TIL Gallup-undersøgelse Jeg henviste ofte til, at 50 procent af medarbejderne forlod deres job 'for at komme væk fra deres leder for at forbedre deres samlede liv på et eller andet tidspunkt i deres karriere.'
For at sætte det i skarpt perspektiv opsummerede Gallups administrerende direktør Jim Clifton bundlinjen om, hvorfor din virksomheds medarbejderomsætning kan være høj:
Den største enkeltstående beslutning, du tager i dit job - større end resten - er hvem du navngiver leder. Når du navngiver den forkerte personleder, løser intet den dårlige beslutning. Ikke kompensation, ikke fordele - intet.
I årenes løb har jeg samlet data fra exit-interviews og medarbejderinddragelsesundersøgelser om de mest kontraproduktive adfærd i mellem- og øverste ledelse. Seks af dem, som jeg har set gentagne gange, kan forhindre dig i at blive en god leder.
hvor gammel er josina anderson
1. Ledere, der tager al æren.
Holdet sammensætter et vidunderligt produkt og ruller det ud til tiden og på budgettet. Kunden er glad for, hvor mange penge og tid det nye system sparer dem. Og så sker det: Lederen tager al æren for arbejdet. Ingen ros for holdet, ingen fejring af alles succes, ingen anerkendelse af teammedlemmer for deres bidrag. Denne type manager vil spotte rampelyset, og når det sker, styrker holdets moral.
2. Ledere, der er MIA.
De tjekkes ud fysisk, mentalt eller begge dele. Hvis de er i bygningen, er de bag lukkede døre for det meste for at undgå personlig interaktion, især når tingene går sydpå. Du vil bemærke, at de er bekvemt 'travle' på afgørende tidspunkter, hvor deres input eller retning er nødvendig, og ofte tager ly i uophørlige møder, der virkelig er facader for at skjule deres usikkerhed eller frygt for at blive udsat for konflikt. De er kun interesserede i gode nyheder, fordi de ikke er i stand til at håndtere noget mere. Har du et problem? Tal med en anden.
hvor høj er Brian Kilmeade
3. Ledere, der behandler mennesker som objekter.
I top-down magtstrukturer betragtes medarbejderne som arbejderbier og betragtes som genstande eller udgifter snarere end aktiver; der er lidt bekymring for deres lykke eller velvære, da motivet for at ansætte dem var rent produktivitet og fortjeneste. I disse miljøer er der lidt bevis for, at ledere viser medfølelse og empati i at se medarbejdere som værdsatte mennesker. Som et resultat vil du støde på høje niveauer af stress, omsætning, fravær og udbrændthed.
4. Ledere, der handler på impuls.
Jeg taler om den type manager, der dampruller videre med vigtige beslutninger uden at anmode om input og få buy-in fra teammedlemmer. De er typisk kortsynede og flyver ofte ved siden af deres bukser. Slutresultatet kan være brændte broer, nedsat tillid, lav moral og frigjorte arbejdere.
5. Ledere, der ikke deler information.
Ledere med en forkærlighed for at samle information gør det for at udøve deres magt og kontrollere deres miljø og menneskerne i det. Og den kvælende udøvelse af magt og kontrol over mennesker er den mest effektive måde at dræbe tillid på. Det omvendte er en leder, der handler ansvarligt ved at dele information og vise gennemsigtighed med deres team.
6. Ledere, der mikromanager.
I 2016 gennemførte jeg en uafhængig arbejdspladsundersøgelse og modtog hundredvis af svar på spørgsmålet: 'Hvad er den ene fejl, ledere begår oftere end andre? 'Micromanagement var den største fejltagelse medarbejdere over hele kloden følte deres ledere begår. Nå, ingen overraskelse her. Ledere, der dominerer mennesker, beslutninger og processer, vil i sidste ende spore et teams moral. Et tip til, at du måske arbejder for en giftig mikromanager, er at høre en sætning, der aldrig skal komme ud af den persons mund: 'Jeg er chefen.'
