-produkter.
Hvis du vælger at følge en af de intensive vækststrategier, skal du ideelt set kun tage et trin op ad stigen ad gangen, da hvert trin medfører risiko, usikkerhed og indsats. Gnubben er, at markedet undertiden tvinger dig til at handle som et middel til selvbevaring, som det gjorde med Polaris. Nogle gange har du intet andet valg end at tage mere risiko, siger McFarland.
Dig Deeper: Ny produktudvikling til en billig pris
Udvikling af en vækststrategi: Integrative vækststrategier
Hvis du har udtømt alle trin langs stien Intensiv vækststrategi, kan du derefter overveje vækst gennem erhvervelse eller integrerende vækststrategier. Problemet er, at omkring 75 procent af alle opkøb ikke leverer den værdi eller effektivitet, der blev forudsagt for dem. I nogle tilfælde kan en fusion ende i total katastrofe, som det er tilfældet med AOL-Time Warner-aftalen. Ikke desto mindre er der tre levedygtige alternativer, når det gælder implementering af en integrativ vækststrategi. De er:
1. Vandret. Denne vækststrategi involverer at købe en eller flere konkurrerende virksomheder. At anvende en sådan strategi tilføjer ikke kun din virksomheds vækst, men eliminerer også en anden barriere, der står i vejen for fremtidig vækst - nemlig en reel eller potentiel konkurrent. McFarland siger, at mange af banebrydende virksomheder som f.eks Paychex , lønbehandlingsfirmaet og Intuit , producenten af personlig skat og regnskabssoftware til små virksomheder, erhvervede nøglekonkurrenter gennem årene som både en genvej til produktudvikling og som en måde at øge deres andel af markedet på.
lisa roberts gillan nettoværdi
2. Bagud. En bagud integrerende vækststrategi vil indebære at købe en af dine leverandører som en måde til bedre at kontrollere din forsyningskæde. Dette kan hjælpe dig med at udvikle nye produkter hurtigere og potentielt billigere. For eksempel, Fastgørelse , et firma med base i Winona, Minnesota, der sælger møtrikker og bolte (blandt andet), besluttede at erhverve flere værktøjs- og dørproducenter som en måde at introducere specialfremstillingsfunktioner til sine større kunder.
3. Fremad . Erhvervelser kan også fokuseres på at købe komponentvirksomheder, der er en del af din distributionskæde. For eksempel, hvis du var en tøjproducent som Gutter , som er baseret i Fort Myers, Florida, kan du begynde at købe detailbutikker som et middel til at skubbe dit produkt på bekostning af din konkurrence.
Dig Deeper: Råd om vækst gennem erhvervelse
Udvikling af en vækststrategi: Diversificering
En anden kategori af vækststrategier, der var populær i 1950'erne og 1960'erne og bruges langt sjældnere i dag, er noget, der kaldes diversificering, hvor du vokser din virksomhed ved at købe en anden virksomhed, der ikke er relateret til din virksomhed. Massive konglomerater som General Electric er i det væsentlige holdingselskaber til en række forskellige virksomheder baseret udelukkende på deres økonomiske præstationer. Sådan kunne GE have en atomkraftafdeling, en produktionsafdeling for jernbanevogne og en afdeling for finansielle tjenester alt sammen under brevhovedet fra et enkelt firma. Denne form for vækststrategi har en tendens til at være fyldt med risiko og problemer, siger McFarland og anses sjældent for levedygtig i disse dage.
Dig Deeper: The Power of Diversification
Udvikling af en vækststrategi: Hvordan vil du vokse?
Vækststrategier forfølges aldrig i et vakuum, og det er lige så vigtigt at være villig til at ændre kurs som reaktion på feedback fra markedet som at implementere en strategi på en ensartet måde. Alt for ofte tager virksomhederne et år at udvikle en strategi, og når de er klar til at implementere den, har markedet ændret sig på dem, siger McFarland. Derfor, når han sammensætter en vækststrategi, råder han virksomheder til at tænke i kun 90 stykker, en proces han kalder Rapid Enterprise Design. Nogle gange er den bedste tilgang at tage det et trin ad gangen.
Dig Deeper: Flere artikler om vækststrategier
