I 2010 havde Domino's et problem. Sikker på, Domino var en af de største pizza-leveringskæder i verden. Faktisk udnævnte forskningsfirma Brand Keys det til den øverste samlede pizza-kæde.
Leveringshastighed og bekvemmelighed ved bestilling - Domino's var den første i branchen, der introducerede mobilbestilling, spillede bestillingsprocessen og tillod kunder at spore deres ordrer - var uovertruffen.
Når det kom til smag, kom Domino's dog bundet til sidst med Chuck E. Cheese, børnenes pizza-festkæde.
Den gode nyhed? Du kunne få din pizza virkelig, virkelig hurtig.
De dårlige nyheder? Du måtte derefter spise det.
hvor høj er dale jarrett
'Dette er et firma,' sagde CEO Patrick Doyle , 'der havde bygget hele mærket omkring hurtig og pålidelig levering, og ... vi indså, at alle i verden, der ønskede hurtig, bekvem pizza allerede købte hos os, og de mennesker, der ønskede en god tærte, simpelthen ikke var det.'
Smagsproblemet var så dårligt - og så udbredt - at når Domino's kørte sine egne forbrugertest, fandt det ud af, at folk kunne lide den samme pizza mindre, hvis de vidste, at den var fra Domino's, end hvis de troede, det var en pizza fra en anden kæde .
'Vi havde på en eller anden måde skabt en situation,' Sagde Doyle , 'hvor folk kunne lide vores pizza mindre, hvis de vidste, at det var fra os.'
Mens en komplet genopfindelse af opskrifter syntes at være risikabel - kaldte CMO Russell Wiener det så stor en risiko som McDonalds at genopfinde Big Mac - faldende salg og en stillestående aktiekurs gjorde den beslutning, som de fleste virksomheder ville have taget.
Men en anden beslutning var ikke.
'Den værste undskyldning for pizza, jeg nogensinde har haft.'
Domino's kunne have taget en side fra mest enhver virksomheds playbog: Arbejd bag kulisserne for at afhjælpe problemet, mens man gør alt for at nedtone reklame og kundebevidsthed i mellemtiden.
Når alt kommer til alt, giver indrømmelse af et problem naturligvis mere opmærksomhed på dette problem. 'Vores pizza suger lidt' er den sidste ting, som potentielle kunder ønsker at høre.
I stedet søgte Domino aktivt feedback gennem sin Tracker-app og opfordrede kunderne til at uploade fotos i sin 'Vis os din pizza'-kampagne.
Og så delte den noget af denne feedback i nationale annoncer og på et ucensureret - bortset fra bandeord - Times Square-videotavle.
Ligesom, 'Mikrobølge pizza er langt overlegen.' Ligesom, 'Værste undskyldning for pizza, jeg nogensinde har haft.' Ligesom, 'Smagen af skorpen er som pap', en som virksomheden sagde, at den hørte 'igen og igen og igen.'
Administrerende direktør optrådte i nogle af disse annoncer. Produkt- og marketingledere. Kokke.
Virksomheden tog feedbacken, delte feedbacken, omfavnet feedbacken, og som Doyle sagde, lovede at 'arbejde dage, nætter og weekender for at blive bedre.'
Resultatet var en casestudie med generering af massiv produktforbedringsreklame og opmærksomhed. Domino sagde ikke, 'Hvad der var godt, er nu endnu bedre,' en almindelig tilgang, som ingen lægger mærke til.
I stedet udnyttede Domino 'appellen' om negativ feedback; forskning viser folk søger naturligvis nyheder, der overvejende er negative. Det fik folk til at tale. Det fik folk interesseret - i både historien og pizzaen.
Plus, at den faktiske feedback ofte blev delt offentligt, gjorde at flere mennesker sandsynligvis gav feedback. Hvilket gav virksomheden flere data, mere indsigt og flere brugere af sin mobilapp.
Og en masse gratis reklame for sine nye opskrifter.
Men muligvis vigtigst viste Domino's sårbarhed.
jodie turner-smith nettoformue
Det er svært for folk - meget mindre virksomheder - at indrømme en svaghed eller fiasko. Alligevel gjorde Domino's, hvad store ledere ofte gør. Det erkendte, at det havde et problem, og bad om hjælp til at løse dette problem.
Og det høstede fordelene: Væksten i samme butik steg 10,4 procent mellem 2009 og 2010. Hvad angår lang sigt? Hvis du havde investeret $ 1.000 i Domino's 2004-børsintroduktion, ville din aktie være mere værd i dag, end hvis du havde investeret $ 1.000 i Googles 2004-børsintroduktion.
Og så er der dette: 'Ved at sige, hvad vi sagde om pizzaen, sprængte vi broen,' bemærkede Wiener. 'Det var det, der gjorde det meget kraftigere. Hvis det ikke gik, var der ikke noget sted at trække sig tilbage til. Der var ingen vej tilbage. '
Når dine kunder ved, at du har et problem - endnu bedre, hvornår du ved du har et problem - ejer det. Indrøm det. Omfavn det.
Og så ordne det.
Fordi indrømmelse af en svaghed ikke får dig til at miste respekt over for dine kunder eller dine medarbejdere.
Især hvis du derefter beder om hjælp og arbejder hårdt for at overvinde den.
