Som Covid-19-pandemien intensiverede sit angreb i ind- og udland, pensioneret firestjernet general Stanley McChrystal befandt sig i presserende efterspørgsel. Siden 2011 har McChrystal - som som chef for amerikanske specialoperationer i Irak efter 11. september orkestreret erobringen af Saddam Hussein - brugt sin militære indsigt i at opbygge en forretningskonsulentvirksomhed, McChrystal Group, med den tidligere Navy SEAL Chris Fussell . Parret kodificerede deres ledelsesindsigt i en bedst sælgende bog, Team of Teams: Nye regler for engagement for en kompleks verden .
Da landet skiftede, måske for gradvist, til krig mod en ny og usynlig viral fjende, fremkom McChrystal som en autoritet for myndighederne, en motivator for motivatorerne - og skrev en lidenskabelig opfordring til våben til New York Times . Han har rådgivet ledere i virksomheder som Deutsche Bank og Verizon og blev leder af Covid-19-reaktionsstrategien for byen Boston.
Alligevel tog McChrystal generøst tid til at tale med Inc. og dele hans visdom om at motivere hold, når verden ser ud til at komme af sporet. Han understreger empati, ægthed og førende ved et godt eksempel.
hvor gammel er dule hill
'Prioritet er åbenhed,' forklarer McChrystal. Udfordringer under en krise kan skifte hurtigt og uforudsigeligt. Så en leder har brug for spillerum for at improvisere, hvilket kræver at have holdets tro. 'Du skal fremsætte et begrundet argument for at understøtte det, du beder dit team om at gøre,' siger McChrystal. Anmodningen kan være ukonventionel og endda i tråd med virksomhedens politik, 'men det kan ikke være noget, de ikke vil købe ind i.'
Mere forretningsmæssig end Patton-lignende trodser McChrystal militære stereotyper. Som en dekoreret general fortsatte han med at tage de samme risici, som han bad om sit folk. 'Hvis personalet i marken tror, at du ikke er villig til at gennemgå den samme trængsel eller fare eller ofre, som de er,' siger generalen, 'du har bare ikke et ben at stå på.' For at demonstrere hans urokkelige engagement over for dem fulgte McChrystal sine tropper på et operationelt angreb mindst en gang om ugen, da han var i krigszoner: 'Jeg gik, fordi min egen psyke sagde, at jeg var nødt til at gøre det. Så de ikke tvivler på mit mod eller mit engagement. '
Efter at McChrystal overtog ledelsen af Joint Special Operations Command i 2003, tog han en kommando fremad i fem år i stedet for at arbejde fra JSOCs hovedkvarter i Fort Bragg i North Carolina eller en anden fjernpost. 'Dette gav mig en følelsesmæssig fordel,' siger McChrystal. 'Hvis jeg bad dem om at gøre noget, kunne de se på mig og sige:' Nå, chefen er legit. Han er med os. ' ''
Ledere i en krise skal også handle med integritet, siger generalen. Timer før McChrystal talte med Inc. , han havde talt med en klient, der driver en større national detailkæde, der sælger produkter, der betragtes som vigtige - hvilket betød, at kundens butikker skulle være åbne under karantæne Covid-19. Dette øgede risikoen for, at hans medarbejdere ville blive udsat for virussen, selv da selskabets bestyrelse gav mandat til, at alle ledere blev hjemme.
'Hvordan håndterer han det? Han føler sig illoyal over for sit hold. Han vil dele faren, 'siger McChrystal. 'I dette tilfælde skal han være virkelig ærlig over for dem og sige' Jeg har lyst til at være der med dig, men jeg kan ikke være. ' ''
McChrystal forsikrede lederen om, at han gjorde det rigtige og ikke skulle bekymre sig om et tilbageslag fra rækken. 'Alt du kan gøre er at falde tilbage på din integritet,' siger han. 'Jeg har fundet ud af, at hvis du har opbygget en track record med dit team, vil de give dig kredit for det. De accepterer det faktum, at du tager en vanskelig beslutning. '
Efterhånden som en krise forsvinder og ændrer retning og intensitet, bliver hyppig kommunikation mere og mere vigtig. Mens han ledede JSOC, holdt McChrystal en daglig 90-minutters videokonference med kommandører og andre i marken, en roman tilgang på det tidspunkt. 'Vi beordrede omkring 400 mennesker til at være på videotelekonferencen,' minder generalen om. 'Det, vi endte med, var omkring 7.000 teammedlemmer fra hele verden i forskellige tidszoner, der mødtes i 90 minutter om dagen. Det handlede dels om at opbygge empati og forbindelse. '
Fordelene både teammedlemmer og ledere påløber, forklarer McChrystal. 'Alle på telekonferencen fik ren information fra hele verden - det er her de rigtige ting er ude på kanterne,' siger han. Dette gav lederne de data, de havde brug for til at strategisere og prioritere, og det gav holdmedlemmer ikke kun fakta, men også den trøst, at andre krigsfolk havde lignende oplevelser, uanset placering.
Videokonferencen var bogstaveligt talt en livredder: McChrystals ledelse blev skarpere og mere lydhør med intel fra fronten, og det fremadrettede personale forstod bedre risiciene og målene med deres opgaver.
Nu hvor fjernforbindelse er blevet standard ops for kontorarbejdere gennem regelmæssige Zoom- eller Slack-møder, advarer McChrystal om, at en leders opførsel stadig skal genlyde følelsesmæssigt gennem disse kanaler.
'Uanset hvad du gør, skal det være ægte,' siger han. 'Jeg har arbejdet for et par ledere, der slags lægger handlingen, men så snart du indser, at det ikke er sandt. Det er foruroligende for mig. Jeg ville føle mig skyldig eller ubehagelig, hvis jeg skulle gøre det. Nogle gange bærer jeg mine følelser for meget på ærmet, og det indrømmer jeg. Men igen, jeg har altid fundet ud af, at de mennesker, du leder, har en ekstraordinær forståelse. Men du skal være ærlig over for dem. '
hvad er christina el moussa pigenavn
McChrystal tegner punktet ved at citere en gæstetaler på det lederskurs, han underviser på Yale. 'Hun siger,' Folk vil tilgive dig for ikke at være den leder, du burde være; men de vil ikke tilgive dig for ikke at være den leder, du hævder at være. ' ''
UDFORSK MERE Bedste arbejdspladser VIRKSOMHEDERRektangel
