På den 147. side af At komme til Ja: Forhandle aftale uden at give efter i starten af sektionen 'Til konklusion' vises følgende sætning: 'Der er sandsynligvis intet i denne bog, som du ikke allerede vidste på et eller andet niveau af din oplevelse.' Denne udbrud af åbenhed kan ramme læseren som afvæbnende eller irriterende, men uanset hvad, i henhold til standarderne i de utallige bøger, der tilbyder forretnings- eller selvhjælpsrådgivning, er det forbløffende: Hele forudsætningen for sådanne titler er, at du ved meget lidt, og uanset hvad du tror du ved er død forkert. Ellers hvorfor skulle du købe bogen (eller dens uundgåelige efterfølger)?
Volumener, der specifikt er afsat til forhandling, udgør en voksende delmængde af den spredte rådgivningskategori med bogstaveligt talt snesevis af eksempler, der spænder fra memoarerne fra berømte forhandlere til akademiske udforskninger tykke med diagrammer og grafer. Selvudformede guruer som Roger Dawson sælger også lyd- og video-primere, og der vil næsten helt sikkert blive afholdt et $ 900 Karrass-forhandlingsseminar i din by enhver dag nu. Softwareprogrammer tilbyder edb-uddannelse, og handelsskolen forhandler kurser i overflod. Højt specialiserede nyhedsbreve offentliggør forhandlingsråd, og det gør også Harvard Business Review . Ingen har et bruttoforhandlingsprodukttal, der summerer de samlede omkostninger ved al denne instruktion og tipgivning, men som John Baker, redaktør for Forhandlermagasinet , bemærker, 'Der er mange mennesker, der lever på den måde.'
At komme til Ja er ikke ligefrem den grundlæggende tekst til forhandlingsstudier, men det var i høj grad ansvarlig for at konvertere feltet fra sjældent specialitet til foder til et poppublikum. I 1981, da den først blev udgivet, var bøger om forhandling sjældne. Du kan forhandle noget , en snakkesalig og underholdende bog af konsulent og 'verdens bedste forhandler' Herb Cohen, var udgivet bare måneder siden og blev en bestseller. Forhandlingens kunstvidenskab , et videnskabeligt arbejde af Harvard Business School-professor Howard Raiffa, der anvendte spil- og beslutningsteoriideer til erhvervslivet, kom ud året efter. At komme til Ja har solgt omkring 3,5 millioner eksemplarer og sælger indtil i dag cirka 3.500 eksemplarer om ugen. Den nuværende udgave er stort set den samme bog, der blev udgivet for 22 år siden, og eksplosionen af titler er ikke tegn på en lavine af nye udviklinger i forhandlingsteorien. Det er bevis, som At komme til Ja medforfatter Bruce Patton udtrykker det, at 'folk lugte et marked.'
Det store antal tilbud antyder en bemærkelsesværdig række tilgange til emnet: Kan der virkelig være så meget at sige om at forhandle? Altså nej. Selv de mest vildfarne og mest afslappede forfattere deler faktisk en hel del mere almindelig grund, end nogen af dem ville have indrømmet. Men hver er nyttig på sin måde, og du finder mange af de nemmeste indsigter nedenfor.
Som de fleste andre kilder til forhandlingsrådgivning, At komme til Ja begynder med at sige, at uanset hvor meget du synes forhandling er en del af dit liv, undervurderer du. 'Alle forhandler noget hver dag' ifølge indledningen. 'Vi alle forhandler mange gange om dagen,' opfører G. Richard Shell ante i åbningen til Forhandlinger til fordel . Mange af forfatterne foreslår, at du hele tiden forhandler med dine børn eller din ægtefælle. 'Din virkelige verden er et kæmpe forhandlingsbord,' skriver Cohen i sin bog. Patton og At komme til Ja Hovedforfattere, Roger Fisher og William Ury, havde tidligere samarbejdet om en bog til internationale mæglere, som selvfølgelig er et ret lille publikum. Ideen om At komme til Ja skulle oversætte deres tænkning om multilaterale fredsaftaler til lektioner, der kunne anvendes på mere kvotiske forhandlingsformer. Det nye publikum ville være alle dem, der nogensinde har regnet med, at de blev skruet, da de forsøgte at argumentere for en forhøjelse, dicker med kantante leverandører, sælge en brugt bil eller købe et nyt hus.
At komme til Ja tilbyder en slags arketype af, hvad vi forestiller os, at 'forhandling' betyder: En kunde og en forretningsmand prutter over en messingskål, sidstnævnte beder om $ 75, den tidligere tilbyder $ 15. Begge sider ser ud til at have plukket et nummer ud af luften med håb om at nå frem til den mest fordelagtige pris i slutningen af en række indrømmelser. Kraften i Nice af sportsagenten Ronald Shapiro og Mark Jankowski opsummerer denne fælles vision som 'To SOB'er låst i et rum, der forsøger at slå dagslyset ud af hinanden.' Det eneste valg er, om du skal spille hardball eller vælte.
På en eller anden måde anbefaler alle eksperterne, at du efterlader enkeltsindet dickering baseret på spilmandskab og følelser og opnå en ny tankegang, en næsten zen-lignende rationalitetstilstand. I At komme til Ja , det store spring er ikke at fokusere på din modstander og hans eller hendes position, men snarere at forhandle 'om fortjeneste'. Ideen er at 'angribe' ikke den anden forhandler, men det underliggende spørgsmål. Vægten er på at se forhandlinger ikke som et nulsumsspil, men som noget, der kan løses ved at opdage en 'kreativ løsning', der simpelt pruttes tilsløres. Dette belyses af lignelsen om appelsinen: To partier vil hver have en appelsin og er endelig enige om at dele den i to. Men det viser sig, at den ene side simpelthen ville have saften, og den anden side ville have skorpen. Hvis de kun havde arbejdet sammen for at løse problemet, kunne hver side have fået, hvad den ønskede. Lignelsen om appelsinen dukker meget op.
Næsten alle eksperterne støtter at bruge ud-og-ud-stilhed som en forhandlingsstrategi.
Hvad eksperterne gør af det, varierer lidt, men et punkt, som stort set alle gør, er, at resultatet af de fleste forhandlinger har mindre at gøre med, hvor voldsomt du argumenterer i øjeblikket, end det gør med, hvor godt du forberedte dig på forhånd. Du rådes overalt til at undersøge problemet grundigt. Hvor meget sælger andre leverandører messingskålen til? Hvad opkræver dine konkurrenter for den service, du tilbyder? Hvor meget får en person med din erfaring normalt betaling? Det, du leder efter, er en standard, og dit rigtige mål er selvfølgelig at finde den standard, der antyder det bedste tilbud for dig.
Forhandlinger til fordel , bogen af Wharton-professor G. Richard Shell, bakker ofte sine argumenter med godbidder hentet fra psykologisk forskning. For eksempel henviser 'konsistensprincippet' til folks behov for at virke rimelig. Du kan drage fordel af dette ved 'dygtig brug af standarder' for at få andre til at føle, at de har brug for at bruge dine standarder for at føle sig rimelige. Og jo mere autoritative dine standarder synes, jo bedre. Du kan forhandle noget , sandsynligvis den mest underholdende af bøgerne, springer enhver hentydning til stipendium om den menneskelige tendens til at udsætte sig for autoritet, i stedet for at henvise til en gammel Candid Camera-episode, hvor et overraskende antal motorvejschauffører konfronteret med tegnet 'Delaware Closed' faktisk vendte sig om. Og selvfølgelig vil du være særlig opmærksom på at susse ud, hvad din modstander virkelig ønsker.
Den anden vigtige ting, som forberedelse skal give dig, er alternativer. At komme til Ja taler om at ankomme til din BATNA eller det bedste alternativ til en forhandlet aftale. Andre befaler dig at aldrig nogensinde forhandle uden gode alternativer.
Når du begynder at prøve at anvende rådgivning om forskning i din egen situation, kan du naturligvis støde på problemet med begrænset information. En af de ting, der får os til at føle os svage som forhandlere - og det er de af os, der føler os svage, der sandsynligvis vil søge råd - er følelsen af, at den anden side har mere information end vi gør. Den fyr i basaren sælger messing retter hele dagen, hver dag; Jeg går bare forbi og har ikke tænkt på køkkengrej af messing. Hvordan skal jeg vide, at han desperat har brug for kontanter for at imødekomme kortsigtede lejebetalinger på sin bod? Eller hvor kan jeg finde alternativ køkkengrej?
De rådgivere, der bliver mest specifikke om informationsindsamling, er memoiristerne - de anerkendte forhandlere, der tilbyder deres egen herlige fortid som den model, du skal efterligne. Men deres virkelige anekdoter hjælper ikke altid. Når sportsagent Leigh Steinberg siger ind At vinde med integritet at du skal 'omgive dig' med et supportteam for at indsamle information, han har sandsynligvis ret, men ikke på en måde, der hjælper dig med at få en forhøjelse i næste måned. Det ville være dejligt at have et personale på 20, som han gør, for at hjælpe dig med enhver forhandling, men det gør du sandsynligvis ikke. På et tidspunkt fortæller han en forhandling med Minnesota Vikings. Da holdet gjorde sin sag til Steinberg, tog en af hans håndlangere sin skriftlige præsentation ind i et andet rum, 'udarbejdede et detaljeret sæt svar og leverede dem til mig, lige som [holdet] var ved at afslutte.' Lyder dejligt. Jeg vil prøve at huske det på den brugte bil.
Når det kommer til messing-tacks-øjeblikket, hvor du rent faktisk står over for din forhandlingsmodstander, har rådet en tendens til at blive enige om et lille antal praktiske, grundlæggende punkter. Generelt siger eksperterne for eksempel, at det er bedre at lade din modstander åbne tilbudet. Kraften i Nice beskriver en øvelse fra forfatternes seminarer, hvor deltagerne parres sammen, hver spiller enten 'agenten' eller 'forlaget' ved udarbejdelsen af en bogaftale. Hver parring af agent og udgiver får det samme sæt faktiske dåse - men de tilbud, parene ender med, spænder fra $ 550.000 til $ 2.95 millioner. Forfatterne siger ofte, at de har fundet den side, der giver det første tilbud, en tendens til ikke at klare sig så godt i forhandlingerne. Hvorfor? Fordi folk ofte undervurderer deres egne styrker og overdriver deres rivalers. Formentlig er den bedste måde at håndtere dette i en reel forhandling på med bedre forberedelse.
Ikke overraskende siger de fleste også, at du skal bede om mere, end du tror du får. De mere indlærte bøger placerer dette punkt som at bede om det mest, du med rimelighed kan forsvare. Mere interessant, mens vi måske forestiller os, at den sandsynlige vinder er den, der fremstiller en kraftig og anmassende præsentation, er eksperterne tilbøjelige til at være enige om, at dette er forkert: Det er bedre for dig at gøre mere lytning og spørgsmålstegn end at bloviere.
angela rye højde og vægt
Faktisk støtter næsten alle ud-og-ud stilhed. Lad os sige, at du står over for en modstander, der opfører sig irrationelt; modstå fristelsen til at reagere naturligt, rådgiver At komme til Ja . Du kan muligvis modvirke med et spørgsmål ('Hvordan nåede du frem til det tal?'), Ellers modvirker du muligvis ikke overhovedet. 'Stilhed er et af dine bedste våben ... Den bedste ting at gøre kan være at bare sidde der og ikke sige et ord.' Cohen er enig: 'Du tvinger ofte den anden person til at tale, hvis kun ud af ubehag' - og den person vil sandsynligvis revidere sin position og afsløre nyttige oplysninger i processen.
Spørgsmål, foreslår eksperterne, er nyttige til at afværge en andens spørgsmål, som du ikke er villig til at besvare. (Det er fristende at forestille sig, at to forhandlere sidder fast i forespørgslernes afgørende betydning og synker ned i en uendelig sløjfe med udsagn om undgåelse.) Og de er nyttige til at finde ud af, hvad den anden sides logik er - hvilket betyder, at du skal stille spørgsmål, selv når du tror du kender svaret. Shell citerer undersøgelser, der viser, at de mest succesrige forhandlere også tilfældigvis er de mest vedholdende spørgsmålsspørgsmål - og lyttere. 'Du får ofte mere ved at finde ud af, hvad den anden person ønsker, end du gør ved kloge argumenter, der understøtter det, du har brug for.' Som han senere tilføjer: 'Det gør næsten aldrig ondt at tale mindre.'
En psyk-out-teknik er at overdrive betydningen af emner, som du faktisk ikke er interesseret i.
Forhandlingsguruerne Roger Dawson og Chester Karrass støtter blandt andet ikke kun denne idé, men bemærker, at spørgsmål, der begynder med, hvem, hvor, hvad, hvorfor og hvordan, er bedre end ja-nej-forespørgsler. Jim Camp, en forhandlingscoach, hvis bog Start med nr blev offentliggjort sidste år, går detaljeret i detaljer med spørgsmål, der ledes af spørgsmål. For eksempel 'Hvad er det største problem, vi står over for?' er bedre end 'Er dette det største problem, vi står over for?' af den enkle grund, at det opfordrer din modstander til at give mere information. Camps tænkning er, at det i enhver samtale er lytteren, der har magten. 'Folk har en svaghed ved at tale', skriver han, og spørgsmål bør 'opfordre modstanderen til at forkæle denne svaghed.' At komme til Ja opfordrer læseren til at formulere konfronterende spørgsmål så neutralt som muligt for at undgå at synke ned i følelsesmæssig skænderi: 'Betalte vi for meget?' er bedre end 'Skrubber du os?'
Mange eksperter tilbyder eksempler på inkvisitorial jujitsu. Forestil dig din modstander, inden du er klar, spørger: 'Hvad er det mest, du ville betale, hvis du skulle?' Dette er ikke en ualmindelig taktik, og bare den slags ting, der forstyrrer den ængstelige forhandler til at sige noget dumt (som at navngive en figur) eller ikke imponerende (som en skummel 'Um, jeg ved det ikke.') Her er At komme til Ja svar: 'Lad os ikke sætte os selv under en så stærk fristelse til at vildlede. Hvis du mener, at ingen aftale er mulig, og at vi måske spilder vores tid, kan vi måske videregive vores tankegang til en pålidelig tredjepart, som derefter kan fortælle os, om der er en zone med potentiel aftale. '
Kraften i Nice tilbyder et andet eksempel. 'Hvis din virksomhed accepterer at blive slået sammen med vores,' spørger din modstander, 'hvor mange af dine medarbejdere kan afskediges for at opnå stordriftsfordele?' Dit svar: 'Hvilke af vores filialer ville du have, og hvilke ville du lukke?' Forfatterne skriver, at dette kloge svar fører til 'en reel informationsgevinst.'
Og det er faktisk meget imponerende svar. Men kan du virkelig forestille dig, at du siger noget så fjernt i forhandlingsvarmen? Når du lige er blevet spurgt om noget, der virkelig markerer dig? Midt i en aftale, som du virkelig vil lukke? Og hvis du virkelig ikke kan se dig selv vise den slags balance, er det muligt at ændre dig selv så grundigt?
Appellen fra 'win-win'-stilen er åbenbar: Du kan få det, du vil have, uden at være en idiot. Men et antal rivaliserende eksperter glæder sig over at tage skud på denne tilgang. Roger Dawson fnyser, at lignelsen om appelsinen er dejlig, men i den virkelige verden er sådanne pæne løsninger sjældne. Også selvom Kraften i Nice advarer om, at win-win-tænkning ofte er 'en tabers undskyldning for overgivelse.' Du kan få en ret god fornemmelse af, hvad Jim Camp tænker på At komme til Ja fra titlen på hans bog, Start med nr . Inde er han mere stump. Han citerer At komme til Ja definition af en klog aftale - 'En, der i videst muligt omfang imødekommer hver sides legitime interesser, løser modstridende interesser retfærdigt, er holdbar og tager hensyn til fællesskabsstandarder' - som noget, der kan fungere i en perfekt verden. Men i denne verden, siger han, er det 'håbløst vildledt', 'grøt' og 'halt', en stil der bruges af 'naive amatører', der 'får dig dræbt', da din modstander måske venter på at udnytte din søgning efter kompromis. Som om det ikke var nok, fortsætter han med at sige, at win-win-tilgangen er 'delvist ansvarlig' for den 'rimelige mængde middelmådighed i amerikansk forretning' i dag (se 'Kan en forhandlingscoach hjælpe mig?', Side 78) . Camp håner sine elever i elfenbenstårn og hævder, at han er derude i skyttegravene og coacher rigtige ledere gennem ægte forhandlinger.
Når en af disse eksperter går på win-win, begynder læseren at forvente den forestående ankomst af en kortfattet liste over hemmelige tricks i handelen - fem små ting, vi kan huske for at blive bedre forhandlere uden en enorm, livsændrende indsats . Denne liste realiseres aldrig. Dawson kommer måske tættest og går ind for forskellige handlinger blandt hans taktikker. Hans mest underholdende gambits inkluderer at sørge for, at du synligt vender mod den anden sides forslag, og at du ved slutningen af en forhandling, som du føler, du har vundet, skal sige noget som: 'Wow, du gjorde et fantastisk stykke arbejde med at forhandle om det. Du var strålende. ' En af Cohens psykout-teknikker er at overdrive ting, som du ikke er ligeglad med: Når køleskabssælgeren er færdig med at recitere alle de 32 tilgængelige farver, skal du på din anmodning blive skuffet og blurt: 'Det er det? Vi har et psykedelisk køkken. Disse farver er alt for firkantede. '
Men i sidste ende er mange af de intra-guru potshots selv lidt teatralske. Camp skriver, at vigtigheden af spørgsmål 'overses i enhver anden bog om forhandling, jeg nogensinde har set', når det naturligvis er stedsegrønt råd. Dawson pakker ind Hemmelighederne ved magtforhandling ved at gå ind for, af alle ting, win-win-tilbud: 'I stedet for at prøve at dominere den anden person og narre ham til at gøre ting, som han normalt ikke ville gøre, tror jeg, du skal arbejde sammen med den anden person for at finde ud af dine problemer og udvikle en løsning, hvormed I begge kan vinde. '
Det viser sig, at selv dem, der understreger særlig forhandlingsadfærd og holdninger, ser disse ting ikke som hule gambits, men som de naturlige præstationstræk hos den smartere forhandler, du skal blive - ved bedre forberedelse, rationel tænkning osv. Overvej for eksempel 'Columbo-effekten' beskrevet af Camp. Dette koger ned til at narre din modstander til at undervurdere dig og blive overmodig. Du kan fx slippe din pen. Columbo, påpeger Camp, 'løste enhver forbrydelse' på denne måde. Dawsons bog citerer også Columbo som en rollemodel. Ingen af forfatterne dvæler virkelig ved, at den strålende detektiv er en fiktiv karakter.
Når man læser dråbe-pen-forslaget, er det fristende at karakterisere Camp som Stanislavsky for forhandling-tænk. Men han vil ikke have dig til at handle anderledes end du gør, han vil også have dig blive forskellige. Han tilbyder en snestorm af teknikker - 'reversering', 'blank-slating', 'maling af smerte' hos din rival osv. - hvoraf nogle går nemmere end andre. En let: At henvende sig til modstandere med en ære hæver dem unødigt, så hold dig til fornavne. En sværere: Behøver aldrig noget; overvinde al frygt for afvisning. Det hele er et godt råd, der sandsynligvis ikke vil gøre dig til en mere effektiv forhandler, men til et mere effektivt menneske. Men det gør det ikke lettere.
Naturligvis afhænger meget af dette råd af, hvilken slags forhandler du er i første omgang. I Forhandlinger til fordel , Opfordrer Shell læseren til at finde ud af sin egen hårde ledning til forhandling, måske ved hjælp af en psykologisk test som det Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument, som vil fortælle dig, om du er en 'konkurrent' eller en 'samarbejdspartner . ' Hans pointe er, at du har brug for denne ramme, så du kan arbejde med det, du har, og så du ved, hvilke aspekter af din stil der kan give dig problemer. Hvis du er for konkurrencedygtig, bør du sandsynligvis rulle det ind; hvis du hellere bare vil undgå at forhandle helt, er du nødt til at overbevise dig selv om, at denne holdning koster dig. Din tankegang, siger han, er vigtigere end taktik: 'Effektiv forhandling er 10% teknik og 90% holdning.'
Og på forskellige måder siger alt forhandlingsråd det samme. Det ser ud til, at de bedste forhandlere ikke stoler på overvældende personligheder eller den hemmelige liste over fem tricks, som nogen kan huske, men snarere på noget tættere på en bestemt værenstilstand. Shell foreslår, at for at opnå den rigtige holdning har du brug for 'realisme, intelligens og selvrespekt.' Power of Nice befaler dig at 'Bliv en bedre lytter.' Camp siger, at 'høj selvtillid' er 'absolut nødvendigt.' Chester Karrass siger meget det samme og bemærker, at 'denne følelse af selvværd skal komme fra en historie om at få tingene gjort tilfredsstillende.' Han bemærker andre steder, at de bedste forhandlere har 'evnen til at tænke klart under stress'. At komme til Ja rådgiver en stoicisme i lyset af modstandsangreb, der næsten er hellig. 'Find ud af, hvad du frygter mest,' rådgiver Dawson de truede, 'og gør det.' Steinberg beskriver sig selv som at have (og læseren som behov for at tilegne sig) 'fuldstændig klarhed', en grundig forståelse af sig selv ', evnen til at være i en absolut tilstand af benægtelse om den ultimative katastrofe i en mislykket forhandling,' komplet selv- forsikring, 'så omfattende en videnbase som muligt om ethvert tænkeligt emne', 'ekstraordinær udholdenhed' og evnen til at 'hurtigt faktorere tal' i ens hoved, mens man forhandler. Hvor lang tid ville det tage at erhverve alt det? Camp er måske den mest ærlige om, hvor svært det er at vedtage de adfærdsmæssige ændringer, han anbefaler, når han citerer 'teorier om læring', der estimerer, at 'vi mennesker har brug for cirka 800 timer for virkelig at mestre et komplekst emne og de vaner, der er nødvendige for dets anvendelse. ''
Otte hundrede timer! Det lyder forfærdeligt. Men det peger på noget, der næsten helt sikkert er sandt, det vil sige, at du kan lytte til eller læse alle de forhandlingsråd, du ønsker, men den eneste måde at erhverve dig selv under pres på at bruge den rådgivning i realtid er ved hjælp af omfattende praksis i den virkelige verden. Og helt sikkert, måske forhandler du allerede flere gange om dagen, men at skænke med din ægtefælle om, hvem der vasker op, hjælper ikke dig med at styre din opstart gennem en kompleks fusionsaftale. Rådgivning er god, og alle disse bøger giver nyttige punkter, men de forvandler dig ikke til en anden person. I den virkelige verden kræver det en forpligtelse i tid og kræfter, som mange af os vil indgå en aftale med djævelen for at undgå. Men måske vidste du det allerede på et eller andet niveau af din oplevelse.
Sidebjælke: Sådan ...
Luk aftalen
Lindsey McAlpine
CEO, McAlpine Group LLC
Charlotte, N.C.
For omkring 14 år siden var jeg en ung mand, der var ivrig efter at arbejde på mit første ejendomsprojekt. Jeg mødtes med en meget ældre brancheleder, der solgte et stykke jord i Charlotte. Opfattelse af evner var det vigtigste i forhandlingerne, og hans opfattelse var, at min evne ikke var der. Jeg følte det og sagde: 'Se, jeg har en erfaren partner. Jeg kan ikke fortælle dig, hvem han er, men han accepterer ikke disse vilkår. '
Jeg sad tilbage og ventede på, hvad hans svar ville være. Så sagde han: 'Lad mig tænke over det.' Men jeg havde en følelse af, at han ikke ville give mig det svar, jeg ønskede. Jeg var bange for at indrømme, at jeg havde trukket en taktik mod ham. Så jeg holdt fast, og vi blev enige om at mødes igen den næste dag. Inden for 24 timer måtte jeg hente en partner. Mit hele mål var at finde en mand, der var ældre end 50 år med gråt hår - hvad jeg kalder den dag i dag min gråhårede egenkapital. Jeg bad en ældre ven i branchen om at samarbejde med mig. Hans eneste rolle i dette møde 24 timer senere var at sidde der og se moden ud. Det var alt, hvad han skulle gøre. Og ved du hvad der skete? Den gamle mand underskrev aftalen. Vi var allerede enige om de grundlæggende punkter, men min gråhårede egenkapital skubbede den over toppen.
Behandl din modstander med respekt - og vind
Bernie Tenenbaum
Tidligere præsident for RBT, datterselskab af Russ Berrie & Co.
Oakland, N.J.
Efter at vi købte virksomheden, der lavede Koosh Ball, var det mit job at sikre, at salg og fortjeneste ville stige. Vi fløj til Hong Kong for at mødes med nøgleudbydere for at se, om der var en mulighed for at forbedre priserne, og vi testede integriteten af den aktuelle leverandørpris med en anden producent og fandt ud af, at vi kunne få kuglerne til 3 ¢ mindre pr. Kugle. Så spiste vi en meget detaljeret middag med den nuværende producent og hele hans familie for at finde ud af, om det var muligt at få prisen ned. Du er nødt til at forestille dig, vi sidder i dette rum, 16 personer ved bordet, og vi prøver at udrette tre ting. For det første vil vi have et godt forhold. Især i Kina betyder dit ord virkelig noget, og den ære du giver din partner betyder alt. Hvis vi var gået ind og sagt: 'Jeg har indkøbt dit produkt i anden omgang og kan få det til 3 ¢ mindre,' ville han muligvis være gået væk, fordi vi ville have skammet ham. For det andet ville vi fortælle ham, at vi voksede forretningen, og der var en mulighed for ham at fremstille flere produkter til os. For det tredje måtte vi bede om hans hjælp. Vi fortalte ham aldrig, at han havde brug for at sænke sin pris; spurgte vi, var der noget, han kunne gøre for at hjælpe os? Han forstod, hvad det betød, og han kom tilbage med en pris, der lå en krone under den anden kilde.
Ansæt en stjerne
Barbara Corcoran
Formand for Corcoran-gruppen
New York City
Tolv år tilbage havde jeg ikke den slags avancerede ejendomssælgere, der tiltrak flere millioner dollars eller kunder. En kvinde havde arbejdet for et lille ejendomsselskab, der gik konkurs. Hun var en fænomenal producent - kattens mia, som min mor ville sige - og enhver stor spiller i byen fulgte efter hende. Jeg så hende som en bro til high-end forretning, så jeg savlede ved munden. Jeg bad om en aftale. Hun sluttede endelig med at komme ind og sagde, at jeg lød som en 'dejlig dame'.
Jeg vidste, at mine arkiver ved større firmaer sandsynligvis tilbød hende verden, og at den eneste måde, jeg fik et skud på, var at bare bande hende. Aftenen inden hun skulle ind, bad jeg 15 af mine bedste, mest loyale, mest elskede-med-Barbara-sælgere om at bære deres allerbedste dragter og kjoler til kontoret den næste dag. Hun ankom den eftermiddag og handlede fortjent selvvigtig. Jeg skælvede. Da jeg indvarslede hende til vores konferencelokale og åbnede døren, sad alle mine bedste sælgere der. Jeg satte hende ned og sagde: 'Her er nogle af de mennesker, der arbejder her. De fortæller dig, hvad der er godt ved virksomheden. ' Og jeg gik. Hun var så forskrækket, at hun ikke kom ud i næsten to timer.
Den aften ringede hun til mig og sagde, at hun ikke kunne arbejde andre steder. Jeg begyndte at få meget avancerede sælgere til at arbejde for mig efter det og inden for omkring et år konverterede jeg min virksomhed til et multimillion-dollar-mærke. Det ville ikke være sket, hvis jeg ikke havde lukket aftalen med min første high-end sælger. I dag er hun stadig min topsælger.
Deal med en mobber
Mark Comiso
Præsident, Mouse House
San Francisco
Dette var tilbage i '96 eller '97. Maus Haus var stadig en meget lille enhed på det tidspunkt, og vi havde lige 'vundet' en konkurrencedygtig budproces for at udvikle et websted til en meget stor virksomhed. Virksomheden valgte os som den vindende sælger, men så måtte vi 'forhandle' med indkøbsafdelingen om 'privilegiet' at arbejde med dem. De ville have os til at foretage en generel reduktion på 20%, bare fordi de var et større selskab og derfor skulle få 'foretrukken' klientstatus. Vi holdt fast ved vores våben, fordi vi allerede havde indarbejdet 20% rabat i vores oprindelige bud. Men forhandlingerne var spændte, og de trak bestemt 'alle vil arbejde sammen med os' og 'du skal gøre det bedre, hvis du vil arbejde for os.'
I sidste ende gav vi lidt om omfanget (dvs. vi endte med at inkludere et par ting mere), men vi holdt linjen om prisen. Da de sagde: 'Dette er bare begyndelsen, så giv os en hel del om denne, og så betaler vi fuld pris på de fremtidige ting,' svarede jeg med, 'Dreng, flere muligheder lyder vidunderligt, og vi ville vær meget begejstret for det - så begejstret, at hvis du betaler fuld pris for den første, giver jeg dig stigende rabatter på følgende projekter. ' Dette virkede faktisk ved, at det tvang dem til at sige, 'Nå, hvad med at vi bare finder ud af, hvad en fair deal er for hvert projekt.'
Få blod fra en leverandør
Mark Vadon
CEO, Blue Nile
Seattle
Vi har for nylig taget en beslutning om at reducere prisen på vores diamantøreringe for at levere en bedre værdi til vores kunder. En af de ting, jeg elsker at høre fra leverandører, når vi beder dem om at nedsætte deres pris, er: 'Vi tjener allerede ikke penge på at sælge til dig.' Jeg siger, 'Nå, se, måske skal vi stoppe med at handle med dig. Det giver ingen mening for os at skubbe dig til det punkt, at du går ud af forretning. ' Vores forretning, der sælger smykker over Internettet, kører med meget lavere margener end de fleste smykkevirksomheder. Deres svar var: 'Vi skærper blyanten og ser, hvad vi kan gøre, men der er ikke meget plads her.'
hvor meget er dean mcdermott værd
De kom tilbage til os med prisindrømmelser, der var ret beskedne. Vi gik tilbage og sagde: 'Se, alle indrømmelser, du giver os, vi giver tilbage til vores kunder.' Det var en ny situation for dem, fordi de fleste virksomheder ville gøre det tilbage til bruttomarginer. Vi gav dem parametrene for, hvor elastiske vi troede, kategorierne var, og prisen, vi betalte, faldt næsten 11% fra det sted, hvor vi startede. Vi overførte det hele til forbrugerne, og virksomheden voksede med 70%. Vi er begejstrede, fordi vores indtægter netop steg, og på toppen af det er sælgeren begejstret for resultaterne. De har så mange enheder, der sælger, at de tjener flere penge i slutningen af dagen.
Sidebar: Den ultimative test: Kan en forhandlingscoach coache mig?
Selvom Jim Camp har skrevet om forhandling, virker han som den slags person, der ikke tror, du kan blive en bedre forhandler bare ved at læse et par hundrede sider. Faktisk er hele hans tilgang baseret på at gennemføre en massiv adfærdsændring hos den person, der søger at forhandle bedre. Hvad jeg ville vide er, hvor stor forskel Camp kunne påvirke i en enkelt, dårlig forhandler: mig. Da jeg ringede for at lave en aftale, lovede en medarbejder i Camps lejr, at et ansigt til ansigt-møde med mesteren ville 'rocke' min verden.
Jeg var ivrig efter at lære og mødte Camp (56) i hans hjem i Vero Beach, Fla. Med en håndfuld medarbejdere spredt rundt i landet og intet centralt kontor rådgiver og coacher hans 'virtuelle' virksomhed, Coach 2100, klienter i ca. 130 igangværende forhandlinger. Den tidligere luftvåbenpilot er en burly, venlig fyr, der ser ud som om han får masser af sol. Så venligt som han kommer på tværs af, har han også nogle provokerende ting at sige om forhandlingsspelet, da det typisk spilles i amerikansk forretning. Han argumenterer for, at de fleste forhandlere er alt for villige til at gå på kompromis, og han bebrejder dette på den måde, at nogle win-win-tilhængere præmierer 'forhold' for at få den bedst mulige aftale - en form for forhandling, at andre, især ikke-amerikanske forhandlere, går ud af deres måde at udnytte. 'Det dræber virkelig det amerikanske erhvervsliv,' siger han.
Til vores coaching-session sad vi på broen på hans båd, en sedanbro Sea Ray navngivet Tung tiger (hans eskadrons kaldesignal i Vietnam). Camp havde præpet mig lidt gennem et smart webbaseret feedback-system designet til at hjælpe en med at tænke igennem en forhandling. Jeg slog min første test i lejrsystemet, da jeg formulerede min 'mission og formål' som 'at øge mit gebyr' fra en af mine faste klienter. Selvom jeg havde læst Camps bog, der understreger, at målene skal 'sættes i min modstanders verden', vendte jeg straks tilbage til en selvcentreret vane. Camp opfordrede mig til, 'Giv mine klienter den højeste kaliber af skrivetalent for at sikre deres langsigtede succes. Dette gøres ved at lægge stor vægt på mine bidrag. '
Jim Camp hævder, at en alt for stor kompromis med at 'dræbe virksomhedernes Amerika'.
Da vi satte os ned for at tale om det, begyndte jeg at gøre, hvad jeg altid gør, når en forhandling nærmer sig: gætte alle grundene til, at den anden side vil afvise mig. Der er sandsynligvis ingen penge i budgettet, mit arbejde kan sandsynligvis udskiftes osv. 'Se på de antagelser, du laver,' afbrød Camp. Antagelser er en anden kardinal synd, og de forveksles let med forberedelse. Han havde ret i det - jeg troede, jeg forberedte mig og kom klogt ind i min modstanders hoved. Men jeg havde ikke samlet nogen fakta; Jeg gik bare ind i et kompromis.
Derefter hjalp han mig med at tænke igennem en ret neutral e-mail, som jeg kunne sende til min klient, der kunne give oplysninger, som jeg kunne bruge i det store øjeblik, hvilket faktisk ville være at gøre min sag personligt. Da Camp foreslog et par mundtlige linjer, lød han godt. Jeg vidste, at jeg aldrig kunne bære det med sådan en plomb og fortalte ham det. 'Du kan gøre den del af det, du siger,' foreslog han. 'Bare start med at sige' Se, jeg ved, at alt dette kommer til at blive forkert. ' Dette er endnu en af hans strategier, en vilje til at komme på tværs af som sårbar eller 'ikke okay'. Du ville blive overrasket, siger han, hvor ofte din modstander vil redde dig og træde ind i det akavede tomrum for at sige noget som: 'Nej, det går fint med dig' og faktisk hjælpe dig med at få din besked ud.
Og hvad hvis jeg bliver slået ned fladt? Efter Camps opfattelse er det ingen grund til panik, fordi 'nej' er et meget bedre svar end 'måske.' Et måske, hævder han, er en unddragelse, men et nej giver dig noget konkret at tale om. 'Det betyder, at forhandlingerne kan starte,' siger han. Hvad jeg vil gøre, fortsætter han, er ikke bare at rulle rundt og acceptere det, men få et så klart billede som muligt af, hvorfor jeg er blevet afvist, og sig derefter, at jeg vil tænke over det og få en forpligtelse til en anden runde af diskussion. (Senere prøvede jeg et online praksisværktøj, som Camp stiller til rådighed for klienter: Jeg tog rollen som en computerprogrammerer, der strategiserede for at få et løft, og valgte blandt flere valg den bedste måde at sætte, ramme og tid på mine interaktioner med distraheret chef. Jeg tog stadig nogle dårlige beslutninger i denne virtuelle proces, men viste generelt nogle tegn på forbedring.)
Der er mange variabler her, afhængigt af hvad der bliver sagt undervejs, og selvfølgelig vil det være op til mig at finde styrken til at gennemgå alt dette uden Camp der for at give mig et løft og påpege min fejltrin. Og det er selvfølgelig meget sværere at finde de rigtige ord i realtid, end det er at vælge dem fra en edb-liste i mit eget hjem.
Jeg ved ikke, at min verden var rystet, men sessionen hjalp mig mere, end jeg troede, det ville bare ved at fokusere mig på præcis, hvad Camp siger, er forkert med for mange forhandlere i dag: en svaghed for kompromis fra start.
Sidebjælke: Forhandlingstip fra eksperterne
Hvis det bliver mere en forpligtelse at blive en god forhandler end at læse en bog, er der bestemt heller ingen hurtig hitliste med tip, der gør jobbet. Ikke desto mindre er mange af os så dårligt forberedte til forhandlinger, at selv en håndfuld højdepunkter, der gentages i mange af de mest populære rådgivningsguider, kan virke iøjnefaldende:
- Bliv rationelt fokuseret på det emne, der forhandles om.
- Udtømmende forberedelse er vigtigere end aggressivt argument.
- Tænk gennem dine alternativer. Jo flere muligheder du føler, du har, jo bedre er en forhandlingsposition.
- Brug mindre tid på at tale og mere tid på at lytte og stille gode spørgsmål. Nogle gange er stilhed dit bedste svar.
- Lad den anden side komme med det første tilbud. Hvis du undervurderer dig selv, kan du gøre en unødvendigt svag åbningsbevægelse.
- Nogle guruer går ind for lidt skuespil. Det ser altid ud til at være afskrækket på din rivals tilbud. Spil vigtigheden af faktorer, som du ikke er ligeglad med, så det ser ud til at være en større aftale, når du indrømmer dem. Synes mere forvirret end du er, så din modstander undervurderer dig.
Frem for alt, hvis du er seriøs med at blive en bedre forhandler, så tro ikke på, at der er en hurtig løsning (som denne liste). At ændre din tankegang og adfærd bør være det egentlige mål, og det er en vigtig opgave.
Rob Walker har skrevet for Skifer , detaljer og New York Times Magazine .
