Der er masser af vanskelige emner modne til forbedring som leder, som at operere smart i krise eller få øje på virkelig frakoblede medarbejdere eller endda vide, når det er nødvendigt at tage handling.
Intet emne er vanskeligere og mere skadeligt end når en leder engagerer sig i tilsyneladende uskadelig opførsel, der i sidste ende tilføjer ubeslutsomhed. Ubeslutsomhed kan lamme en organisation. Det kan skabe tvivl, usikkerhed, manglende fokus og endda vrede.
Aggressive konkurrenter spiser muligvis din frokost, mens du stadig beslutter, om du skal bruge en gaffel eller ske. Så tag dig selv, inden du deltager i en af de følgende fem velmenende adfærd, og juster derefter:
1. Du beder om flere data for at informere eller understøtte en beslutning.
Der er ikke noget galt med at anmode om flere data, men når det er overdrevet, krydser det over til perfektionisme og afslører hurtigt underliggende usikkerhed. Gang på gang har jeg set usikre ledere bede om urimelige mængder data for at slå risikoniveauet eller usikkerheden ned til nul.
Under det var altid frygt for at tage en forkert beslutning. En god generel tommelfingerregel er en blanding af 60 procent data og 40 procent tarm og erfaring for at muliggøre en beslutning.
hvor høj var don williams
Ved, hvornår du skal stoppe dataindsamlingen. Og lær at acceptere uundgåelighed hurtigere.
2. Du har som standard en pragmatisk parallel sti.
To muligheder er bedre end en, ikke? Sommetider. Andre gange kan disse muligheder dvæle, slippe din organisations energi og dræbe din følelse af færdiggørelse. Tidslinjer strækker sig. Omkostningerne skyrocket.
Hvis du vil bære flere løsninger til et problem samtidigt, skal du sørge for, at de er forskellige muligheder uden overlapning. Har et klart beslutningstræ på plads - med andre ord, hvis 'A' og 'B' sker, så er vi alle enige om at fjerne mulighed nr. 1. Du får ideen.
3. Du søger konsekvent godkendelse fra din kommandokæde.
Justering er god. Men denne proces forsinker eller afvikler ofte beslutninger, hvilket forårsager omarbejdning og utallige re-loops.
Kæmp for at få den autonomi, du fortjener som leder, så du kan foretage så mange opkald som muligt. Du kan også få 'forhåndsgodkendelse' - hvis vi for eksempel opfylder betingelserne x, y og z, bevæger vi os hurtigt fremad.
4. Du udsætter en beslutning om at vente på, at det rigtige svar præsenterer sig.
Hvis du ikke beslutter, kan det give din konkurrent mere tid til at handle. Det kan forbrænde flere ressourcer, der kan bruges andre steder og distrahere en organisation, der har brug for mere fokus.
Du overvurderer muligvis også risikoen for at få det forkert. Enhver beslutning er ikke missionskritisk. Spørg dig selv: Hvad er det værste tilfælde, hvis den beslutning, jeg træffer, er forkert? Det er måske ikke nær så smertefuldt som de sande omkostninger ved yderligere at forsinke beslutningen.
Sæt diskrete tidsparametre på plads til at foretage opkaldet. Så ring bare op.
5. Du tilskynder til åben og ærlig debat fra alle.
Robust debat er kritisk. Heck, et team af Berkeley-forskere fandt endda ud, at hold, der debatterede deres ideer, havde 25 procent flere ideer helt.
patti ann browne nettoværdi
Så ja, debatten er fantastisk. Indtil det ikke er det.
På et eller andet tidspunkt er du nødt til at afbryde debatten og følge reglen om 'Debat. Beslutte. Begå.' Selv dem, der debatterede med dig - dem, der ikke er enige i den beslutning, du i sidste ende tager - vil være glade for, at der blev truffet en beslutning.
Beslutninger fremmer organisationer. Ledere bevæger organisationer fremad.
Nogle velmenende adfærd bringer muligvis ikke en organisation. Men det er altid meningsfuldt, når du bare foretager opkaldet.
