Lejlighedsvis kigger jeg hurtigt på, hvor trafikken til mine artikler kommer fra. ('Hurtig', da indhold i sidste ende får bredt spil, fordi folk kan lide og dele det; hvis du er i indholdsbranchen, når som helst du bruger på at lave dybe analysedyk, kan det være bedre at skabe godt indhold.)
Mine sædvanlige trafikkilder er LinkedIn, Google og i mindre grad Flipboard. Men så så jeg en anstændig mængde trafik komme fra SmartNews .
Hvis du ikke er bekendt, er SmartNews en gratis nyhedsapp, der leverer historier fra hundredvis af udgivere (inklusive Inc.) at gør det let at opdage nye emner og mediesider. SmartNews har over 10 millioner aktive brugere og over 35 millioner downloads i USA og Japan. Og det vandt Apples 'Best of 2013' pris og Googles 'Årets bedste app.'
Da jeg kan lide at tale med folk bag de produkter og tjenester, jeg kan lide, talte jeg med Rich Jaroslovsky , VP for indhold og chefjournalist for SmartNews. Rich, en tidligere reporter fra Bloomberg og Wall Street Journal og grundlæggeren af WSJ.com, sluttede sig til SmartNews under sin lancering i USA for fire år siden.
Og hvorfor er Richs titel 'chefjournalist' i stedet for 'chefredaktør'? Lad os finde ud af det.
SmartNews tager en anden tilgang til kurering af indhold, end jeg havde forventet.
Da jeg mødte medstifterne, Ken Suzuki og Kaisei Hamamoto, viste de mig en prototype af den amerikanske app. Jeg kunne straks lide det, men jeg fortalte dem, at den næste version skulle være webbaseret og meget personlig.
Kaisei sagde, 'Vi har allerede bygget det', og viste mig et produkt, de kaldte 'Crow's Nest.' Det var meget personlig, meget tilpasseligt, havde vundet tech-priser i Japan, vandt en TechCrunch-pris ... men da han og Ken bragte det til SXSW for at vise det, var det 'en fuldstændig fiasko'. Det blev betragtet som blot en af et antal lignende desktop-applikationer.
På vej tilbage til Japan konkluderede de, at mens teknologien var fabelagtig ... de produktbeslutninger, de havde taget, var forkerte.
Så de satte sig for at gøre det modsatte.
Folk elsker at tale om drejning, men det er en svær drejning at lave.
Men det viste sig at være rigtig smart. De gjorde appen fuldstændig og indbygget mobil. Og i stedet for at bygge noget, der er designet til at appellere til et publikum gennem ekstrem personalisering, byggede de noget af interesse for et bredt publikum.
Husk også, at meget af Tokyo-befolkningen kører metroen hver dag, og på det tidspunkt havde metroen ikke internetforbindelse. Så de inkluderede også funktioner, der gør det muligt for folk at forbruge indhold uden at have brug for et internetsignal.
Den resulterende app viste sig at være en kæmpe succes. Det var dybest set et tilfælde af at kombinere stor underlingsteknologi med smarte produktbeslutninger - beslutninger, de nåede frem til, fordi deres første sæt produktbeslutninger faldt fladt.
Kort sagt, det var en klassisk Silicon Valley-drejning - men i Japan for fem eller seks år siden tog begrebet at anerkende fejl og starte forfra ... den drejning tog noget mod.
Et andet klassisk Silicon Valley-træk var at introducere et produkt på et lokalt marked, samtidig med at den underliggende teknologi var skalerbar.
Helt fra starten ønskede Kaisei og Ken ikke kun at opbygge en japansk virksomhed og et produkt, men et globalt firma og produkt. Den model og teknologi, vi bruger, er meget skalerbar og kan overføres fra marked til marked.
På et grundlæggende niveau analyserer vi omkring 10 millioner stykker indhold hver dag og ser efter et antal forskellige signaler. Vi ser på, hvor bredt og hurtigt en artikel deles. Vi bruger maskinlæring til at analysere og klassificere indholdet. Vi rangerer historier efter betydning og interesse. Den underliggende teknologi er utrolig kompleks.
Men den teknologi er kun et stykke af puslespillet. Vores model er også ekstraordinær udgivervenlig. Det ligger i vores DNA at støtte udgivere. Derfor er vores incitamenter meget tæt på udgivere. Jeg bruger meget tid på at tale med udgivere, forklare modellen og finde ud af, hvordan vi kan arbejde med dem, og de kan arbejde sammen med os ...
Og vi arbejder konstant med vores ingeniører for at forfine algoritmerne for at gøre appen journalistisk smartere.
Derfor er du ikke 'Chief Editor'?
lad os lave en aftale tiffany løn
Da jeg først kom ind i virksomheden, sagde de, at jeg ville være 'VP for Content and Chief Journalist.' Jeg sagde, 'I USA er chefjournalist ikke en almindelig titel. Chefredaktør er mere almindelig. De sagde: 'Hvis du vil være chefredaktør, er det fint, men chefjournalist antyder ikke, at du redigerer; det indebærer, at du foretager valg af nyheder dagligt, og vores mål er at gøre algoritmen smart nok til, at vi ikke behøver at være redaktører i den forstand. '
Jeg indså, at de har ret. Vi redigerer ikke. Vi finder måder, som vores brugere lettere kan opdage nyheder og indhold, de nyder.
Kommer du fra en så stærk journalistikbaggrund, hvorfor var ideen om sammenlægning så tiltalende for dig?
Jeg har været omkring tech og online nyheder i lang tid. Jeg startede WSJ.com i 90'erne.
Så første gang jeg så appen, fik jeg den straks. Selve produktet var fantastisk.
Jeg tror også, at som trafik i stigende grad flyttede fra desktop til mobil, var aggregering den vindende model.
I et skrivebordsmiljø er det let at gå fra websted til websted. På en mobilenhed, medmindre du har et utroligt stærkt brand, hvor folk vil gøre sig vanskeligt ved at installere din individuelle app, fra en forlags synspunkt er det meget svært at tiltrække et mobilt publikum. Folk starter ikke 10 forskellige nyhedsapps for at få nyheder fra 10 forskellige kilder.
Derfor virkede aggregering som en så stærk model, en fornemmelse har vist sig at være korrekt. Da vi havde en blomstrende og succesrig forretning i Japan, havde vi den luksus at være temmelig stille i USA i et par år, mens vi raffinerede produktet, fastslog, hvordan markedet var både det samme og anderledes ... og det har kun været i det sidste år eller deromkring, at vi virkelig er begyndt at ramme gas.
Vores vækst er nu steget med 400 procent år over år i USA. Det japanske marked er stadig større, men det amerikanske marked vokser hurtigere. Vi har over 300 forlagspartnere i USA, og jeg hører fra mange af dem, at SmartNews er blevet en af deres største kilder til mobiltrafik.
Som indholdsskaber sætter jeg pris på den måde, appen fungerer på. I modsætning til mange nyhedswebsteder, når jeg trykker på en miniaturebillede eller en overskrift, fører det mig til forlagets mobilwebsted. Indholdet er ikke hjemmehørende på SmartNews.
lucky blue smith nettoværdi
Vi er japanske. Vi er meget høflige. (Ler.) Vi kan godt lide at tro, at vi er gode partnere.
Så du har ret: Brugere går til forlagets mobilwebsted, og udgiveren får et direkte hit på deres websted. Og hvis brugeren trykker igen, kan de indkalde smart view, en version med øjeblikkelig indlæsning af indholdet, ligesom 'læsertilstand' i Safari. Og det fungerer, selvom der ikke er noget internetsignal.
Så hvordan tjener du penge?
Når jeg taler med udgivere, siger mit dias med titlen 'Indtægtsandel', 'Dig: 100 procent. SmartNews: 0 procent. '
Forlag som det glider meget. (Ler.)
Vores model afhænger ikke af, om vi tager en nedskæring af denne omsætning. Udgivere, der samarbejder med os, får ikke kun internettrafikken i første omgang, men hvis brugerne glider over i smart view, kan udgiverne også køre deres egen annonce i rummet og behøver ikke at dele denne indtægt med os.
Vi tjener penge på annoncering, der ikke vises i individuelle forlagshistorier, men inden for forudindstillede emnekanaler. Disse aggregerede kanaler har integreret reklame, og det er her hovedparten af vores indtægter kommer fra.
Hvilket betyder, at dit vigtigste incitament er at skabe tilfredse, langsigtede brugere. Og alligevel gør du det ikke gennem tung personalisering, som konventionel visdom vil sige er vejen at gå.
I stedet for at opbygge et produkt til et publikum til et, byggede vi et produkt med masseattrakt.
Vi er meget kloge og konservative med hensyn til, hvordan vi bruger personalisering i appen. Vi lægger vægt på personaliseret opdagelse, ikke kun servere vores brugeres indhold, som de allerede har udtrykt interesse for eller allerede kender til.
Vi prøver at introducere begrebet præsentere historier dig magt være interesseret i.
Her er et nylig eksempel. En historie på vores topkanal var faktisk en historie fra Australien om bestræbelser på at bevare tasmanske djævle. Der er ikke en personaliseringsmotor i universet, der nogensinde ville forudsige, at jeg ville være interesseret i en historie om at redde tasmanske djævle. (Ler.)
Men jeg læste hvert ord i den historie.
Det ville jeg også have. Hvem kan modstå en Tasmanian djævelens historie?
Algoritmen sagde: 'Mange forskellige mennesker finder dette interessant, så vi hæver det.'
Nøglen er personlig opdagelse. Det betyder selvfølgelig også, at nogle gange kan brugere se historier, som de ikke kan lide. Jeg generaliserer, men en konservativ kan se en Mother Jones-historie, eller en liberal se måske noget fra Fox News.
Det er sandsynligvis den største klage, vi får: At historierne alle er 'venstrefløj' eller 'højrefløj'. Men når vi ser på undersøgelser om brugerengagement i nyhedsapps, er vores publikum langt mere engageret end nogen anden nyhedsapp.
Mit argument er, at det er to sider af samme mønt. Som en 40-årig journalist, når alt hvad du ser er ting, du allerede kender eller allerede tror, du er interesseret i ... nyheder bliver kedelige. Der er ingen serendipity. Du kan ikke lære noget nyt. Du kommer ikke til opdage .
Det er lærebogsdefinitionen af en filterboble.
Vores mål er at punktere filterbobler.
Betyder det, at du lejlighedsvis vil se noget, du ikke er interesseret i? Jo da. Men hvis du ser på, hvor engageret vores publikum er, og hvor mange nyheder de spiser, tror jeg, det er en afspejling af kraften i den personlige opdagelse.
Alt dette gør dig til et maskinlæringsfirma, ikke et nyhedsfirma. Svarende til da jeg talte med en Dominos eksekutiv, der sagde: 'Vi er ikke et pizzafirma. Vi er en levering Selskab.'
Du har ret. Hvis du spørger, hvad SmartNews er, er vi ikke et nyhedsfirma, vi er et maskinlæringsfirma. Produktet er personlig opdagelse.
Folk her er utroligt kloge. Jeg føler virkelig, at jeg arbejder med raketforskere. Og deres hjerner er så store, at de har al denne båndbredde til at afsætte til andre seje ting.
Mig? Jeg er bare en blækfarvet elendighed. (Ler.)
Så: USAs vækst er hurtig. Hvad er det næste?
Den japanske forretning klarer sig godt. Banen i USA er på en bestemt opadgående vej.
Igen er den store ting ved vores tilgang, at den er skalerbar; vi kan replikere det på markeder overalt i verden. Indtil videre har vi fokuseret på USA og Japan, og på et tidspunkt forventer jeg, at vi vil skabe yderligere nationale markedsprodukter til bestemte større markeder.
Vi har udgivere, der klager over os for at komme ind på deres markeder, fordi de ser, at vi kan drive trafik. Hver uge får jeg to eller tre forespørgsler fra udgivere alene fra Indien.
Vi har allerede en række partnere, der ikke er USA-baserede, som BBC, South China Morning Post, Reuters, DW (Deutsche Welle) i Tyskland ... så når vi er klar til at flytte ind på disse markeder, vil det helt sikkert Hjælp.
hvem er jon voight gift med
Vi har etableret vores bona fides og har etableret en model, som vi kan vise værker for brugere og for udgivere.
Så hvorfor ikke tage en ny side ud af Silicon Valley playbook og hurtigt udvide?
Vi foretrækker den langsomme startbane. Jeg elsker ideen om global dominans og undskylder ikke den. (Ler.)
Men på den anden side skal du i et startmiljø have en følelse af disciplin. Selvom en del af jer siger, 'Kom nu, lad os gå ...', skal du også sørge for, at du har det det her fungerer godt inden du flytter til at .
Og det er hvad vi har gjort. For et firma som SmartNews var der sandsynligvis ikke noget hårdere marked uden for Japan at knække end det amerikanske marked. Så vi påtog os den hårdeste opgave først - og fastholdt vores fokus på den udfordring.
Nu i USA har vi mere end 300 partnere. Gå til kanalmappen i appen og se på listen. Der er nogle ret gode navne. Og listen over nye kanaler vokser konstant, når vi henter nye partnere.
Udover teknologien og modellen er det vores andet hemmelige våben: Vores fantastiske liste over partnere.
Hvis vi kan etablere os i USA, i betragtning af hvor hårdt miljøet er med alle de amerikanske medieindustriers problemer og al konkurrence ... hvis vi kan etablere os her, kan vi gøre det hvor som helst.
Hvilket vil lade os arbejde langsomt men sikkert med at gøre det overalt.
