Få mennesker har fået deres prøvelse testet så offentligt eller under så alvorlige omstændigheder som Kaptajn 'Sully' Sullenberger . Det var for lidt over ti år siden, at piloten fra US Airways Flight 1549 indsatte et livs værd af ledertimer for sikkert at lande sit handicappede fly i Hudson River, en bedrift, som han rutinemæssigt anerkender til team - snarere end individuel - præstation.
Siden da har utallige erhvervsledere og andre søgt hans indsigt i vigtigheden af at mestre sit håndværk, opretholde konstant årvågenhed, løbende lære og altid være villige til at lytte. Sullenberger talte med Inc. om hans erfaring med kommando, måder at forbedre, hvordan ledelse læres, og selvfølgelig den vigtige dag i 2009.
Inc. : Hvem beundrede du, da du voksede op? Hvad lærte de dig? Sullenberger: Min far var flådeafficer i Anden Verdenskrig. Han lærte mig fra en meget tidlig alder om lederens ansvar: at en kommandør i sidste ende er ansvarlig for alle aspekter af velfærden for dem, der er i hans eller hendes pleje. Og ve den enhver leder, der på grund af manglende fremsyn eller fejl i dommen får nogen til at blive såret.
En af mine mentorer var min første flyveinstruktør, L.T. Cook Jr. Han var en afgrødestøv: en mand med få ord, men med høje standarder. Hvad han lærte mig, lagde grundlaget for min flyvekarriere. Flyv flyet. Kend det indgående. Udvikle færdigheder, viden, dømmekraft og oplevelse for at være i stand til at håndtere noget, du aldrig havde forventet, med et øjebliks varsel. Og det er selvfølgelig præcis, hvad vi skulle gøre mange år senere.
Du var kampfly i luftvåbenet. Hvad lærte din erfaring i militæret dig om lederskab?
Militæret har en århundredelang historie med en meget disciplineret, stærk kultur. De stiltiende institutionelle værdier og viden kan udtrykkes i historier, som selv ikke-militære vil vide: Giv ikke skibet op. Ikke på mit ur. Ingen efterladt. Og alle kender fra historien om deres tjeneste og fra tidligere konflikter om mod, integritet og esprit de corps. På grund af disse kerneværdier ved de, hvordan man gør vanskelige ting, selv i situationer, hvor det ser ud til, at succes næsten er umulig. De arbejder sammen under ekstreme udfordringer for at overleve.
Hvad skulle du ændre, da du flyttede til civil luftfart?
I militæret er der meget specifikke måder at udføre opgaver på og interagere med andre. I den civile verden er der en million måder at komme fra A til B, og måske har 900.000 af dem ret nok. Så i civil luftfart, mens det altid var vigtigt at overholde proceduremæssig overholdelse, var der også meget plads til teknik, til vurdering. Det var et enormt kulturelt skift om at få arbejdet gjort.
Ser du tilbage på dagen for flyvning 1549 for 10 år siden, overraskede du dig selv på nogen måde?
Overraskelsen var, hvor intens det var. I kommerciel luftfart arbejder vi hårdt på aldrig at blive overrasket over noget. Vi planlægger fremad, forudser hvert handlingsforløb og har alternative handlingsforløb. Men overraskelseseffekten var enorm i de første sekunder, da fuglene ramte os og beskadigede motorerne - det viste sig uopretteligt. Og trykfaldet var pludselig. Min krops normale fysiologiske respons på denne pludselige livstruende stress var intens. Mit blodtryk skød op. Min puls steg. Vi fik alle tunnelsyn, da vores opfattelsesfelter blev indsnævret på grund af stress. Men som professionelle havde vi lært at mestre håndværket og mestre os selv. Vi havde den mentale disciplin til at opdele vores sind og fokusere tydeligt på de opgaver, der var til rådighed.
taniya nayak mand brian o donnell
Hvordan tænker du på risiko?
Jeg har lavet en grundig undersøgelse af risiko. Og jeg har en dyb forståelse af, at resultater næsten aldrig er resultatet af en enkelt fiasko eller fejl. De er slutresultatet af en kausal kæde af begivenheder. Og så begyndte jeg tidligt i min karriere at sensibilisere mig for latente forhold og systemiske risici. Jeg læste om historiske ulykker og kæden af begivenheder, der førte op til dem. Så jeg kunne se, hvornår tingene begyndte at ændre sig, og forholdene ikke var så ideelle som de havde været. Og jeg vil sige, det er endnu et lille led i kæden. Hvis jeg ikke mildner det, hvis jeg ikke tager skridt til at forhindre det i at forårsage skade, så kan det muligvis. Så jeg er en opmærksom læge.
Nogle eksperter nævner ydmyghed som en vigtig komponent i stort lederskab. Var det svært at opretholde ydmyghed, da verden hele tiden kaldte dig en helt?
Slet ikke. Mit naturlige temperament er ikke at søge at være centrum for opmærksomheden. Det, der var svært, var at bygge bro over dette kløft mellem hvad jeg tænkte og følte, og hvad andre syntes at tænke og føle om denne begivenhed - og i forlængelse af mig. Jeg var nødt til at indgå et intellektuelt kompromis med mig selv: at sige, at jeg elskværdig vil acceptere deres taknemmelighed, men jeg vil ikke helt tage det på som min egen kappe. Jeg vil ikke helt tro på, at jeg er så heroisk eller stor, som de antager.
Én ting ved mit perspektiv er ændret. I de tidlige dage ville jeg sige, at vi udførte vores job. Ved kun at sige, at jeg solgte os alle korte. Efterhånden fik vi så meget så ret så hurtigt under sådanne vanskelige omstændigheder, at jeg tror, at vi gjorde vores job ekstraordinært godt.
Hvordan producerer du en god kultur i et mindre team - som en, der betjener et fly eller måske bygger en startup?
Det starter med kerneværdier. Det starter med ledelse ved et godt eksempel. Forsøger at leve det, du tror, og gøre det synligt for dem omkring dig. Især på et lille hold, ikke et eneste ord, ikke en enkelt interaktion går helt ubemærket hen eller er uden konsekvens. Hvis du fører samtalen, bemærker folk det. Og hvis du ikke gør det, bemærker de det. Så jeg tror at prøve at modellere holdningerne, adfærden, de værdier, som du tror på, som du vil se. Hvis du gør det, kan det være smitsom. Mod kan være smitsom. Medfølelse kan være smitsom. Kompetence. Kontinuerlig læring. Konstant stræben efter ekspertise kan være smitsom. Og det gavner ikke kun dig og dit team, men også samfundet.
Har kulturelle problemer bidraget til problemer i flyindustrien?
Vi har kæmpet med det siden Wright Brothers. I de dårlige gamle dage var det ikke godt anerkendt, at lederskab var vigtigt, at det var vigtigt at opbygge et hold. Og selvfølgelig afspejlede ulykkesfrekvensen det. I slutningen af 80'erne hjalp jeg med at udvikle det allerførste ledelsesteam-building-kursus hos mit flyselskab. Vi observerede, hvordan de bedste kaptajner byggede og førte deres besætninger: hvordan de kommunikerede, håndterede distraktion, styrede deres arbejdsbelastninger og fangede fejl. Hvordan de tog et team af eksperter og oprettede et ekspertteam. Vi fladede hierarkiet ud, så det kunne være psykologisk sikkert for en junior flyvehjælper at henvende sig til en senior kaptajn om et sikkerhedsproblem. Og vi hjalp med at skabe en fælles følelse af ansvar for resultatet blandt teammedlemmerne. Hvert af de store flyselskaber har gjort dette i løbet af de sidste 20 eller 30 år, hvilket er en af hovedårsagerne til, at luftfart er blevet så sikkert.
Hvad savner folk typisk ved lederskab?
Der er en stærk forretningssituation for ledere at have ikke kun økonomiske færdigheder eller tekniske færdigheder, men også menneskelige færdigheder. Et af ledelsens mest grundlæggende ansvar er at skabe en kultur, hvor vi alle er i stand til og villige til at gøre vores bedste arbejde. På alt andet end på kort sigt er det altid bedre og billigere at få det rigtigt første gang i stedet for at skulle forsøge at reparere skaden bagefter.
Vi er nødt til at gøre et bedre job med at undervise ledelse i henhold til kerneværdier. Teambuilding: hvordan du forbinder med grupper. Hvordan du motiverer dem, ikke kun med penge, men også med jobtilfredshed. Sådan deler du succes. Hvis vi ikke kun kan minde folk om, hvad de skal gøre, og hvordan de gør det, men også hvorfor vi gør det, og for hvem, vil der være en stærk positiv indflydelse på bundlinjen.
Hvordan kan du forberede dig på at lede?
Der er mange muligheder for at gøre en forskel på mindre eller mindre indlysende måder. Der er måder at føre selv kørsel i trafik: ved at vælge at lade nogen foran dig i stedet for at afskære dem. Nogle gange vil en lille gruppe opleve en vis social akavethed, og derefter tager en person initiativ til at sige et ord eller gøre noget. Og folk vil følge dem. Det er alt, hvad der kræves. At være den der siger: 'Det er her vi starter.'
