Total Quality Management (TQM) refererer til ledelsesmetoder, der bruges til at forbedre kvalitet og produktivitet i forretningsorganisationer. TQM er en omfattende ledelsesmetode, der fungerer vandret på tværs af en organisation, der involverer alle afdelinger og medarbejdere og strækker sig frem og tilbage for at omfatte både leverandører og kunder / kunder.
TQM er kun en af mange akronymer, der bruges til at mærke ledelsessystemer, der fokuserer på kvalitet. Andre akronymer inkluderer CQI (kontinuerlig kvalitetsforbedring), SQC (statistisk kvalitetskontrol), QFD (kvalitetsfunktionsudrulning), QIDW (kvalitet i det daglige arbejde), TQC (total kvalitetskontrol) osv. Som mange af disse andre systemer giver TQM en ramme for implementering af effektive kvalitets- og produktivitetsinitiativer, der kan øge organisationernes rentabilitet og konkurrenceevne.
OPRINDELSER
TQM, i form af statistisk kvalitetskontrol, blev opfundet af Walter A. Shewhart. Det blev oprindeligt implementeret hos Western Electric Company i form udviklet af Joseph Juran, der havde arbejdet der med metoden. TQM blev demonstreret i stor skala af japansk industri gennem intervention fra W. Edwards Deming - som følgelig og takket være hans missionærarbejde i USA og over hele verden er blevet betragtet som kvalitetsfaderen. kontrol, kvalitetscirkler og kvalitetsbevægelsen generelt.
Walter Shewhart, der derefter arbejdede hos Bell Telephone Laboratories, udarbejdede først et statistisk kontrolkort i 1923; det er stadig opkaldt efter ham. Han offentliggjorde sin metode i 1931 som Økonomisk kontrol af kvaliteten af det fremstillede produkt . Metoden blev først introduceret på Western Electric Company's Hawthorn-anlæg i 1926. Joseph Juran var en af de mennesker, der blev uddannet i teknikken. I 1928 skrev han en pjece med titlen Statistiske metoder anvendt på fremstillingsproblemer . Denne pjece blev senere indarbejdet i AT&T statistisk kvalitetskontrolhåndbog , stadig på tryk. I 1951 offentliggjorde Juran sin meget indflydelsesrige Kvalitetskontrolhåndbog .
W. Edwards Deming, uddannet matematiker og statistiker, rejste til Japan på opfordring fra det amerikanske udenrigsministerium for at hjælpe Japan i forberedelsen af den japanske folketælling i 1951. Japanerne var allerede opmærksomme på Shewharts metoder til statistisk kvalitetskontrol. De inviterede Deming til at holde foredrag om emnet. En række foredrag fandt sted i 1950 i regi af den japanske union af forskere og ingeniører (JUSE). Deming havde udviklet et kritisk billede af produktionsmetoder i USA under krigen, især metoder til kvalitetskontrol. Ledelse og ingeniører styrede processen; linjearbejdere spillede en lille rolle. I sine foredrag om SQC fremmede Deming sine egne ideer sammen med teknikken, nemlig en langt større inddragelse af den almindelige arbejdstager i kvalitetsprocessen og anvendelsen af de nye statistiske værktøjer. Han fandt japansk udøvende modtagelig for sine ideer. Japan begyndte en proces med at implementere det, der blev kendt som TQM. De inviterede også Joseph Juran til foredrag i 1954; Juran blev også entusiastisk modtaget.
Japansk anvendelse af metoden havde betydelige og ubestridelige resultater, der manifesterede sig som dramatiske stigninger i japansk produktkvalitet - og japansk succes i eksporten. Dette førte til spredning af kvalitetsbevægelsen over hele verden. I slutningen af 1970'erne og 1980'erne slog amerikanske producenter sig for at vedtage kvalitets- og produktivitetsteknikker, der kan genskabe deres konkurrenceevne. Demings tilgang til kvalitetskontrol blev anerkendt i USA, og Deming blev selv en efterspurgt foredragsholder og forfatter. Total Quality Management, den sætning, der anvendes på kvalitetsinitiativer, der tilbydes af Deming og andre ledelsesguruer, blev en fast bestanddel af amerikansk virksomhed i slutningen af 1980'erne. Men mens kvalitetsbevægelsen fortsatte med at udvikle sig ud over dens begyndelse, blev mange af Demings særlige betoninger, især dem, der var forbundet med ledelsesprincipper og medarbejderforhold, ikke vedtaget i Demings forstand, men fortsatte som skiftende mode, herunder for eksempel bevægelsen til bemyndige 'medarbejdere og at gøre' teams 'centrale for alle aktiviteter.
TQM-PRINCIPER
Forskellige konsulenter og tankeskoler understreger forskellige aspekter af TQM, som det har udviklet sig over tid. Disse aspekter kan være tekniske, operationelle eller sociale / ledelsesmæssige.
De grundlæggende elementer i TQM, som forklaret af American Society for Quality Control, er 1) politik, planlægning og administration; 2) kontrol af produktdesign og designændring 3) kontrol med købt materiale 4) kvalitetskontrol af produktion 5) brugerkontakt og ydeevne i marken; 6) korrigerende handling og 7) medarbejdervalg, træning og motivation.
Den virkelige rod i kvalitetsbevægelsen, 'opfindelsen', hvorpå den virkelig hviler, er statistisk kvalitetskontrol. SQC bevares i TQM i det fjerde element ovenfor, 'produktionskvalitetskontrol.' Det kan også afspejles i det tredje element, 'kontrol af købt materiale', fordi SQC kan pålægges leverandører efter kontrakt.
I en nøddeskal kræver denne kernemetode, at kvalitetsstandarder først sættes ved at fastlægge målinger for en bestemt vare og således definere, hvad der udgør kvalitet. Målingerne kan være dimensioner, kemisk sammensætning, reflektionsevne osv. - faktisk ethvert målbart træk ved objektet. Testkørsler foretages for at fastslå afvigelser fra en basismåling (op eller ned), som stadig er acceptabel. Dette 'bånd' med acceptable resultater optages derefter på et eller flere Shewhart-hitlister. Kvalitetskontrol begynder derefter under selve produktionsprocessen. Prøverne tages kontinuerligt og måles straks, og målingerne er registreret på diagrammet (erne). Hvis målinger begynder at falde uden for båndet eller viser en uønsket tendens (op eller ned), stoppes processen, og produktionen afbrydes, indtil årsagerne til divergens findes og korrigeres. Således er SQC, adskilt fra TQM, baseret på kontinuerlig prøveudtagning og måling mod en standard og øjeblikkelig korrigerende handling, hvis målinger afviger fra et acceptabelt interval.
TQM er SQC — plus alle de andre elementer. Deming så alle elementerne som afgørende for at opnå TQM. I sin bog fra 1982 Ud af krisen , hævdede han, at virksomhederne havde brug for at skabe et overordnet forretningsmiljø, der understregede forbedring af produkter og tjenester i forhold til kortsigtede økonomiske mål - en fælles strategi for japansk forretning. Han hævdede, at hvis ledelsen fulgte en sådan filosofi, ville forskellige aspekter af virksomheden - lige fra uddannelse til systemforbedring til leder-arbejder-forhold - blive langt sundere og i sidste ende mere rentable. Men mens Deming var foragtelig over for virksomheder, der baserede deres forretningsbeslutninger på tal, der understregede kvantitet frem for kvalitet, mente han fast på, at et veludviklet system til statistisk proceskontrol kunne være et uvurderligt TQM-værktøj. Kun ved hjælp af statistik, hævdede Deming, kan ledere vide nøjagtigt, hvad deres problemer er, lære at rette dem og måle virksomhedens fremskridt med at nå kvalitet og andre organisatoriske mål.
GØR TQM ARBEJDE
I den moderne sammenhæng menes det, at TQM kræver deltagelsesledelse; kontinuerlig procesforbedring og udnyttelse af hold. Deltagende ledelse refererer til den intime involvering af alle medlemmer af en virksomhed i ledelsesprocessen og nedvurderer således traditionelle top-down ledelsesmetoder. Med andre ord sætter ledere kun politikker og træffer nøglebeslutninger med input og vejledning fra de underordnede, som skal implementere og overholde direktiverne. Denne teknik forbedrer den øverste ledelses forståelse af operationer og vigtigere er det en vigtig motivator for arbejdere, der begynder at føle, at de har kontrol og ejerskab af den proces, de deltager i.
Kontinuerlig procesforbedring, det andet kendetegn, indebærer anerkendelse af små, inkrementelle gevinster mod målet om total kvalitet. Store gevinster opnås ved små, bæredygtige forbedringer på lang sigt. Dette koncept nødvendiggør en langsigtet tilgang fra ledere og viljen til at investere i nutiden til fordele, der manifesterer sig i fremtiden. En følge af kontinuerlig forbedring er, at arbejdere og ledere udvikler en forståelse for og tillid til TQM over en periode.
Teamwork, den tredje nødvendige ingrediens til TQM, involverer organisering af tværfunktionelle teams i virksomheden. Denne tværfaglige holdtilgang hjælper arbejdstagere med at dele viden, identificere problemer og muligheder, få en omfattende forståelse af deres rolle i den overordnede proces og tilpasse deres arbejdsmål med organisationens. Det moderne 'team' var engang 'kvalitetscirklen', en type enhed fremmet af Deming. Kvalitetscirkler diskuteres andetsteds i dette bind.
For de bedste resultater kræver TQM en langsigtet, samarbejdsvillig, planlagt, holistisk tilgang til erhvervslivet, hvad nogle har kaldt en 'markedsandel' snarere end en 'rentabilitet' tilgang. En virksomhed stræber således efter at kontrollere sit marked ved at vinde og holde markedsandele gennem løbende omkostnings- og kvalitetsforbedringer - og vil barbere overskud for at opnå kontrol. Rentabilitetsmetoden lægger derimod vægt på kortsigtede aktionærers afkast - og jo højere jo bedre. TQM passer således bedre til japansk virksomhedskultur end amerikansk virksomhedskultur. I USA's virksomhedsmiljø er den kortsigtede meget vigtig; kvartalsresultater overvåges nøje og påvirker aktiens værdi af denne grund anvendes økonomiske incitamenter til at opnå kortsigtede resultater og til at belønne ledere på alle niveauer. Ledere er derfor meget mere bemyndigede end medarbejdere - på trods af forsøg på at ændre virksomhedskulturen. Af disse grunde har TQM muligvis gennemgået forskellige ændringer i vægt, så forskellige implementeringer af det undertiden ikke kan genkendes som den samme ting. Faktisk er kvalitetsbevægelsen i USA gået over til andre ting: det magre selskab (baseret på just-in-time sourcing), Six Sigma (et kvalitetsmål og relaterede programmer til at opnå det) og andre teknikker.
PRAKSIS TQM
Som det fremgår af alt det foregående, er TQM, selvom det understreger 'kvalitet' i sit navn, virkelig en ledelsesfilosofi. Kvalitet og pris er centrale i denne filosofi, fordi de ses som effektive metoder til at få kundens opmærksomhed og holde forbrugerlojalitet. En noget diskriminerende offentlighed er således en del af ligningen. I et miljø, hvor kun pris betyder noget, og forbrugere ydmygt holder op med den successive fjernelse af tjenester eller funktioner for at få produkter så billigt som muligt, vil strategien være mindre vellykket. Ikke overraskende har japanerne opnået store gevinster i markedsandele i bilsektoren, hvor investeringen er stor og fiasko kan være meget dyr. men tendenser i andre sektorer - for eksempel inden for detailhandel, hvor arbejdskraft pålægges kunder gennem selvbetjeningsstrategier - en kvalitetsorientering synes mindre åbenlyst givende.
Af disse grunde kan den lille virksomhed, der ser på en tilgang til forretning, der er ideel til sit eget miljø, muligvis tilpasse TQM, hvis den kan se, at dens kundekreds vil belønne denne tilgang. Teknikken kan anvendes i service- og detailindstillinger så let som i fremstillingen, skønt måling af kvalitet opnås forskelligt. TQM kan faktisk være en god måde for en lille virksomhed, omgivet af 'Big Box' forretninger, at nå ud til netop det lille segment af den forbrugende offentlighed, der ligesom virksomheden selv værdsætter et højt serviceniveau og leverede produkter af høj kvalitet til de mest rimelige priser muligt.
hvor høj er sam tænk
BIBLIOGRAFI
Basu, Ron og J. Nevan Wright. Kvalitet ud over Six Sigma . Elsevier, 2003.
Deming, W. Edwards. Ud af krisen . MIT Center for Advanced Engineering Study, 1982.
Juran, Joseph M. Arkitekt af kvalitet . McGraw-Hill, 2004.
'Joseph M. Jurans liv og bidrag.' Carlson School of Management, University of Minnesota. Tilgængelig fra http://part-timemba.csom.umn.edu/Page1275.aspx. Hentet den 12. maj 2006.
Montgomery, Douglas C. Introduktion til statistisk kvalitetskontrol . John Wiley & Sons, 2004.
'Undervisninger.' W. Edwards Deming Institute. Ledig fra http://www.deming.org/theman/teachings02.html . Hentet den 12. maj 2005.
Youngless, Jay. 'Misforståelse af total kvalitet.' Kvalitet i fremstillingsindustrien . Januar 2000.
