Salgsledelse henviser til administrationen af personlig salg af en virksomheds produktlinje (r). Det inkluderer planlægning, implementering og kontrol af salgsprogrammer samt rekruttering, træning, motivering og evaluering af medlemmer af salgsstyrken. I en lille virksomhed kan disse forskellige funktioner udføres af ejeren eller af salgschefen. Salgschefens grundlæggende rolle er at udvikle og administrere et salgsprogram, der effektivt bidrager til organisationens mål. Salgschef for en lille virksomhed ville sandsynligvis beslutte, hvor mange sælgere de skal ansætte, hvordan de bedst vælger og træner dem, hvilken form for kompensation og incitamenter de skal bruge til at motivere dem, hvilken type præsentation de skal foretage, og hvordan salgsfunktionen skal være struktureret til maksimal kontakt med kunder.
Salgsledelse er kun en facet af en virksomheds samlede marketingmix, der omfatter strategier relateret til de 'fire PS'er': produkter, prisfastsættelse, promovering og sted (distribution). Mål i forbindelse med forfremmelse opnås gennem tre understøttende funktioner: 1) reklame, som inkluderer direct mail, radio, tv og trykte reklamer blandt andre medier; 2) salgsfremme, som inkluderer værktøjer såsom kuponer, rabatter, konkurrencer og prøver; og (3) personlig salg, som er salgschefens domæne.
Selvom salgslederes rolle er tværfaglig, er deres primære ansvar: 1) at sætte mål for en salgsstyrke; 2) planlægning, budgettering og organisering af et program for at nå disse mål; 3) gennemførelse af programmet og 4) kontrol og evaluering af resultaterne. Selv når en salgsstyrke allerede er på plads, vil salgschefen sandsynligvis se disse ansvarsområder som en løbende proces, der er nødvendig for at tilpasse sig både interne og eksterne ændringer.
MÅLOPNÅELSE
Målsætning er normalt baseret på en virksomheds overordnede salgsmål, ændret af den blanding af produkter, der skal flyttes. Overordnede salgsmål skal naturligvis nås, men balance skal også opretholdes. Et firma, der for eksempel fremstiller tre forskellige typer både, hvoraf den højest prissatte model har de højeste fortjenstmargener, men den lavest prissatte båd er lettest at sælge, målet vil være struktureret til at flytte så mange af de højest prissatte modeller som muligt. Balance mellem regioner indgår også i målsætningen. Salg til nogle regioner kan være vanskeligere (langt færre søer), men nødvendigt for at opretholde virksomhedens samlede volumen. Hvis der sælges flere linjer (f.eks. Tenting og trailere), gælder forskellige mål for hver kategori. Målindstilling afhænger af produktmix. I det sædvanlige tilfælde vil fortidens historie være en vejledning, og målene vil blive sat i lys af historikken - og ønsker at ændre tidligere præstationer - ved at løfte alt salg, salg med høj margin, skabe salg til nye produkter osv.
PLANLÆGNING, BUDGETTNING OG ORGANISERING
Efter at mål er sat, kan salgschefen acceptere eller være forpligtet til at ændre den generelle tilgang til salg i det aktuelle år. Både igangværende mønstre og nye kræver budgettering og lejlighedsvis ændringer i organisationen. Grundlæggende strukturelle spørgsmål er involveret såsom distributionskanalen, de kræfter, der skal indsættes, og salgsprogrammet (incitamenter, prisplaner, samarbejdsannonceringsprogrammer osv.), Der vil blive brugt. En virksomhed kan for eksempel være involveret i at foretage en overgang fra direkte salg ved hjælp af egne salgskontorer som distributører til brug af uafhængige distributører. Planlægningsprocessen i det første år kan omfatte at finde og starte tre nye distributører og lukke to virksomhedsfilialer og flytte sine bedste sælgere. I en anden operation kan målet muligvis blot kræve tilføjelse af fire nye sælgere og træning af dem. I endnu et tilfælde kan virksomheden have besluttet at distribuere noget af sin produktion gennem en 'Big Box' og derved skabe illvilje blandt sine serviceforhandlere - og har derfor besluttet at tilbyde detailhandlerne et mere attraktivt salgsprogram, højere co -op deltagelse i reklamer og høje rabatter ved fire lejligheder, hvis de har sæsonbetinget salg. Endelig er der i endnu et tilfælde ingen store ændringer i gang, men budgetter skal formuleres alligevel, pensionerede sælgere udskiftes, og programmer, der blev lanceret tidligere, fortsatte.
For nystartede virksomheder skal selvfølgelig salgsorganisationen bygges fra bunden, efter at dens generelle struktur er blevet bestemt. I sådanne situationer får planlægning, budgettering og organisering temmelig formidable dimensioner. Den ideelle tilgang er at koncentrere sig om at ansætte de bedst mulige sælgere, bringe dem om bord så hurtigt som muligt og derefter bruge dem til at hjælpe med processen.
GENNEMFØRELSE
Implementeringen af planen vil have forskellige vægtninger, afhængigt af om operationen er i gang eller skal bygges eller genopbygges. Rekruttering, uddannelse og kompensation er primære implementeringsaktiviteter for opstart eller udvidelser. Så er design af salgsområder og tildeling af salgsmål til hver.
Rekruttering
At rekruttere sælgere kræver ideelt set forståelse af kunderne og markedet, ikke mindst dets fysiske aspekter, den rejsetid, der er nødvendig for at nå målrettede point, og hvilken type salg der er involveret. Erfarne salgschefer medbringer typisk sådanne færdigheder til jobbet, eller hvis de bringes ind fra et andet felt, vil de foretage nogle indledende ekskursioner for at få en fornemmelse.
Lederen kan søge kandidater gennem reklame, kollegiumsrekruttering, virksomhedskilder og arbejdsformidlinger. En anden fremragende kilde til sælgere er — andre sælgere. I dette felt er det at kende en at være en. Salgsrekruttering har specielle egenskaber, der er vanskelige at beskrive i analytiske termer - især i de små forretningsmiljøer, hvor relationer har tendens til at være tættere. Men faktisk på alle områder af salg stoler ledere meget på deres oplevelse af salg for at finde folk, der har den særlige evne. Generaliseringer er farlige, men gode sælgere har gode kommunikationsevner, nyder menneskelig kontakt, er disciplinerede, tåler afvisning med god humor, reagerer på belønninger og har et højt energiniveau - ofte nødvendigt, fordi salg kan være trættende, kan kræve mange timers stående og lejlighedsvis fysisk indsats for at demonstrere produkter. I teknisk salg kræves der ofte en teknisk baggrund ud over gunstige personlighedstræk. Generaliseringer er farlige, fordi erfarne mennesker i denne forretning ved, at de yderst mindst sandsynlige mennesker ofte viser sig at være store producenter, mens de, der synes ideelle, bedrager mislykkes. Ikke alt kan bestemmes ved at administrere personlighedstests. Gode sælgere har noget til fælles med iværksættere; begge kategorier er notorisk forskellige.
Uddannelse
Efter rekruttering af en passende salgsstyrke skal lederen bestemme, hvor meget og hvilken type træning han skal tilbyde. Mest salgstræning lægger vægt på produkt-, virksomheds- og brancheviden. Kun ca. 25 procent af det gennemsnitlige virksomhedsuddannelsesprogram adresserer faktisk salgsteknikker. På grund af de høje omkostninger forsøger mange små virksomheder at begrænse mængden af uddannelse, de giver. De gennemsnitlige omkostninger ved at træne en person i at sælge industriprodukter overstiger for eksempel almindeligvis $ 30.000. Salgschefer kan dog opnå mange fordele med kompetente træningsprogrammer. F.eks. Viser forskning, at uddannelse reducerer medarbejderomsætningen og derved sænker de effektive omkostninger ved ansættelse af nye medarbejdere. God træning kan også forbedre kundeforholdet, øge medarbejdermoral og øge salget. Almindelige træningsmetoder inkluderer forelæsninger, casestudier, rollespil, demonstrationer, uddannelse på arbejdspladsen og selvstudiekurser. Ideelt set bør træning være en løbende proces, der løbende styrker virksomhedens mål.
Kompensation
Når salgsstyrken er på plads, skal lederen udtænke et middel til at kompensere enkeltpersoner. Det ideelle kompensationssystem når en balance mellem personens behov (indkomst, anerkendelse, prestige osv.) Og virksomhedens mål (kontrol med omkostninger, øget markedsandel, øget pengestrøm osv.), Så en sælger kan opnå begge dele på samme måde. De fleste tilgange til kompensation for salgsstyrken bruger en kombination af løn og provision eller løn og bonus. Løn giver en salgschef ekstra kontrol over sælgerens aktiviteter, mens provision giver sælgeren større motivation til at sælge.
Selvom økonomiske belønninger er det primære middel til at motivere arbejdstagere, anvender de fleste salgsorganisationer også andre motiverende teknikker. Gode salgschefer anerkender, at sælgere har andre behov end de grundlæggende, der er tilfredse med penge. For eksempel vil de føle, at de er en del af et vindende team, at deres job er sikre, og at deres indsats og bidrag til organisationen anerkendes. Metoder til at imødekomme disse behov inkluderer konkurrencer, ferier og andre præstationsbaserede præmier ud over fordelene ved selvforbedring såsom undervisning i ph.d.-skolen. Et andet værktøjschef, der ofte bruges til at stimulere deres sælgere, er kvoter. Kvoter, der kan indstilles for faktorer som antallet af opkald pr. Dag, forbrugte udgifter pr. Måned eller antallet af nye kunder, der tilføjes årligt, giver sælgere en standard, som de kan måle succes.
Design af territorier og allokering af salgsindsats
Ud over at rekruttere, træne og motivere en salgsstyrke til at nå virksomhedens mål, skal salgschefer i de fleste små virksomheder beslutte, hvordan de skal udpege salgsområder og fordele salgsteamets indsats. Territorier er geografiske områder, der tildeles individuelle sælgere. Fordelene ved at etablere territorier er, at de forbedrer dækningen af markedet, reducerer spildende overlapning af salgsindsatsen og tillader hver sælger at definere personligt ansvar og bedømme individuel succes. Imidlertid bruger mange typer virksomheder, såsom ejendom og forsikringsselskaber, ikke territorier.
Tildeling af mennesker til forskellige territorier er en vigtig salgsstyringsopgave. Typisk producerer de øverste par områder en uforholdsmæssigt høj salgsvolumen. Dette sker, fordi ledere normalt opretter mindre områder for praktikanter, mellemstore områder for mere erfarne teammedlemmer og større områder for seniorsælgere. En ulempe ved denne strategi er imidlertid, at det bliver svært at sammenligne præstationer på tværs af territorier. En alternativ tilgang er at opdele regioner efter eksisterende og potentiel kundebase. Der findes et antal computerprogrammer, der hjælper salgschefer effektivt med at oprette territorier i henhold til deres mål. God planlægning og dirigering af salgsopkald kan reducere ventetid og rejsetid. Andre almindelige metoder til at reducere omkostningerne forbundet med salgsopkald inkluderer at kontakte adskillige kunder på én gang under messer og bruge telemarketing til at kvalificere potentielle kunder, inden de sender en sælger til at foretage et personligt opkald.
KONTROLLERENDE OG EVALUERENDE
Efter at salgsplanen er implementeret, bliver salgschefens ansvar kontrollerende og evaluering af programmet. I løbet af dette trin sammenligner salgschefen de oprindelige mål og mål med salgsstyrkens faktiske resultater. Hver enkelt persons præstationer sammenlignes med mål eller kvoter, idet man ser på elementer som udgifter, salgsmængde, kundetilfredshed og pengestrøm.
En vigtig overvejelse for salgschefen er rentabilitet. Faktisk afspejler enkle salgstal muligvis ikke et nøjagtigt billede af salgsstyrkens ydeevne. Lederen skal grave dybere ved at analysere udgifter, prisnedskæringsinitiativer og langsigtede kontrakter med kunder, der vil påvirke fremtidige indtægter. En dybtgående analyse af disse og relaterede påvirkninger vil hjælpe lederen med at bestemme ægte præstationer baseret på overskud. Til brug i fremtidig målsætnings- og planlægningsindsats kan lederen også evaluere salgstendenser efter forskellige faktorer, såsom produktlinje, volumen, territorium og marked. Efter at lederen har analyseret og vurderet salgsstyrkens præstationer, bruges denne information til at foretage korrektioner i den nuværende strategi og salgsprogram. Med andre ord vender salgschefen tilbage til den indledende målsætningsfase.
MILJØER OG STRATEGIER
De mål og planer, der er vedtaget af salgschefen, vil i høj grad blive påvirket af virksomhedens brancheorientering, konkurrenceposition og markedsstrategi. De grundlæggende brancheorienteringer, der er tilgængelige for et firma, inkluderer industrielle varer, forbrugsvarer, forbrugsvarer og tjenester. Virksomheder, der fremstiller industrivarer eller sælger højteknologiske tjenester, er ofte afhængige af personlig salg som et marketingværktøj. Salgschefer i disse organisationer fokuserer karakteristisk på kundeservice og uddannelse og ansætter og træner en relativt høj salgsstyrke. I modsætning hertil vil salgschefer, der sælger varige forbrugsgoder, sandsynligvis integrere deres salgsstyrkes indsats i relaterede reklame- og salgsfremmende initiativer. Salgsstyringsindsats i forbindelse med forbrugsgoder og forbrugertjenester vil generelt lægge vægt på volumen salg, en forholdsvis lav kaliber salgsstyrke og vægt på kunder med stort volumen. I visse typer serviceaktiviteter, f.eks. Rådgivning, markedsundersøgelser og reklame, udføres salg meget ofte af ledere på højt niveau eller de ledere, der rent faktisk fører tilsyn med det arbejde, der skal udføres - for eksempel seniorforskere eller kontoansvarlige.
REGULERING
Udover markeder og industrier er en anden væsentlig miljøpåvirkning på salgsledelsesprocessen regeringens regulering. Faktisk er salgsaktiviteter i virksomheder reguleret af en lang række statslige og føderale love, der er designet til at beskytte forbrugerne, fremme konkurrenceprægede markeder og modvirke urimelig forretningspraksis.
Den vigtigste blandt antitrustbestemmelser, der påvirker salgschefer, er Robinson-Patman Act, som forbyder virksomheder at engagere sig i pris- eller servicediskrimination. Med andre ord kan et firma ikke tilbyde specielle incitamenter til store kunder udelukkende baseret på volumen, fordi sådan praksis har en tendens til at skade mindre kunder. Virksomheder kan give rabatter til købere, men kun hvis disse incitamenter er baseret på reelle besparelser fra produktions- og distributionsprocesser.
På samme måde gør Sherman Act det ulovligt for en sælger at tvinge en køber til at købe et produkt (eller en tjeneste) for at få muligheden for at købe et andet produkt - en praksis kaldet en 'bindende aftale'. Et langdistancetelefonselskab kan for eksempel ikke kræve, at sine kunder køber sit telefonudstyr som en forudsætning for at købe sin langdistancetjeneste. Sherman Act regulerer også gensidige handelsordninger, hvorved virksomheder er enige om at købe produkter fra hinanden. Gensidig handel betragtes som konkurrencebegrænsende, fordi store købere og sælgere har en uretfærdig fordel i forhold til deres mindre konkurrenter.
Flere forbrugerbeskyttelsesbestemmelser påvirker også salgschefer. Fair Packaging and Labelling Act fra 1966 begrænser for eksempel vildledende mærkning, og loven om sandhed i udlån kræver, at sælgere fuldt ud oplyser alle finansieringsomkostninger, der er indarbejdet i forbrugerkreditaftaler. Afkølingslove, der almindeligvis findes på statsniveau, giver købere mulighed for at annullere kontrakter indgået med dør-til-dør-sælgere inden for en bestemt tidsramme. Derudover kræver Federal Trade Commission (FTC) dør-til-dør-sælgere, der arbejder for virksomheder, der beskæftiger sig med mellemstatlig handel, tydeligt at annoncere deres formål, når de kalder på potentielle kunder.
BIBLIOGRAFI
Calvin, Robert J. Salgsledelse . McGraw-Hill, 2001.
hvor gammel er rob dydrek
Cichelli, David J. Kompensation af salgsstyrken: En praktisk vejledning til udformning af vindende salgskompensationsplaner . McGraw-Hill, 2004.
'Salgsstyrkekontrol.' Journal of Personal Selling & Sales Management . Vinter 2005.
'Salgsstyringsfunktioner - analyse - planlægning - strategi - implementering - beslutningstagning - kvoter.' Journal of Personal Selling & Sales Management . Vinter 2005.
Simpkins, Robert A. Hemmelighederne ved god salgsledelse . AMACOM, 2004.
