Evigt på udkig efter nøgler til ledelse , den evne, som nogle mennesker har guide andre til at nå deres mål og have succes sammen, var jeg ivrig efter at dele med dig 12 nøgler til lederskab fra bogen Ekstremt ejerskab, hvordan US Navy SEALs fører og vinder af Jocko Willink og Leif Babin.
Jocko og Leif var SEALs (Sea, Air and Land), den amerikanske flådes militære elite og førte amerikanske og allierede soldater under slaget ved Ramadi i Irak.
Den afgørende interesse for ledelse af en eliteenhed stammer fra det faktum, at når disse professionelle er på jorden, skal de lede mænd i et miljø, hvor den mindste fejl kan have livstruende konsekvenser. På trods af enorm stress og indsatser, som kun få ville modstå, arbejder disse mænd og kvinder som formidabelt effektive hold. Jeg bringer her de 12 nøgler til programmet 'Extreme Ownership', som Jocko og Leif hentede ud af deres højt kvalificerede militære erfaring og tilpasset erhvervslivet, hvor de nu arbejder som lederskonsulenter.
1. Ekstremt ejerskab
For Jocko og Leif er der ingen to måder ved det ... tag det fulde ansvar for hvad der sker eller er sket. Hvis et medlem af et team ikke har forstået en af hans instruktioner, kan teamlederen ikke bebrejde ham. Det er hans rolle som leder at sikre, at hans teammedlemmer forstår hans instruktioner. Ligeledes, hvis han ikke selv forstår de data, han har modtaget, vil han tage ansvar og bede sine overordnede om forklaringer snarere end at sige, at de ikke var korrekt forklaret fra starten. I en virksomhed, hvis en klient har besluttet at skifte leverandør og har henvendt sig til konkurrencen ... Der er ingen mening i at sige, at det ikke er ens skyld, men hvad kan man lære af det? En medarbejder har ikke forstået instruktioner? Han skal ikke bebrejdes, som tilsynsførende er det mit job at kontrollere, at han har forstået, hvad der forventes af ham! Min chef giver mig ikke tid nok til at udvikle min karriere? Det er mit ansvar at gå hen til ham og henlede opmærksomheden på sagen.
Fordelen ved 'Ekstremt ejerskab' er, at det genererer dynamik. Det skubber dig til at handle, og det er således ikke længere muligt at vælte i klager og kritik.
Hvordan anvendes 'Ekstremt ejerskab?' Tæl antallet af gange, du lægger skylden på en anden eller en ekstern omstændighed, og i stedet for at klage, skal du aktivt se efter, hvordan du kunne løse problemet.
2. Der findes ikke noget dårligt hold, bare dårlige ledere
Et af de vigtigste kendetegn ved SEALs er deres evne til at arbejde som et team. Faktisk er der intet værre for et SEAL end at være individualistisk eller opfattes som sådan. Enlige individer kan ikke overleve under de ekstreme forhold i specialstyrkens operationer. Derfor bruges en enorm mængde energi til at stimulere teamwork, når man vælger kandidater. Men så meget som det er vigtigt at arbejde som et team, er det lige så vigtigt at have en god leder, der leder disse hold. Du har bestemt bemærket, hvordan en god leder kan hjælpe et team med at udvikle sig til succes, mens en dårlig kan få det til at tabe.
Jocko og Leif fortæller om hold, der systematisk fejler SEALs 'strenge test af BUDS (Basic Underwater Demolition Seal Training), når de ledes af en inkompetent leder. Men da en bedre leder overtog, begyndte disse hold pludselig at vinde udholdenheds- eller hastighedsløb.
is t fødselsdato
Når et hold fungerer dårligt, er der ingen mening i at bebrejde folkene i det. Man skal altid se på lederens evner.
3. At tro er det første skridt
Da de først indså, at deres SEALs-team næppe skulle tage Iraki-soldater ud af banen, blev Jocko og Leif rystede. Ikke alene virkede det latterligt at parre elitesoldater med nybegyndersoldater, men det risikerede også at være ekstremt farligt. Nogle af disse Iraki-soldater var kendt for at forlade ved det første skud eller endda for at skyde sig selv ved et uheld.
Det var således selvfølgelig vanskeligt at stå foran deres hold og præsentere planen.
Det er faktisk vanskeligt at 'sælge' en plan til ens hold, hvis man ikke først tror på det selv. Den værste ting at sige ville være 'det er ikke mig, ordren kommer ovenfra'. Jocko og Leif tog sig tid til at mødes med deres overordnede for bedre at forstå kontekstens beslutning. Begrundelsen bag det var enkel, Iraki-hæren skulle tage over i den nærmeste fremtid, hvis SEAL'erne nogensinde skulle rejse hjem. Denne forklaring gav Jocko og Leif muligheden for bedre at overbevise deres hold om at acceptere denne beslutning og de ekstra risici, fordi deres ledere 'troede' i deres missioners interesse.
Hvis du vil bevare ledelsen i dit team, skal du aldrig give det indtryk, at du ikke forstår eller ikke godkender en beslutning 'ovenfra.' Hvis du ikke forstår ræsonnementet bag en strategi, skal du finde oplysningerne, så du også kan 'tro' og stole på beslutningen truffet af dit hierarki.
4. Pas på dit ego
Kan du forestille dig et værre sted end en slagmark at stå over for en kollega, der er et show off, ved alt og ikke vil tage noget råd? Dette findes desværre også i hæren, forskellen er, at en soldat eller officer, der tror, de ikke kan lære noget af en mand, der har været på banen i længere tid, ligegyldigt hans karakter, risikerer sin egen død eller et af hans hold. Jocko og Leif er blevet konfronteret med en række enkeltpersoner, der på grund af deres rang, deres erfaring i hæren eller deres alder troede, at de ikke havde noget at lære. Dette satte dem i farlige situationer, der kunne have været undgået med lidt visdom.
Ego kan være en farlig ting. Selv i erhvervslivet. Uanset din oplevelse, alder eller position, hvis du har det indtryk, at du ved alt, eller føler at du ikke behøver at lytte til råd, kan det være på høje tid for et stykke ydmyg tærte. Hvis ikke, vil liv og omstændigheder vise dig. I modsætning til hvad mange tror, mister du ikke kredit i dit teams øjne, hvis du indrømmer, at du ikke ved alt. Faktisk vil dette kun styrke din position som leder.
5. Dæk og flyt
I SEALs lingo betyder 'Cover and Move', at inden du bevæger dig på banen, uanset om kugler regner eller ej, skal du altid sørge for, at en del af holdet eller et andet hold sikrer dækning for det hold, der bevæger sig. Ligesom når du går, løfter du ikke et ben, før du lægger det andet ned. Dette indebærer, som du kan forestille dig, at kunne arbejde som et team og med andre hold med fejlfri kommunikation og tillid. Hvert hold er engageret i missionen, enten når de flytter eller når de dækker det bevægende hold. Forenet i det ene perspektiv, udførelse af missionen, og målet er at sikre sikkerheden for hvert medlem af operationen.
Endnu en gang er det vigtigt her at forstå begrebet teamwork og udvikle tillid til hvert af dets medlemmer. Og denne tillid skal strække sig fra teamet til de andre afdelinger i en virksomhed, der interagerer for at udføre dens designede mission.
6. Hold tingene enkle
For et stykke tid siden læste jeg kompleksitet er eksekutionens fjende. En usædvanlig interessant sætning tænkte jeg og meget sand. Jo enklere en plan, en instruktion eller en strategi er at forstå, jo mere er vi tilbøjelige til at handle. Omvendt, jo mere det er komplekst og uklart, jo mere mistanke vil overtage, og mindre en vil være tilbøjelig til at handle. Det er indlysende, at alle i kommandooperationer har en interesse i at forstå korrekt, hvordan tingene skal ske.
I erhvervslivet, der står over for komplicerede processer, kryptiske marketingstrategier eller overudviklede pristabeller, er det ofte bedst at forenkle, selvom en vis præcision går tabt i processen. I det mindste vil de mennesker, der står over for strategien, processen eller diagrammet, være i stand til at træffe en beslutning og handle.
I lobbyen til Apple-designeren, John Ive, siges det, at der hænger følgende slogan: enkelhed, enkelhed, enkelhed.
brynn cameron finley elaine griffin
7. Opsætning af prioriteter og handling efter dem
Det være sig i erhvervslivet eller i militæroperationer fra specialstyrkerne, der er tidspunkter, hvor mennesker kan føle sig nedsænket af krav, udfordringer og usikkerheder. Det vigtigste er at forblive fokuseret, rolig og være i stand til at stoppe for at overveje mulighederne. Alt kan ikke altid gøres eller løses med det samme. Men i stedet for at forblive i usikkerhed og ubeslutsomhed eller være nedsænket af udfordringer, bør man være i stand til at tage en kort pause, tage et skridt tilbage og bestemme den vigtigste prioritet, der skal tages i betragtning i øjeblikket, opstille en plan til løsning af problemet og handle, indtil dette problem er løst. Gå derefter videre til næste udfordring.
Denne enkle teknik erstatter naturligvis ikke evnen til at holde et overblik over situationen, men når stress er himmelhøjt og den forvirring har overtaget, er det meget effektivt at kunne identificere og løse hvert problem individuelt og efter rækkefølge af betydning .
8. Decentraliserende kommando
Et af de vigtigste kendetegn ved SEALs-enhederne er at operere ofte i fjendtligt område i total hemmeligholdelse og perfekt autonomi. I modsætning til konventionelle styrkenheder, der bevæger sig i stort antal og i dagslys, kan en mission udføres af fire til seks mænd, der bevæger sig lydløst om natten
Det er så vanskeligt i tilfælde af fjendens kontakt eller komplikationer at kommunikere hurtigt og effektivt med kommandokæden for at tilpasse missionen til de nye omstændigheder. Infiltrerede mænd bliver således nødt til at tage deres egne beslutninger. Decentralisering af kommando betyder, at missionen og dens grænser er blevet defineret formelt af højtstående officerer, der har et overblik over missionen, men detaljerne i eksekveringen overlades til folkene på marken, der er i kontakt med dens virkelighed. Disse højtuddannede mænd er opmærksomme på deres ansvar og har en klar idé om, hvad der forventes af dem. De er autoriserede og i stand til at træffe deres egne beslutninger.
Denne metafor for decentral kommando illustrerer perfekt behovet for at udvikle en organisation, der arbejder Top-down, men også Bottom-up. Som Frédéric laloux fastslår i sin bog 'Genopfinde organisationer.' Selvom mange organisationer er i stand til at oprette en struktur med ledere, der sender deres instruktioner nedad, er det sjældnere at finde eksempler på virksomheder, der er i stand til at lade deres medarbejdere på banen træffe vigtige beslutninger for udførelsen af den globale mission. Alligevel er det ofte den mest effektive måde at få konkrete resultater på og især et ægte engagement fra samarbejdspartnere. Faktisk hvordan kan man forvente, at en medarbejder på banen føler sig motiveret og engageret, hvis han ikke har spillerum og kun får ordrer ovenfra.
9. Planlæg
Det er åbenlyst, at alt ikke kan organiseres og planlægges på forhånd, og at ordet 'ingen plan modstår den første kontakt med fjenden', giver regelmæssigt total mening for mænd i SEALs-enhederne. Jo flere forholdsregler der træffes for at forudse problemer og uheld, jo større er chancerne for succes. Det er således lederens ansvar at planlægge et maksimalt antal scenarier og alternative planer for at tilpasse sig en situation, der kan ændre sig til enhver tid. 'Hvis dette sker, gør vi det, hvis planen ikke fungerer, så flytter vi til denne anden plan'. Disse planer skal tydeligt forklares for alle medlemmer af teamet, og lederen skal sikre, at alle forstår alle aspekter af de forskellige muligheder.
10. Fører nedad og opad
Her er en forestilling, som jeg tror har meget potentiale i vores organisationer og virksomheder. Tæt på begrebet 'Bottom-up Top-Down' og 'Extreme Ownership' betyder 'Leading downwards and upwards', at hvis en plan, en beslutning eller en strategi, der er besluttet af den øverste ledelse, ikke giver mening eller ikke kan arbejde på på marken fælder folkene på marken modet til at kontakte deres ledere eller officerer og bede om at overveje den virkelighed, de står over for. Alt for ofte vil en upopulær beslutning blive kritiseret eller endda hånet af folk på banen, men der vil ikke blive gjort meget for at sagen bringes til ledelsen for en realitetskontrol. Endnu en gang er rådet ikke at klage, men at handle, at diskutere med hierarkiet og at gøre alt for at etablere kommunikation og gensidig forståelse. Så meget som lederen skal sikre, at hans medarbejder har forstået missionens mål og dets mål, skal den person, der udfører opgaven lige så meget sørge for, at hans overordnede er opmærksom på de forskellige vanskeligheder, der kan dukke op og alt dette med den største gensidige respekt.
11. Ubeslutsomhed og usikkerhed
For et SEAL er der intet værre end ubeslutsomhed. Når situationen er overspændt, og folk risikerer deres liv, er det ikke muligt at forblive lammet og ikke tage nogen beslutninger. Det er undertiden muligt i hverdagen at fortælle sig selv, at vi står over for manglende information, konkrete fakta eller simpelthen usikkerhed, og vi venter på at se, hvordan tingene går ud. I specialstyrkerne er dette dog sjældent muligt. Der er reel fare ved at lade en situation degenerere på grund af manglende fasthed og beslutsomhed.
Jocko og Leif, begge velbevandrede i beslutningstagning og maksimal risiko, anbefaler at træffe en beslutning snarere at 'vente og se'. Ofte følger en situation i hverdagen det samme mønster og degenererer på grund af manglende beslutning. Nogle gange er disse beslutninger vanskelige at tage, f.eks. Fyring af en person, der er blevet giftig for virksomheden og hans team. Jo mere man venter, jo mere degenererer situationen, og mere lider alle af den.
Jeg vil gerne tilføje, at beslutsomhed er en stor ven med manglende tillid. En person, der kan træffe beslutninger, er ikke nødvendigvis nogen, der ved mere end de andre. Ofte ved han bare, at hvis han har taget en forkert beslutning, vil han finde en måde at rette op på situationen på. For dem, der mangler selvtillid, vil den enkle kendsgerning at vænne sig til at træffe beslutninger så ofte som muligt (startende med små ting) gøre det muligt for dem gradvist at hævde sig selv. Faktisk, det meste af tiden afgørelse taget vil ende med at blive den rigtige, og hvis sådan ikke er tilfældet, vil personen finde vejen til at rette op på tingene, mens han indser, at han har flere evner, end han eller hun troede, hun havde.
12. Disciplin bringer frihed
Her er en forestilling, der mildt sagt virker kontraintuitiv. Og alligevel bruger Jocko og Leif deres militære elite-erfaring til at lægge mærke til, at jo mere en plan studeres med disciplin og detaljer, jo lettere bliver det at reagere overfor en uventet situation. Jo mere et SEAL træner, der bærer alt hans udstyr, jo lettere bevæger han sig i en reel situation. Jo mere reglerne om engagement eller instruktionerne til en mission er kendte og klare, jo mere vil mændene på marken være i stand til at tage deres egne beslutninger. I en anden kategori vil musikere også sige, at jo mere de øver, jo mere kender de deres instrument, og jo friere føler de at improvisere, uanset kontekst.
Disciplin og engagement kræver personlig investering og indsats fra starten, men denne investering frigør den person, der er klar til at sætte timerne i.
Ingen grund til at sige, at under den slags job og forhold, som Jocko og Leif har oplevet, tolereres ikke disciplin i betragtning af de konsekvenser, det kan føre til.
Indisciplin begynder generelt gradvist, og hvis den ikke stoppes, degenererer den ofte og skaber situationer, der kan være dyre for mennesker og hold lige så meget i militæret som i privatlivet.
Jeg har her forsøgt at gennemføre min forståelse af de 12 nøgler til ledelse af de ekstraordinære mænd, der er Jocko Wilinck og Leif Babin. Jeg håber, du også finder stof til eftertanke og værktøjer, der hjælper dig med at udvikle din virksomhed eller organisation.
Dette indlæg optrådte oprindeligt den LinkedIn .
