EFTER 141 ÅR havde L. VAUGHN CO. Endelig klaret det. Endelig skulle træbearbejdningsvirksomheden bidrage til en af de mest prestigefyldte nye bygninger i landet. AT & T's hovedkvarter, der steg 37 historier over Manhattans Madison Avenue, var sikker på at holde sig ved siden af sådanne smukke naboer som Empire State Building. Kun fire træbearbejdningsfirmaer i landet blev endda inviteret til at byde på jobbet.
Virksomheden Warwick, R.I., forvandlede sin kontrakt på 4 millioner dollars til arbejde med betagende kvalitet. Virksomhedshåndværkere panelerede AT & T's udøvende gulve i et rigt honningfarvet teak, håndsmurt med en naturlig finish. De indpakkede de 30 søjler i medarbejderstuen i teakpaneler, hvilket gav stemningen i et engelsk bibliotek. Til mødelokalernes vægge skabte de paneler af læder, teak og negle af messing. Dette var gammeldags håndværk, som folk sikkert ville beundre et århundrede.
'Kun et par job af den størrelse og kaliber kommer hvert år,' siger John Mielach, ejer af Mielach / Woodwork, en L. Vaughn-konkurrent. 'Hvis du laver en, er du meget synlig. Du kan gå ud næste gang og sige til arkitekten: 'Se hvad jeg gjorde for AT&T.'
For L. Vaughn var virkeligheden dog noget helt andet. Virksomheden kæmpede for at overleve sin lykke, og dens hurtige vækst antændte pludselig problemer, der havde simret i årtier. Fem slægtninge i denne femte generation familievirksomhed havde hele virksomhedens aktier, men ingen af dem havde kontrol.
Mens L. Vaughns medarbejdere let gnides og håndslibede deres træ, virkede det som om fætrene sløvede hinanden med to-for-fire.
Ikke mange familievirksomheder overlever intakte indtil femte generation. En række sygdomme kan dræbe dem, men måske er ingen mere dødbringende end arveproblemet.
Overlevelsen af enhver familievirksomhed afhænger i vid udstrækning af, hvor klogt en generation videregiver ejerskab til den næste. Når flere børn opstår som potentielle arvinger, står ejeren over for et frygteligt dilemma. At salve en enkelt arving med en bestemmende andel - eller overdrage ledelsen til en outsider, når intet familiemedlem ser ud til at være en chip fra den gamle blok - er ofte den bedste ting for virksomhedens fremtid. Men det kan forårsage enorm personlig fjendtlighed i familien. 'Jo flere arvinger du har, jo mere kompleks bliver det geometrisk,' siger Richard TenEyck, en familievirksomhedskonsulent i Denver. 'Muligheden for traume øges. Små fraktioner udvikler sig. Og det kan blive til åben krigsførelse. '
Set fra virksomhedens synspunkt er alternativet dog klart værre. At dele bestanden blandt alle friere kan holde alle glade, men virksomheden er bestemt til at blive lammet. Sådan var L. Vaughns skæbne.
I generationer havde familien opdelt bestanden blandt ethvert afkom, der viste interesse for virksomheden. L. Vaughn var deres at have, at høste fordelene og nyde dem lige. Men lige fordeling blev i sidste ende en licens til at kæmpe. Og der var ingen mekanisme - for eksempel et eksternt bestyrelse - til at formidle konflikterne. 'Jeg tror ikke, der nogensinde var enighed om noget emne,' siger D. Michael Carroll, det eneste ikke-Vaughn bestyrelsesmedlem i mange år. 'De bar deres forfædres synder på deres skuldre.'
Beklager forfader Lorenzo Vaughn. Tilbage i 1847 satte han sig for at bygge et firma, der kunne deltage i udviklingen af Rhode Island. Med hest og vogn leverede han rammer, døre og persienner, han lavede i sin butik. Ingen af Lorenzos børn levede til voksenalderen. Da han døde i 1904, ville hans vilje bestemt glæde hans to nevøer og hans oldebarn. Hver fik en tredjedel af virksomheden. Efter 57 år til at opbygge sin forretning dømte den gamle Lorenzo det ved et uheld ved ikke at vælge en enkelt efterfølger.
De tre nevøer vendte til gengæld deres andele til et barn hver. Heldigvis opstod der en stærk leder i begge generationer for at lede virksomheden. I den fjerde generation var tre af ejerne mandlige Vaughns; de delte to tredjedele af bestanden mellem sig. Den resterende bestand (en tredjedel) gik til den første kvindelige Vaughn-arving, Louise Vaughn Gaddes. Hendes mand, George Gaddes, blev præsident for virksomheden.
hvor gammel er aaron doh
Gaddes '16-årige regeringstid, der sluttede i 1969, skiller sig nu ud som en gylden tidsalder. 'Sidste gang L. Vaughn havde succes, var da George Gaddes levede,' siger en langvarig konkurrent. 'Han var bare en god forretningsmand' Gaddes, en charmermand, var kendt for at invitere både kunder og konkurrenter til sit hjem. Der ved en saltdam talte de om forretning.
Der var masser at diskutere. Efter Anden Verdenskrig blomstrede industrien, da den fulgte babyboomerne og hjalp med at bygge gymnasier og derefter kollegiehuse. Under Gaddes begyndte L. Vaughn også at bygge laboratoriemøbler som bænke og borde.
I årenes løb fik L. Vaughns håndværkere et ry for deres mestring af matchende korn, kunsten at arrangere bundter af finérplader eller flitches for at skabe mønstre. De kom endda med opfindsomme former ved kreativt at bruge sådanne mangler som mørke mineralstriber eller de plettet 'katteflader', der prikker i forskellige skove. For det meste udviklede de skarpe øjne og stabile hænder til at mestre sådanne sarte 'Michelangelo-job' som de fint detaljerede balustrader, der ligger på trapperne til Rhode Island School of Design.
Det faktum, at Gaddes ejede nogen aktie selv, og at hans kone kun ejede en tredjedel, forhindrede ham ikke i at få effektiv kontrol over virksomheden. Han var en naturlig leder; da han beordrede en opgave, udførte hans egen følelse af personlig autoritet ingen indblanding fra de andre slægtninge. Måske var Gaddes største fordel, at han strengt taget ikke var en Vaughn. 'Han var fri for de behæftelser, som de andre fætre havde,' siger Carroll. 'De kunne give afkald på al deres magt til ham, og det var ikke som om en af dem kom foran den anden.'
Aldrig mere ville Vaughns overgive autoritet så villigt. 'Gaddes var i stand til at sikre, at ejerne ikke skar hinanden i halsen,' indrømmer Charles T. Vaughn Jr., en ejer, der har haft hver virksomhedskontor undtagen kasserer.
Desværre levede George Gaddes ikke for evigt.
Da det var tid til at vælge en efterfølger til Gaddes i 1969, arvede hans søn og to barnebørn hans kones tredjedel. Men ingen af familiemedlemmerne - Vaughns eller Gaddeses - ville virkelig være administrerende direktør. Der var dog nogen, der måtte tage jobbet; de ejer trods alt virksomheden. Så æren faldt på Charlie Vaughn.
Selvom Charlie var opvokset i møllen, gik hans ledelsesstil imod kornet. Højt, uhøfligt og højspændt holdt han sjældent sine meninger for sig selv.
Bortset fra dette havde Charlie ikke ønsket at være præsident. Hvem kunne bebrejde ham? Fire større aktionærer arbejdede i virksomheden, og de var uenige om hver driftsbeslutning. Skal bogholderen få en forhøjelse på 10%? Har vi virkelig brug for den nye maskine? Langtrækkende spørgsmål som budgetter, opkøb og strategi faldt af vejen. 'Du kan ikke få fire personer til at blive enige om for mange ting,' siger Charlie og sukker.
Efter cirka fem års stridigheder kunne Charlie ikke tage meget mere. Virksomheden kunne heller ikke. Under Gaddes havde L. Vaughn været beskedent rentabel; nu, i 1975, var det knap nok at bryde lige. 'Jeg følte en manglende evne til at klare ledelsesproblemerne,' siger Charlie. 'Jeg troede, at en bedre uddannet skulle overtage.'
Men hvem? Charlie anbefalede sin ældre bror, Norman, en kemiingeniør, der ejede en sjettedel af virksomheden. Norman ønskede ikke jobbet. Det gjorde heller ikke Dick Gaddes, George Gaddes søn. Så Dick Vaughn, der ejede en tredjedel af aktien, blev familiens valg - faktisk det eneste valg tilbage. Derefter 48 havde han arbejdet hos virksomheden siden 12 år, da han fejede fabrikken på lørdage. 'Dick blev præsident som standard,' siger en insider.
Havde de indrømmet, at de ikke havde nogen stærk leder blandt dem, kunne ejerne have ledt efter en talentfuld manager til virksomheden. Men denne mulighed blev ikke engang diskuteret. 'Når du har et gammelt firma, tror nogle mennesker, at lokomotivet forbliver i gang, uanset om nogen fodrer det eller ej,' siger Charlie Vaughn. 'Men du skal spørge: hvor længe kan en virksomhed finde talentfulde mennesker blandt sine egne slægtninge?'
Vaughns besvarede aldrig dette spørgsmål ærligt.
Desværre var Dick Vaughn ikke en leder, der kunne forene familiefraktionerne. De fem manager-ejere kaldte hinanden 'partner', og de tjente alle nogenlunde den samme løn, endda Dick. Og ingen var ved at tage ordrer fra nogen af de andre. For det meste skænkede de. Emnet betyder ikke meget. Bør dette job udbydes i underentreprise? Hver vejede med en mening, ofte farvet med udgravninger på en af de andre. 'Alle ønskede en vis mængde input til alt,' minder Dick om. 'Det skabte en konsensus type ledelse. Det var ikke let. '
Du kunne se det bare ved at sidde på et af deres hyppige møder. Jeg vil gerne se, at estimater er brudt ud, så vi kan sammenligne dem med de endelige omkostninger, meddelte Dick. God idé, de var alle enige. Det gør jeg, sagde fætteren, der håndterede fræsning. Jeg undskylder, fætteren, der håndterede estimering, blev afbrudt, men jeg tror, det kommer under mit domæne. De var i gang og diskuterede, hvem der skulle tage ansvar. Naturligvis var projektet slet ikke færdigt.
Dernæst ville de prøve at prioritere job. Lad os koncentrere os om hotellet først, begyndte Dick. Fint, sagde Charlie. Senere ville det blive tydeligt, at Charlie - som, efter at han trådte tilbage som præsident, var gået tilbage til at drive møllen - havde fokuseret på et andet job. Og hvis Dick bad om en rapport, vidste han bedre end at tro, at han nogensinde ville se den. 'De havde en så dårlig reaktion på at få at vide, hvad de skulle gøre, at de ville glemme, hvad i helvede det var,' siger han. Hvorfor skulle en fætter rapportere til en anden? Det var modsætningen af deres partnerskab.
Da virksomhedens præstation blev forringet, blev låneansvarlige i banken bekymrede. Banken havde ca. 1,5 millioner dollars i udestående lån til virksomheden, som knap nok gik i stykker. I oktober 1979 sendte den CPA D. Michael Carroll for at diagnosticere L. Vaughns problemer og hjælpe med at løse dem.
Familien accepterede modvilligt Carroll, kun fordi han var bankens udsending. Carroll kom et par dage om ugen med carte blanche for at vandre rundt, tale med ansatte og undersøge bøgerne. Overalt hvor han så, så han det samme: en gapende magt tom. Han behøvede kun at undersøge virksomhedens årsregnskab. En faktureringskonflikt på en million dollars havde for eksempel forsvundet i voldgift i årevis, fordi ingen havde taget ansvaret for at løse den. Bruttomarginerne faldt, fordi ingen af familien vidste - eller ville vide - noget om markedsføring. 'Inde i virksomheden kunne familien aldrig bestemme, hvem der ledede paraden,' siger Carroll. 'Større beslutninger blev holdt op på grund af alt andet gætte. Der var et alvorligt autoritetsproblem. '
Ikke overraskende var L. Vaughn for lammet af familiens krangling til at udvikle en sammenhængende forretningsstrategi. Virksomheden flød som drivved - væk fra resten af branchen.
Smarte træbearbejdningsfirmaer havde positioneret sig til at udnytte et nyt og voksende marked, virksomhedsinteriører. De kunne se det komme i 1960'erne, da store virksomheder begyndte at bygge mere og mere detaljerede kontorer og lobbyer. De brugte premium arkitektonisk træværk. Custommade skriveborde, skabe og credenzas tilbød et personligt præg. For træarbejdere tilbød det udsmykkede interiør enorme fortjenstmargener, nogle gange op til 300% større end standardiserede genstande.
hvor høj er Janet mock
Men det var vanskeligt at styre et så komplekst arbejde. Virksomheden kunne ikke være sikker på sine omkostninger ved tilpassede job. Omhyggelig estimering er afgørende og kræver en forståelse af tre forskellige områder: fremstilling, installation og råmaterialer. Familien kunne simpelthen ikke vinge det.
Ejerne var for travlt med at skænke for at se muligheden for at forfølge virksomhedens interiør. 'Vaughn-firmaet vidste ikke om dette marked og var heller ikke interesseret i det,' siger Gideon Loewenstein, senere leder af L. Vaughns marketingafdeling.
Med få undtagelser holdt virksomheden sig ved job, der krævede arbejde med hovedentreprenører, der ikke søgte dygtige rådgivere; de hyrede simpelthen skovarbejderen med det billigste bud. Som et resultat tjente L. Vaughn ikke store fortjenester på sine træarbejderes færdigheder - selv ikke på de få indviklede job, det søgte. For det meste faldt virksomheden tilbage på sit ry som et møllehus og producerede kapabel sådanne standardartikler med tynd kant som vinduer, døre og lister.
Carroll havde arbejdet med L. Vaughn i tre måneder, da han i begyndelsen af 1980 samlede de udkæmpede ejere til et eftermiddagsmøde. Han uddelte en 20-siders forretningsplan; det var første gang i nogens hukommelse, at L. Vaughn havde en forretningsplan.
Dette firma har et stort potentiale, begyndte han, hvis vi bare kan rydde op i nogle spørgsmål, der involverer ansvar og autoritet. Han læste relevante passager fra lærebøger højt. Han viste ejerne et organisationsskema og pegede på, hvor præsidenten sidder. I kan ringe til hinanden, sagde Carroll, men dette er virkelig et selskab. Og den ansvarlige, advarede han, kan ikke være særlig effektiv, hvis hver beslutning er anden-gættet. Familiemedlemmerne sad stille, mens han talte.
Desuden fortsatte Carroll, du går efter den forkerte slags job. Vi er nødt til at kultivere kontakter mellem designere og arkitekter i New York City for at få disse job med højere margin. Ejerne skal også arbejde sammen for at knytte ineffektivitet i virksomhedens produktionscyklus. For mange fejl - fliseskabe, skriveborde med forkert antal skuffer, paneler, der ankom sent - vendte tynde fortjenstmargener til savsmuld.
Da Carroll var færdig, inviterede han svar. Dick Vaughn ryddede halsen. Eftermiddagssolen gik bag skyerne. Carroll spekulerede på, om ejerne overhovedet havde hørt ham. 'Vi var bare ikke klar til at acceptere det,' siger Dick i dag. Desuden ændrede den times lange analyse ikke det grundlæggende problem. 'Det var en god snak,' siger Charlie Vaughn. 'Men Mike Carroll havde ikke magten til at udføre det. Ingen fik beføjelse til at træffe disse beslutninger. '
Nogle ting ændrede sig dog.
Selvom han ikke af natur var meget leder, havde Dick Vaughn nu Carroll til at bakke ham op. Over frokost hver dag bankede Carroll beskeden ind i Dicks hoved: du er præsident, du har ret til at træffe beslutninger. Det gør jeg, ikke? Dick ville svare. Styrket af Carroll hyrede Dick Loewenstein til at starte en ny marketingafdeling. Han rekrutterede en finansdirektør udefra. Dick tilføjede også Carroll til bestyrelsen - det første ikke-familiemedlem, der nogensinde tjente - skønt han sagde, at det var bankens idé, ikke hans.
Loewenstein havde ti år værdifulde kontakter. Bevæbnet med dias og billeder begyndte han at udføre Carrolls mandat til at omplacere virksomheden. Gradvist begyndte L. Vaughn at lande større og større job. AT & Ts hovedkvarter. Trump Plaza & Casino og The Tropicana Hotel i Atlantic City. Aetna Life & Casualty Insurance kontorer i Hartford. Og virksomhedens indtægter begyndte at bevæge sig smart: i 1982 steg salget 70% til 9,5 millioner dollars. I 1983 steg salget med 30% til ca. 12 millioner dollars.
Paradoksalt nok fremskyndede de store job kun virksomhedens tilbagegang. En ompositionering af virksomheden havde været desperat nødvendig, men uden lige så dramatiske ændringer i ledelse og ledelse var L. Vaughn ikke klar til at klare kravene fra komplekse træbearbejdningsjob. Tab steg til næsten $ 400.000, og selskabets kortfristede kreditlinje ballonerede fra $ 192.000 til $ 1.6 millioner.
Virksomheden havde gjort alt rigtigt med at vinde AT & T-kontrakten. Loewenstein overværede alle detaljer. Til mock-up fløj han til Vesttyskland for at finde et sjældent burmesisk teak. Da arkitekten fortalte ham, at det var vigtigt at skabe et ensartet udseende, foreslog Loewenstein en metode til perfekt matchning af dørpanelerne indeni og udvendigt. Og ifølge kilder i branchen var L. Vaughns bud på knap 4 millioner dollars langt det laveste. Ifølge det nærmeste bud blev ifølge en branche kilde næsten $ 1 million højere. Årsagen ville snart være klar.
Forsinkelser begyndte næsten med det samme. Skabbingen, som var intensiveret, hjalp ikke noget. Da Charlie blev træt af Dick, præsidenten, lukkede han simpelthen møllen og gik hjem. 'Der pegede fingeren frem og tilbage,' minder Harold 'Skip' Belsky om, som dengang var økonomichef. 'Der blev meget råben og hoppet op og ned.' En gang bad Dick en fætter om at arbejde overarbejde. Han arbejder ikke sent, sagde fæteren og pegede på en anden partner, hvorfor skulle jeg? Familiemedlemmer spiste frokost på forskellige steder for at undgå hinanden. 'Der var uger, hvor alle gik rundt og ikke talte med andre,' siger Loewenstein.
Loewenstein, der følte, at hans professionelle omdømme var på banen, var rasende. Han bestilte et bestyrelsesmøde for at fortælle ejerne, hvad han syntes. 'Jeg kan ikke tro jer,' råbte han. 'Vi får jobene, okay, men når det kommer til at levere det, vi siger, gennemfører vi ikke det.' Han stoppede og scannede deres ansigter for at få svar. Charlie gav det eneste svar: han rødmede. Loewenstein var træt, og han forlod snart firmaet.
Virksomheden smuldrede rundt i familien. AT & T-estimatet var langt væk; opgaver, der blev anslået til 80 timer, tog mere end tre gange det beløb. Selv når de havde tallene foran sig, kunne fætrene ikke være enige om, hvad de mente. L. Vaughn betalte for det. Hammeret af overarbejdeomkostninger mistede virksomheden mindst 1 million dollars på jobet på 4 millioner dollars.
Da Dick Vaughn lukkede bøgerne i 1984, åbnede han det sidste kapitel i historien om L. Vaughns opløsning. Virksomheden havde mistet $ 700.000 ved et rekordsalg på ca. $ 14 millioner. Der må være en fejltagelse, tænkte han. Han havde arbejdet syv dage om ugen og lovede alle, at virksomheden ville give et overskud.
Virksomhedens bankmand var ikke interesseret i undskyldninger. Du bedragede os, sagde han. Nej, glad for Dick, vi tog for mange job på én gang. 'Hvis de ikke troede på min historie, var der ikke mere, jeg kunne gøre,' siger han.
Banken opfordrede L. Vaughn til at ansætte Peter Pelletier, en turnaround-proff. Pelletier skubbede hurtigt familien til side. Under sit første møde med familien vendte han sig til Dick og spurgte: 'Hvad er dit mål i træbearbejdningsbranchen?' 'Jeg vil være den bedste træarbejder, der findes,' svarede Vaughn. Pelletiers stemme boomede tilbage: 'Vil du ikke tjene penge?' Dick fandt sig hurtigt uden et job - eller endda et kontor.
Efter at have sendt Dick blev Pelletier mødt som en frelser. Tilbedelsen varede dog ikke længe. Han betændte gamle sår ved at kritisere familiemedlemmer foran hinanden. Charlie er for gammel til at drive møllen, synes du ikke? spurgte han. Familiemedlemmer voksede mere og mere fremmedgjort.
john luke duck dynasty nettoværdi
De mest fremmedgjorte var to medlemmer af den femte generation. Charlene Vaughn og Norman 'Woody' Vaughn Jr. havde arvet små stave i L. Vaughn, hvilket bragte til otte antallet af pårørende, der havde minoritetsandele i virksomheden. 'Jeg kunne se virksomhedens potentiale vokse,' siger Charlene, 'og jeg kunne se, at [Pelletier] ikke forfulgte det.' I 1985, i overensstemmelse med Pelletiers strategi om at krympe virksomheden, mens han satte nye kontroller på plads, faldt salget til $ 10 millioner.
I januar 1986 fyrede familien Pelletier.
Da de tog plads i konferencelokalet, fik hvert familiemedlem en kopi af et brev. L. Vaughn, sagde banken, havde tilladt sine forhold at falde for lavt. Som et resultat frysede banken sin kreditlinje. For at få det tilbage skulle familien stille personlige garantier.
Familien begyndte straks at angribe hinanden. Nogle af Vaughns var klar til at tilbyde deres huse som sikkerhed. Men Gaddes-fløjen i familien nægtede standhaftigt. Du tog fejl med at slippe af med Pelletier, sagde de, og det er derfor, banken har forberedt en løkke til os. 'Det var en rædsel,' minder Woody Vaughn om. 'Vi var bange for, at de ville udelukke.'
Kort efter dette møde viderebragte Pelletier en kort besked til familien. Han ønskede at mødes med ejerne i konferencelokalet på et nærliggende Sheraton-hotel.
Hans præsentation var kort og til det punkt. Jeg ved, at banken er klar til at udelukke, sagde han, så jeg går dig en vej ud. Jeg køber virksomheden for $ 500.000. Dick Vaughn kunne ikke tro det: sælge det firma, deres forældre og bedsteforældre havde givet dem?
Så snart familien var alene, talte Dick op. Hvilken fornærmelse, sagde han. Det er slemt nok at tænke på at sælge virksomheden, men for $ 500.000? Vores ejendom alene er mere værd end det! Han kiggede rundt i lokalet og forventede at se hoveder nikke med enighed. I stedet var de andre for det meste kedelige. Det hele er slut, sagde et familiemedlem. Alligevel tilføjede en anden, der er ingen måde, vi kan skaffe pengene på kort nok tid til at holde virksomheden i live.
De stemte, og virksomheden var væk.
Dick Vaughn har måske følt sig alene, da han kørte væk fra Sheraton, men for en gangs skyld var han det ikke. Hans fætre Charlene og Woody, begge nybegyndere fra den femte generation, var hans naturlige allierede. Det var trods alt deres arv, der blev solgt. 'Jeg følte, at jeg begravede et familiemedlem,' siger Charlene.
Woody og Charlene ejede kun mindre stykker lager. Ikke desto mindre siger Charlene, 'det var tid for nogle af de yngre mennesker til at træde frem og vise, at vi var interesserede i at trække sammen og få den finansiering, vi havde brug for.' Den næste morgen blev hun, Woody og Dick enige om at arbejde sammen. De konfererede med en advokat. 'Fra dette tidspunkt gik vi fremad,' siger Dick Vaughn.
Efter deres advokats råd var deres næste stop banken. Hele familien kan ikke være enige, fortalte de bankmanden og ignorerede det faktum, at familien havde stemt for at sælge ud. Dick og Woody blev enige om at pantsætte deres huse til gengæld for $ 250.000. Banken gik med.
Men aftalen med banken ville betyde intet, medmindre de kunne vende om afstemningen om at sælge virksomheden. Dick Gaddes, en tredjedel ejer med sine sønner, holdt bitre følelser mod Vaughns; det efterlod kun Charlie Vaughn, Charlene's far, som gynge stemme. Han havde stemt for at sælge virksomheden, men ingen troede, at han virkelig ville have det. Dick, Charlene og Woody hamrede væk på ham. Vi er stærke nok til at holde dette firma i gang, sagde de til ham. Og Vaughns skal holde sammen. Charlie nægtede.
Endelig tilbød Woody Vaughn Charlie en aftale. Sælg dit lager til mig, opfordrede han. Jeg giver dig den samme pris som outsideren. Charlie kunne ikke tro det. Han tænkte et øjeblik. Hvis I mennesker er så sikre, sagde han, så tæl mig ind.
Nu havde de det flertal, de havde brug for. Vaughns - 'vi havde endelig slået sammen', siger Dick Vaughn stolt - præsenterede en solid front. Vi sælger ikke L. Vanghn, meddelte de.
Kort efter solgte Gaddeses deres aktier til Vaughns.
Dick Vaughn står ved døren og venter på, at den nye præsident for L. Vaughn underskriver sin lyserøde udgiftsformular.
Præsidenten er Mike Carroll. Efter at have reddet virksomheden, skabte Vaughns endelig en stærk lederposition på toppen af L. Vaughn, og de erkendte, at familien selv ikke havde nogen stærk nok til at tage roret og overvinde vanskelighederne med et firma, der stadig er plaget af mindretalsejerskab. Carroll ejer 10% af aktien, og 30% mere ejes nu af eksterne investorer. Han har en tre-årig kontrakt, der fastsætter 'streng operationskontrol.' Siger Carroll, 'nogen skal have fuld kontrol. Der er nu ingen tvivl om, hvem der driver dette firma. ' Vaughns er et mindretal i deres virksomheds bestyrelse med fem medlemmer; Dick er formand.
I henhold til det nye arrangement er virksomheden det andet lige rentable år. 'Det, der betyder noget for mig nu, er at videreføre Vaughn-navnet i træbearbejdningsbranchen. Det er meget egoistisk at bekymre sig om, hvem der skal udføre det, 'siger Dick. 'En familie er nødt til at acceptere sine mangler, ellers har den ikke nogen forretning. Det er den eneste måde at overleve på. '
Men har tingene virkelig ændret sig? Allerede to medlemmer af femte generation ejer lager. Mindst en anden forventes at klatre ombord. 'Det er vores job at videregive det til den næste generation,' siger Dick.
Og de gør det, som de altid har gjort, ved at dele familiens arv i stykker. 'Der er en fornemmelse af, at de vil give det på den måde for evigt,' siger Carroll og sukker. 'Hvis der var 20 Vaughns, ville de opdele det i 20 stykker.'
