Opbygning af en Marketing Juggernaut

Clyde Wilson, der ejer en 14-årig landskabspleje i Bracey, Va., Vidste ikke meget om Aquascape Designs Inc. indtil januar sidste år, da hans kone insisterede på at deltage i et to-dages seminar i en nærliggende by. Hendes grund var ligetil: Hun var bange. Deres firma havde mistet så mange penge i 2002, at de havde været nødt til at låne $ 65.000 for at komme igennem vinteren. De havde tydeligvis brug for at gøre noget andet, og Aquascape, der designer og sælger forsyninger til dambygning, promoverede sit seminar som en chance for landskabsarkitekter at lære at få succes i dambranchen. Uanset om dambygning viste sig at være deres redning, håbede fru Wilson, at hendes mand ville hente nogle rentable ideer.

Det var på anden dag af seminaret, at Wilson havde sin åbenbaring. Det kom i form af en simpel formel, som han kunne bruge til at finde ud af, hvor lang tid det ville tage hans forretning at nå breakeven-punktet i et givet år (se 'Er du på vej til at bryde lige?', Side 67). Så snart han kom hjem, tilsluttede Wilson og hans kone deres antal og opdagede, at de ville have brug for 540 dage til at gå i orden i 2003. 'Omigod,' tænkte Wilson, 'vi går ud af drift.' Men formlen gav ham også håb - ved at gøre ham mere opmærksom på hans bruttomarginer. Hans priser var åbenbart for lave. En $ 300 plæneklipperkontrakt skulle f.eks. Have været $ 400; en $ 50-kontrakt til levering af barkflis burde have været $ 150. Så han hævede sine priser, og de fleste kunder betalte dem uden klage. I juli sendte Wilsons kone ham tilbage i skole, denne gang for at deltage i Aquascapes tredje årlige Pond College i St. Charles, Ill. På det tidspunkt havde han forbedret sin samlede bruttomargin fra 6% til 35% og var på vej til at gå i stykker endda inden 10. august. På Pond College mistede han ingen tid på at søge Greg Wittstock, Aquascapes 33-årige grundlægger, ejer og administrerende direktør. Wilson ville bare takke manden. 'Hvis jeg ikke var gået til det seminar,' sagde Wilson til Wittstock, 'ville jeg ikke være her i dag. Jeg ville være på udkig efter et job. '

Chancerne er du er ikke fortrolig med damindustrien. Du ved måske ikke engang, at det eksisterer. Men eksisterer det, med et salg på 1,4 milliarder dollars om året og voksende, og dets drivkraft er, at virksomheden Wittstock startede i 1990, da han stadig var studerende ved Ohio State University. I dag har Aquascape 130 ansatte, 35.000 kunder og $ 44 millioner i årligt salg. Det har været på Inc. 500-listen tre gange, og dets damme er installeret overalt i USA og Canada såvel som i dele af Europa og Sydamerika. Vigtigst er det, at den har bygget en hær af loyale kunder - hovedsageligt uafhængige landskabsentreprenører og distributører af damforsyninger - der samles hver juli på et resort nær virksomhedens hovedkvarter i Batavia, Ill., For at lære, netværke og fejre glæden. af damme. Årets begivenhed var en ugelang ekstravaganza kaldet Pond-erosa - ikke at forveksle med Pondapalooza, branchens messe, der fandt sted to uger senere i Atlanta - og omfattede både Pond College og den 11. årlige Parade of Ponds.

Damme er faktisk mere end en forretning for Aquascape-publikummet. De er en lidenskab og et kald, og ingen er mere lidenskabelige for dem end Wittstock, som også er kendt som Pond Guy - et navn han har varemærket - og som er en intens, atletisk, berygtet ustabil, fuldstændig genial tidligere backback på hans statsmester high school fodboldhold. 'Min filosofi er, at alle vil have en dam,' siger han. 'Mange mennesker ved det bare ikke endnu.'

Det er en situation, han har til hensigt at rette op på. Et af hans nuværende projekter involverer placering af damekiosker i indkøbscentre rundt om i landet. Han viste en prototype på dette års Pond College. 'Hvordan' om den sucker, ikke? ' spurgte han den samlede flok, der lignede og lød mere som en tilgroet Bart Simpson end administrerende direktør for et firma, der har revolutioneret sin branche. 'Tror du, at vi kan tage damme mainstream med dette? Vi skal uddanne masserne, mand! Det er det, der er så utroligt sejt ved indkøbscentre! '

I det store og hele deler Wittstocks medarbejdere hans entusiasme, og han æres af sine kunder. Men lige så hengiven som hans tilhængere er Wittstock et genstand for frygt og afsky i resten af ​​branchen, hvor folk omtaler ham som Pond Nazi, kalder hans firma 'The Dark Side' og betragter Aquascape-imperiet som et kultlignende fænomen. 'Han er meget egoistisk, ekstremt aggressiv og utrolig intolerant over for synspunkter, der afviger fra hans egne,' siger en af ​​hans modstandere i branchen. 'Han ser på forretningen som krig. I sit eget firma er han en tyran, men alligevel har han denne loyale følge. Det er kultaspektet. ' Wittstock er endda undgået af sin far, Gary, der tidligere var hans partner og nu er hans konkurrent.

Noget af fjendtligheden er relateret til Aquascapes kontroversielle dambygningsmetode, der sigter mod at skabe et naturligt økosystem, der kan holde vand klart uden brug af kemikalier eller ultraviolet lys. Da Wittstock begyndte at markedsføre systemet aggressivt i midten af ​​1990'erne, rejste han hackles i branchen, fordi hans tilgang brød mange af reglerne for konventionel dambygning. Wittstock reagerede med at antyde, at promotorer af andre dambygningsteknikker i bedste fald var idioter, der ikke vidste, hvad de lavede, eller i værste fald charlataner, der rev deres kunder af. Det gik ikke godt i den lille kollegiale verden af ​​damme, hvor folk har dyb overbevisning om for eksempel om en japansk koifisk foretrækker en grus- eller cementbund.

Frygt er også en faktor - især nu hvor Aquascape er gået ud over sin oprindelige niche af entreprenørbyggede damme og begyndt at målrette mod de gør-det-selv-virksomheder, der udgør mere end 85% af markedet. På overfladen er de to markedssegmenter meget forskellige, i det mindste set fra en prisfastsættelse. Entreprenør-byggede damme starter ved omkring $ 3.500 for et lille baghavejob og kan løbe til mere end $ 500.000 for et kommercielt projekt på to hektar, hvor vandfald falder ned i bassiner. Gør-det-selv-dammesæt sælges derimod for så lidt som $ 200. Men ingen undervurderer Wittstocks evne til at gøre for det sidstnævnte marked, hvad han har gjort for det førstnævnte. 'Aquascape har forvandlet sig til en marketingjuggernaut,' siger Steve Stroupe, en industrikonsulent og uafhængig salgsrepræsentant samt en af ​​de få mennesker i damverdenen, der har opretholdt personlige og forretningsmæssige forbindelser med de forskellige fraktioner. 'Greg skaber et sådant hyperkompetitivt miljø, at kun de stærkeste overlever.'

Den spændende del er, hvordan han har gjort det. Næsten al Aquascapes markedsføring involverer at lære andre mennesker - og andre virksomheder - hvordan man tjener penge i damvirksomhederne. Faktisk er hele organisationen indrettet til at give kunderne den information, uddannelse, produkter, marketingmateriale og teknisk support, de har brug for, for at have deres egne succesrige virksomheder. Indrømmet, Wittstocks motiver er næppe altruistiske - ligesom enhver leverandør, står Aquascape for at være den største modtager af sine kunders succes - men virksomheden går meget langt for at sikre, at entreprenører, havecentre og grossister, det driver forretning med, tjener et overskud på damme.

'Vil du vide, hvad dette er?' Spurgte Wittstock sit publikum på Pond College. 'Vi er en franchisevirksomhed uden franchisegebyret.' Mere til det punkt er Aquascape en franchisevirksomhed uden en franchiseaftale. Entreprenører er ikke juridisk forpligtede til at bruge de byggematerialer fra Aquascape-dammen, som virksomheden tjener sine penge på. Mens Aquascape ikke opkræver gebyrer for sine seminarer, magasiner, bøger, videoer og marketingmateriale, er de ikke en stor fortjeneste kilde. Men hvad skal der forhindre en entreprenør i at udnytte træningsprogrammerne og derefter købe billigere damforsyninger fra en af ​​Aquascapes konkurrenter? Svaret er, intet - eller i det mindste intet i form af en bindende kontrakt. Nogle dambyggerier går faktisk til seminarerne, køber bøgerne og videoerne, bruger markedsføringsmaterialet og køber de store billetvarer andre steder. Disse mennesker er dog et særskilt mindretal, og deres ophugninger har ikke haft nogen mærkbar indflydelse på Aquascapes meteoriske vækst.

Det er klart, at Wittstock har fundet ud af noget om markedsføring i informationsalderen, og du behøver ikke være i dambranchen for at undre dig over, hvad det er.

'Hvis du vil holde motiverede medarbejdere i nærheden,' fortæller Wittstock sit seminarpublikum, 'er der ingen bedre måde end at lære dem økonomien.

Langsomt vinterdag i Raleigh, N.C., har omkring 20 landskabsentreprenører samlet sig i et hotelkonferencelokale til et to-dages kursus i dambygning. Denne særlige session fokuserer på vigtigheden af ​​at gennemføre breakeven-analyse og dele informationen med medarbejderne. Ledende seminaret er Ed Beaulieu (udtales buh-LOO), en zoolog, der blev slået dambygger, der er Aquascapes vicepræsident for byggeri. En slank og afslappet fyr med et barberet hoved, en overskæg og en fipskæg, han tager gruppen igennem processen med at beregne breakeven og forklarer den energigivende effekt, som kendskab til tallene har haft på medlemmerne af hans arbejdsbesætning.

Greg Wittstock sidder stille i bageste række og lytter og ser. Han plejede at køre disse sessioner selv, skønt de var forskellige dengang og fokuserede mere på damkonstruktion og mindre på forretningen. Han gjorde den første turné i 1996 og ramte 19 byer rundt om i landet. Det næste år hævede han det samlede antal til 43 byer og året efter til 57. Han var på vej i tre måneder i træk i 1998 og elskede det i hemmelighed, mens han klagede kraftigt til sin forlovede, Carla, der ville have ham til at stoppe. Når de blev gift, vendte Wittstock ture over til andre mennesker i virksomheden. Men han dukker stadig op lejlighedsvis, og du kan se ham kæmpe med trangen til at hoppe ind igen.

Nu, i Raleigh, går han ud af stolen og begynder at gå rundt. Når han sætter sig ned igen, er han i første række. Da Beaulieu afslutter sin præsentation, beslutter Wittstock at udfordre publikum. 'Jeg vil vide, hvordan du vil anvende alt dette,' siger han. 'Hvor mange af jer kommer tilbage og deler dette med de mennesker, der arbejder for dig?' Tre eller fire hænder går op. Beaulieu påpeger, at åbning af bøgerne ikke betyder, at du skal tale om individuelle lønninger hos medarbejderne. 'Ja, det kan du,' skår Wittstock ind. 'Du kan spørge dem,' Hvor meget vil du tjene? ' 40.000 $ om året? Intet problem. Vi skal bare gøre yderligere $ 300.000 i salg .... Og måske begynder de at fortælle dig ideer: 'Sådan kan vi reducere 2% af udgifterne.' Hans ansigt er oplyst. Han stikker luften med fingeren. 'Og gæt hvad? Kaboom! De tænker som ejere! '

Alle øjne er nittet til ham. Hans krop er anspændt. Han rager hånden ud, håndfladen op, fingrene løftes og strammes, som om han bogstaveligt talt griber opmærksomheden på folk i rummet. 'Tænk på de spørgsmål, du har om dette ... fordi vi har gjort det, mand! Jeg har set den magt, den har haft med vores medarbejdere! '

Wittstock sætter sig tilbage, og Beaulieu begynder at tale om, hvordan han bruger breakeven-formlen med sit besætning. 'Fortæl dem om ansættelse,' siger Wittstock. Beaulieu forklarer, hvordan han og hans besætning bruger formlen til at beslutte, om de vil ansætte flere personer. 'Og så stemmer de!' siger Wittstock. 'Medarbejderne stemmer!' De kan træffe beslutningen, siger Beaulieu, fordi de ved, hvor mange flere damme de skal bygge for at dække udgifterne til en ekstra person.

'Og hvad skete der før?' Spørger Wittstock og rejser sig igen fra sin stol. 'Hver medarbejder sagde,' Vi er overarbejdede. Ansæt en anden. ' Påvirker ansættelse af en anden deres løn? Det gør det bestemt, for der er kun så meget at gå rundt. Men tænkte de sådan? Så nu, med dette, får du bedre buy-in? Klager de mindre? Er det værdifuldt for dig? Er motiverede medarbejdere svære at finde? Hvis du vil holde motiverede medarbejdere rundt, er der ingen bedre måde end at lære dem økonomien. Fordi du pludselig ikke er en skurk! Alle er en del af det samme hold! '

lil twist nettoværdi 2016

Wittstock var ikke altid så lidenskabelig for tallene. Han startede trods alt som en entreprenør, og som de fleste entreprenører lod han en anden håndtere økonomien. Derefter deltog han i 2000 på et seminar af Charles Vander Kooi, en Colorado-baseret konsulent for landskabsindustrien, der talte om de fejl, folk begår ved at estimere deres omkostninger og de problemer, de kan komme i som følge heraf. Han gav eksemplet med, at et sneslyngevirksomhed opkræver $ 50 for et job, der faktisk koster virksomheden $ 60, da omkostningerne blev indregnet.

Vander Koois tale slog en akkord med Wittstock. Han sparkede ideen rundt med andre mennesker i virksomheden, og til sidst kom de op med deres egen tilgang til breakeven-analyse, en enkel nok til let at blive forstået af dambygningsbesætningen. Systemet tillod blandt andet medarbejderne at finde ud af, hvor mange damme de havde brug for at bygge hver uge for at ramme deres gennembrudspunkt inden en given dato. Efter breakeven går en del af hver salgsdollar til nettofortjeneste, og Wittstock indvilligede i at opdele den del mellem virksomheden og besætningsmedlemmerne, hvilket betyder, at hver medarbejder stod til gavn økonomisk ved at nå breakeven så hurtigt som muligt.

I løbet af natten blev besætningens psykologi transformeret. Medarbejderne begyndte at passe bedre på udstyret, og de sørgede for, at de havde alt, hvad de havde brug for, da de dukkede op på et jobsted. I mellemtiden steg moral. Brian Helfrich, en formand, indrømmer at han havde tænkt på at forlade Aquascape for at starte sin egen dambygningsvirksomhed, indtil han fik den økonomiske besked. 'Dette er den eneste ting, der fuldstændig ændrede den måde, jeg ser på Aquascape og alle andre virksomheder på,' siger han.

Alligevel, så effektiv som breakeven-formlen var, tænkte Wittstock og Beaulieu ikke på at inkludere den i seminarets læseplan indtil sidste år, efter at Aquascapes største kunde kom i problemer med at betale sine regninger. Beaulieu havde forsøgt at hjælpe kunden med at rette op på sin økonomi og indså hurtigt, at den knap nok gik i stykker ved salg af damme på trods af en samlet bruttomargin på mere end 40%. Ejeren, selvom han var en god sælger, havde åbenbart ingen idé om, hvordan han kunne sikre, at hans firma tjente et overskud.

Denne opdagelse var et vækkende opkald for Wittstock, Beaulieu og de andre mennesker, der var involveret i kundetræning og uddannelse. Hvis deres bedste kunde - et firma, de havde holdt op som rollemodel - ikke vidste, hvordan de skulle tjene penge, hvad med resten af ​​deres marked? De besluttede at udvide seminaret fra en dag til to og til at omfatte grundlæggende erhvervsuddannelse, men trænernes første forsøg på at undervise i økonomi var en buste, primært fordi de forsøgte at gøre for meget. Derefter blev de enige om, at de var nødt til at forenkle de økonomiske oplysninger og fokusere på breakeven-formlen. Det forenklede program, der blev introduceret på det næste seminar, blev en øjeblikkelig succes. Bedt om at navngive sin yndlingsdel af programmet, skrev en entreprenør på et kommentarkort: 'Finans. Breakeven-konceptet. Wow! Mine øjne er åbne. ' Og hans mindst favorit? 'Finans. Tænker på mængden af ​​tabt tid og penge. '

Wittstock kan godt lide at forklare Aquascapes succes ved at sige: 'Vi er damegutter, ikke ingeniører.' Kommentaren er en ikke så subtil swipe på sin far, ingeniør, men den indeholder mere end en sandhedskerne. For Wittstock er produkterne sekundære, et middel til et mål. Dammen er sagen, og Aquascapes kendetegn har været dens evne til at forenkle alle aspekter af virksomheden - fra økonomistyring til byggeri. Jo enklere Wittstock kan gøre processen, jo lettere bliver det for folk at følge instruktionerne, hvilket betyder, at flere damme bliver bygget.

Wittstock havde allerede gjort en masse forenkling, da han rullede sit dambygningssystem ud i midten af ​​1990'erne. Med sin tilgang hævdede han, at en entreprenør på en dag kunne bygge en dam, som andre tog tre uger at installere. Kernen i hans system - som ikke har ændret sig meget siden da - er, hvad han kalder 20/20-reglen. Enhver dam af enhver størrelse, siger han, kan konstrueres med de samme 20 komponenter samlet i de samme 20 trin. Komponenterne inkluderer alt fra stenene omkring vandfaldet til limen til fastgørelse af det fleksible plastrør til filteret. Trinene løber fra 'Marker damområde' til 'Bliv betalt.' Det hele er der og altid det samme. For at være sikker vil størrelsen på komponenterne variere fra dam til dam; forskellige damme vil have forskellige designs, baseret på geografiens rum og dammejerens ønsker; og komplekse damme vil tage mere tid at bygge end enkle. Men processen ændrer sig ikke, siger Wittstock, og det gør heller ikke de nødvendige typer produkter.

20/20-reglen var en af ​​de mest radikale af Aquascapes innovationer. Kritikere anklagede, at Wittstock var ved at billigere kunsten at bygge dam, omdanne den til en samlebånd, cookie-cutter-proces og ofre kvalitet til fortjeneste. Han benægtede strengt, at hans system kompromitterede kvaliteten. Tværtimod sagde han, at damme, der var bygget professionelt i henhold til Aquascape's principper, ved hjælp af materialer af høj kvalitet, var bedre end andre - mere naturligt udseende, mere æstetisk tiltalende, mere holdbare, lettere at vedligeholde, bedre for miljøet.

Han var imidlertid ikke uenig i, at hans tilgang var mere rentabel, eller at det var samlebånd. I virkeligheden havde han gjort for damme, hvad Ray Kroc havde gjort for hamburgere og Henry Ford for biler. Men Wittstock insisterede på, at ved at systematisere damkonstruktion tillod Aquascape dambyggeren både at tjene flere penge og være mere kreativ. Kunstneriet havde at gøre med damens design og kvaliteten af ​​dens udførelse, ikke med de trin, der var involveret i udførelsen.

For veteraner i havearbejde var det meget at sluge, især fra en fræk 25-årig, men Wittstock kendte damme. Han havde lavet dem siden han var 12. Den første havde været et hul i jorden bag hans families hjem i Wheaton, Ill., Vest for Chicago. Dammen blev snart erstattet af en mere detaljeret beton, som han byggede med sin far. Efterhånden som årene gik, fortsatte de to med at arbejde på dammen og gjorde om den hver sommer, eksperimenterede med filtrering, pumper og konstruktionsteknikker, indtil de endelig, i 1990, fik det næsten rigtigt.

Den sommer begyndte Wittstock også at tænke på at forgrene sig. Han havde for nylig afsluttet sit andet år i Ohio State og havde et sommerjob hos et datterselskab af Union Carbide, hvor hans far var ingeniør. En eftermiddag, siger han, kørte han hjem og drømte om, hvor elendig han var i sit job og spekulerede på, hvad han ellers kunne gøre, da en tanke kom ind i hans hoved: Hvad med at starte en dambygningsvirksomhed? Alle, der så Wittstocks 'dam, ville have en - mailman, UPS-fyren, naboerne. Han fortalte sine forældre om sin plan. 'Han sagde,' Ingen bygger damme som mig. Alt hvad jeg behøver er en trillebør, en skovl og en stærk ryg, 'siger hans mor, Lauri. 'Og han havde også et navn. Han ønskede at kalde det Aquascape Designs. ' Til jul gav hans forældre ham trillebør og skovl.

Wittstock gik i forretning den følgende sommer og markedsførte sine tjenester ved at placere klassificerede annoncer i aviser og efterlade visitkort på klippeværfter. Han skrev også et brev til havearbejdsredaktøren for Chicago Tribune . Svaret kom et år senere, sommeren '92, da en af ​​avisens freelanceforfattere ringede. På det tidspunkt havde han bygget 17 damme og havde en lille ordrereserve, men han var ivrig efter reklame. Artiklen blev vist på forsiden af ​​Tribunes Tempo-sektion søndag den 2. august - og Wittstocks telefon begyndte at ringe. Alt i alt afviklede artiklen generering af ordrer på 81 damme. Pludselig blev han booket resten af ​​sæsonen og ud i det følgende år.

Wittstock kunne ikke længere klare forretningen alene. Han byggede damme om dagen og foretog salgsopkald, stillede damdele op og lavede andre opgaver om natten. Da det skete, var hans far, Gary Wittstock, tilgængelig for at hjælpe. Han havde da forladt Union Carbide og startede sin egen ingeniørkonsulentvirksomhed, som ikke klarede sig godt. I september begyndte han at arbejde hos Aquascape.

Præcis hvem der gjorde hvad der er et spørgsmål om tvist i dag. Det ser ud til, at Gary primært arbejdede med salg, administration og teknik, mens Greg fokuserede på dambygning. Han begyndte at lede efter måder at reducere byggetiden på - ved at have alle delene på stedet i starten af ​​et job, for eksempel, eller ved at lægge røret, før han gravede dammen, så snavs fra hullet måtte være skovlet kun en gang, ikke to gange. Ud af sådanne effektivitetsgevinster kom 20/20-reglen og en-dags-metoden til bygning af dam. Han hyrede også sin første formand til at arbejde sammen med sin besætning og bygge damme uden ham.

Men det var først efter efteråret '93, at han begyndte at se forretningens virkelige potentiale. Hans mor - en engelsklærer, der blev virksomhedsuddannelseskonsulent - opfordrede ham til at tale med en tidligere kollega af hendes, der arbejdede for Arthur Andersen i Columbus, Ohio, hvor Greg stadig var ved at afslutte sin universitetseksamen. De to begyndte at tale om Aquascapes styrker og nulstillede hurtigt Wittstocks hjemmelavede, praktiske viden om dambygning. Konsulenten opfordrede ham til at udvide sine horisonter og tænke på at nå ud til masserne. Franchising var en oplagt mulighed. Wittstock forsøgte at oprette en franchiseenhed i Columbus, men efter seks måneders forhandlinger faldt aftalen igennem. Skuffet og frustreret besluttede han at glemme franchising og fokusere på den blomstrende forretning i Chicago.

'Back-order-politikken hos Aquascape er enkel: Der vil ikke være nogen back-ordrer. Hvis en opstår, sænkes flaget foran bygningen til halvt personale. '

Men han holdt ikke op med at tænke på masserne, og en dag i 1994, siger han, kom svaret til ham. Så hvad hvis han ikke kunne sælge sin viden ved franchising? Hvorfor ikke bare give det væk? Gennem nyhedsbreve og kataloger lærte han landskabsarkitekter hvad han kendte og solgte dem de produkter, de havde brug for for at gøre det alene.

Fra denne åbenbaring udviklede en helt ny Aquascape sig, men det tog et par år. En kompliceret overgang var det stadig mere afskårne forhold mellem Wittstock og hans far, der var blevet hans 50-50 partner i april 1993. På det tidspunkt syntes det rimeligt at dele egenkapitalen mellem dem. De to havde lavet damme sammen i mere end 10 år. Tidligere var de desuden kommet godt overens. 'Jeg har aldrig kæmpet med min far som vokser op,' siger Greg. 'Her kunne vi ikke tale uden at kæmpe.'

På et niveau var det et sammenstød mellem personligheder. De var polære modsætninger. 'Gary er meget detaljeret orienteret,' siger Lauri Wittstock. 'Greg er iværksætter.' Selvfølgelig har enhver virksomhed brug for en kombination af disse træk, og de mennesker, der har dem, slutter ikke nødvendigvis at gøre hinanden vanvittige, men - som tiden gik - var Gary og Greg i stigende grad i hinandens hals. 'Han er ingeniør, og han overkonstruerede altid alt,' siger Greg. 'Min aftale er KISS - Hold det simpelt, dumt .... Ed [Beaulieu] og jeg kørte byggeri dengang. Vi designede et filter med en pude, og min far ville lægge i to, selvom det gjorde dammen sværere at vedligeholde og ikke havde nogen fordele. Det var sådan hele tiden. '

'Vi byggede virksomheden sammen efter min mening,' siger Gary. 'Han var den hårdtarbejdende installatør, og jeg var ingeniøren, der konstruerede systemet. Kampene skyldtes kontrol. Greg ville køre alt. '

Uundgåeligt havde konflikterne konsekvenser uden for virksomheden. 'Jeg rejste meget, og da jeg kom tilbage, ville hver af dem fortælle mig sin side af den seneste kamp,' siger Lauri, der generelt tog sig af sin søn. ”De avancerede begge forretningen. Gary bragte modenhed, og Greg bragte kreativitet. Men forretningen var altid Gregs. Vi var bare forældre, der støttede et barn i hans hobby, hvilket Gary aldrig ville indrømme. '

Situationen kom til et spids i 1996. Dengang blev Lauri og Gary skilt, hovedsagelig på grund af kampen om kontrol med virksomheden. 'Jeg kunne bare ikke se min mand gøre dette mod min søn,' siger Lauri. 'Vi havde virkelig en billed-perfekt familie, og det hele skiltes ud.' Gary var på sin side så ked af skilsmissen, at han trak sig ud af den daglige drift af virksomheden. Til sidst besluttede han dog, at han ønskede at komme tilbage, til stor bekymring for Greg, der flyttede til at afslutte deres partnerskab. Greg siger, at han tilbød sin far syv forskellige buyout-formler, herunder en, hvor Gary ville få 3% af Aquascapes salg i 15 år. I 2002 ville det have udgjort næsten $ 940.000 - mere end 22% af virksomhedens nettofortjeneste før skat. Ifølge Greg afviste Gary tilbuddet og sagde: '3% af intet er intet, og hvis du driver denne forretning, vil det ikke være noget.'

Gary siger, at han ikke kan huske at have modtaget et sådant tilbud eller komme med en sådan kommentar, men han indrømmer, at Greg foreslog at give ham 'en stor sum penge, der skal betales over mange, mange år', forudsat at han holder sig væk fra virksomheden. Gary afviste tilbuddet. 'Jeg ville ikke rejse,' siger han. 'Jeg var meget tilfreds med at arbejde med Greg.'

'Jeg ville bare have min egen karriere tilbage,' siger Greg, 'og jeg var villig til at give gården væk for at få den. Det havde naturligvis intet at gøre med penge, ellers havde jeg ikke tilbudt ham den aftale. Til sidst måtte vi gå til voldgift. Jeg købte ham ud for $ 184.000. Han forlod og startede sin egen virksomhed. Han var min første konkurrent. '

Garys firma, grundlagt i april 1997, blev kaldt Pond Supplies of America og var baseret i Yorkville, Ill., cirka 20 miles fra Aquascapes hovedkvarter i Batavia. Mens PSA klarede sig rimeligt godt, startede Aquascape som en raket. I 1995, Garys sidste år på kontoret, havde det solgt $ 800.000. Det næste år blev omsætningen mere end fordoblet til 1,8 millioner dollars. I 1997 fordobles de igen til $ 4 millioner, og de fortsatte lige med at klatre derfra. I 2002 havde salget nået $ 31 millioner, en stigning på 16% i forhold til året før. Det var respektabelt nok, men det blev ved siden af ​​stigningen i nettoindkomst før skat til 4,2 millioner dollars (13,3% af salget) fra 1,6 millioner dollars (5,9% af salget) i 2001 - et spring på 163%. I år vil Aquascape sælge mellem $ 43 millioner og $ 45 millioner, dels takket være en overtagelse.

Denne vækst er kommet over den stadigt stigende konkurrence. Ifølge Gary er PSAs salg nu $ 6,8 millioner, og 11 andre direkte konkurrenter er kommet ind i billedet, som alle tilbyder produkter, der ligner Aquascape, men til lavere priser. Så er der de mange virksomheder, der tilbyder forskellige tilgang til dambygning, hovedsageligt til gør-det-selv-markedet.

Nogle af Aquascapes bemærkelsesværdige vækst kan forklares ved traditionelle markedsføringsteknikker - og Greg Wittstocks vilje til at investere i dem. Kataloget er et godt eksempel. Aquascape sender nu 3,2 millioner kataloger om året i ni forskellige forsendelser. Ingen af ​​konkurrenterne gør mere end to. Alligevel forklarer katalogerne ikke den mest pirrende del af Aquascapes succes, nemlig viljen hos gamle kunder til at betale en præmie for at holde fast i virksomheden. For at forstå det skal du se på andre faktorer - hvoraf den ene er Aquascape's interne dambygningsafdeling ledet af Ed Beaulieu. Indtil 1995 var det stort set hele virksomheden, men da Wittstock omdannede Aquascape fra en dambygger til en designer og marketingmedarbejder af dambygningsudstyr, ændredes bygningsteamets rolle. Det blev Aquascapes forsknings- og udviklingsenhed, der kom op med nye produkter, testede dem i marken, eksperimenterede med forskellige typer job og udviklede markedsførings- og ledelsesteknikker, som andre entreprenører kunne bruge til at opbygge deres egne virksomheder og motivere deres medarbejdere. .

I princippet konkurrerer konstruktionsafdelingen - som kun bygger damme i Chicago-området - med andre lokale entreprenører, men det henviser også til arbejde, der bliver Aquascape-kunder, og det påtager sig regelmæssigt job med lavere margin for at erhverve erfaring og lære lektioner, som det derefter kan videregive til andre landskabsarkitekter rundt om i landet. Desuden giver teamet Aquascape en enorm markedsføringsfordel ved at operere med succes på et konkurrencepræget marked: Kunder ved, at dets produkter er blevet feltprøvet af en af ​​de bedste damentreprenører rundt omkring. 'Det giver mig meget selvtillid,' siger John Russell, administrerende direktør for Russell Water Gardens i Redmond, Wash. 'Jeg ved, at hvad jeg køber fra Aquascape, kommer til at arbejde.' I mellemtiden er Aquascape i den usædvanlige position at have en F & U-afdeling, der tjener overskud.

En anden faktor er Aquascapes back-order-politik. Det er meget simpelt: Der vil ikke være nogen ordrer tilbage på ethvert produkt, virksomheden bærer. Hvis der optræder en ordre tilbage, sænkes flaget foran bygningen til halvt personale. Dette er en dyr politik. Det betyder, at lageret er vedvarende overlagret. 'Jeg er villig til at fejle på den side,' siger Wittstock. ”Det handler om, hvordan damme sælger. Når en havearbejder får et job, har han brug for udstyret med det samme, ellers vil han have fyre, der sidder i flere dage. Derfor dobbelttjekker vi dele, der går ud af vores lager. Hvis der mangler en VVS-montering på $ 2, kan du ikke tilslutte en pumpe. Nogen er nødt til at gå til Home Depot. Et en-dags job bliver et to-dages job, og du reducerer din rentabilitet i halvdelen. I stedet for at tjene $ 2.500 pr. Dag tjener du 1.250 $ pr. Dag. '

hvor gammel er melissa mack

Back-order-politikken giver Aquascape endnu en enorm marketingfordel. 'Andre virksomheder kan bare ikke matche deres service,' siger Tom Smith, ejer af Garden State Koi, der er baseret i Warwick, N.Y., som opgav lukrative, men konkurrerende produktlinjer for at blive en Aquascape-distributør. 'Deres udfyldningshastighed [for ordrer] svarer til 99,5%. Kan du forestille dig at få den slags påfyldningshastighed i denne branche? Hvis jeg bestiller fra nogen anden, er jeg heldig at få 50%. '

'Det er en stor del af deres succes,' siger Steve Stroupe, den uafhængige salgsrepræsentant. 'Enhver konkurrerende leverandør, der ikke forstår styrken i deres no-back-order-politik, bliver blodig.'

hvem er lee ann womack gift med

Det samme kunne siges om Aquascapes fænomenale innovationstakt. I de første seks måneder af dette år introducerede virksomheden blandt andet et 'vandløst' vandfald, en ny serie af pumper, et sæt til at hjælpe entreprenører med at tømme damme til rengøring, en bulk fiskemaddispenser, et kundebelønningsprogram , syv nye videoer og to nye bøger, herunder The Pond Guy on Marketing, hvor Wittstock afslører sine marketinghemmeligheder. 'Aquascape innoverer så hurtigt, at andre fyre ikke kan følge med,' siger Tom Smith, distributøren. ”Jeg sendte et notat i begyndelsen af ​​marts om en entreprenør, der ikke var fortrolig med at lægge en eller to ton sten på en damforing. Han bekymrede sig for at lave et hul. Jeg sagde: 'Hvad med at komme med en stenblok til folk som ham?' [Fire måneder senere] spurgte jeg Ed Beaulieu: 'Hvad sker der med klippepuden?' Han sagde: 'Vi tester det mandag. Den vil være klar om et par uger. ' Hvilket andet firma kan bevæge sig så hurtigt? '

Med hver innovation kommer information om nye ideer og produkter og teknikker til Aquascapes kunder. Men for at få de oplysninger, folk er nødt til at holde sig i løkken. Det betyder at drage fordel af Aquascapes uddannelsesmæssige tilbud, endnu en faktor. Midtpunktet er rejsetræningsprogrammet, der svinger i højt gear hvert år omkring denne tid. Sikkerhedskopiering er en hel udgivelses- og videodivision, der genererer en strøm af trænings- og marketingmateriale.

Og ud over uddannelse er der en sidste faktor, der har at gøre med damme selv. 'Du ved,' siger Smith, 'damme er ikke kun en forretning - de er en livsstil. Efter den 11. september må jeg have fået seks, otte opkald fra folk, der ville takke mig for den lettelse, deres damme gav dem fra oversvømmelsen af ​​dårlige nyheder. Vi får det hele tiden. Du bygger en dam for $ 10.000, og folk krammer dig. Du tænder for vandet, og de græder. '

Hver professionel dambygger kan fortælle historier om kunder, der udvikler dybe, følelsesmæssige tilknytninger til deres damme. 'Folk giver navne til deres fisk,' siger Tonja Andreattia fra Andreattia Waterscapes i Medford, Oreg. 'Kvinderne siger til mig:' Min mand ville aldrig gå ud i haven før, og nu kan jeg ikke stoppe ham. ' Alle er så taknemmelige. De siger, at dammen ændrede deres liv. ' Også entreprenører har en passion for damme, der grænser op til religiøs glød, og den smitter af på Aquascape. 'Jeg tjener godt på damme,' siger Kenny Floyd, der overvandt forskellige alkohol- og stofmisbrugere, inden hun startede Aquatic Construction i Metairie, La. 'Mere vigtigt, jeg står op hver morgen og gør hvad jeg ville gøre alligevel gratis. Jeg kan fortælle dig, Greg Wittstock genskaber liv. Han gjorde min. '

Han er blevet kaldt en hykler, men Wittstock siger, at han købte Water Creations for at løse et strategisk problem: manglende evne til at trænge ind i gør-det-selv-markedet.

Tilbage i Batavia, Aquascapes hovedkvarter bliver lidt overfyldt i disse dage. Der er stadig plads til den indendørs dam fyldt med koi, der spiser ud af din hånd, for ikke at nævne de 15 akvarier og terrarier, der huser alle slags fisk og krybdyr, fra ferskvandsstingrays til en skægget dragonøgle ved navn Rex. Der er stadig plads til fitnesscenteret, den indendørs basketball-fodbold-tennisbane og de to poolborde. Arbejdsområdet er dog blevet stramt, da antallet af ansatte er eksploderet fra 71 til 130 mennesker takket være Aquascapes køb af en stor konkurrent, Water Creations, i januar.

Denne erhvervelse rejste øjenbryn i hele branchen. I årevis havde Aquascape-folk trods alt hånet vandskabelser og dets produkter. Der var den yderligere ironi, at Aquascape - så ofte beskyldt for at være kultlignende - havde købt et firma grundlagt af medlemmer af en ægte religiøs kult, Plymouth Brethren, en fundamentalistisk kristen sekt, der sporer sin oprindelse til England fra det 19. århundrede. Steve Stroupe kunne for det første ikke modstå at spotte fusionen og udsendte en falsk pressemeddelelse med overskriften 'Cult Leaders Bury the Hatchet' og skrev en satirisk analyse af aftalen med titlen 'The Church and the Bordello'.

Wittstock fortalte folk, at han havde købt Water Creations, nu kaldet Nursery Pro, fordi det løste hans virksomheds store strategiske problem, nemlig dets manglende evne til at trænge ind på det enorme marked af gør-det-selv, der finder Aquascape-damme for at være ude af deres pris rækkevidde. Han lovede, at han ville fjerne de mest anstødelige træk ved Water Creations-produkterne og bruge dem til at få folk i gang i damme. Målet ville dog være at flytte detailkunder op til professionelle damme over tid. Hvordan? Efter uddannelse, selvfølgelig.

Til sidst kom de fleste af hans tilhængere rundt, selvom der stadig er nogle tvivlere. Kenny Floyd, entreprenøren i Louisiana, forbliver ubehagelig med overtagelsen. 'Jeg følte, at det var hyklerisk,' siger han. 'Water Creations solgte en masse udstyr, som vi troede ikke var godt. Jeg har tillid til, at Greg kan forbedre produkterne, men det er en stor ændring. Jeg fortsætter virkelig min tro på Greg. '

Greg fortsætter også sin tro på Greg, som aldrig har været mangelvare. Han mener, at branchen er klar til at eksplodere, og at Aquascape / Nursery Pro nu er positioneret til at drage fordel af eksplosionen. Han peger på en undersøgelse foretaget af et markedsundersøgelsesfirma, der viser, at damme og vandhaver er det hurtigst voksende segment af græs- og haveindustrien på 46 milliarder dollars. Så er der undersøgelsen fra USA i dag hvilket indikerer, at flere husejere (16%) vælger at forbedre deres hjem med en vandfunktion, end det ville gå til enhver anden boligforbedring undtagen dæk (også 16%). Med Nursery Pro har Wittstock nu adgang til hele markedet. 'Før kunne jeg kun nå ud til de mennesker, der havde råd til de store damme,' siger han. 'Nu kan jeg komme til enhver, og jeg kan bringe dem op.' Den gennemsnitlige dameejer, bemærker han, køber tre damme i løbet af livet.

Inden for et par år forventer Wittstock at vokse ud af sit nuværende anlæg på 103.000 kvadratmeter, men han har også en plan om at tackle det. Det hedder Aqua Land, og det vil være en 5,7 hektar, kileformet, miljøvenlig bygning med græs på taget. Det er her, han planlægger at lægge fodboldbanen til fyrene på lageret. Derudover vil der være en swimmingpool, mindst en koi-dam, en daginstitution, et avanceret fitnesscenter, en spa, en tennisbane og to racquetballbaner. Bygningen skal være færdig i december 2005. Den vil koste mindst 15 millioner dollars.

Aqua Land er Pond Guy's drøm, der er gået i opfyldelse - eller i det mindste en af ​​hans drømme. Der er stadig det lille stykke ufærdige forretninger med sin far. De to har ikke haft meget kontakt siden 1997. På det tidspunkt har Gary giftet sig igen, og Greg og hans kone har haft to børn, som deres bedstefar næppe kender. Greg insisterer på, at han gerne vil gøre op. 'Jeg er ikke god med denne følelse,' siger han. Han er ikke sikker på, at kompensation vil være mulig, dog så længe han og hans far er konkurrenter.

Gary siger i mellemtiden, at han ikke vil have noget bedre end at være den dotende bedsteforælder til Gregs sønner. Så igen har han ingen tilbøjelighed til at forlade dammen. Tværtimod startede han for nylig et andet firma til at fremstille damudstyr. Med hensyn til PSA insisterer han på, at det er i god form. 'Vi har nogle gode nye produkter,' siger han. Og rentabilitet? 'Nå, det er noget, vi skal arbejde på.'

Selvfølgelig kan en måde at arbejde på det være at sende nogle mennesker til Aquascapes breakeven-seminar. Det ser dog ikke ud til, at Gary vil gøre det når som helst snart. Han og hans søn taler ikke. jeg

Sidebjælke: Er du på vej til at bryde lige?

Principperne bag Aquascape's tilgang til breakeven-analyse er næsten lige så gamle som selve regnskabet. Det nye er den måde, Aquascape har brugt sin formel som et værktøj til uddannelse, kommunikation og marketing. Hemmeligheden ligger i formelens enkelhed. For at beregne dit breakeven-punkt i en given periode skal du kun have to tal, dine faste omkostninger og din bruttomargin.

Start med dit samlede salg i perioden. Beregn derefter dine solgte omkostninger (COGS) - eller i servicevirksomheder dine salgsomkostninger - ved at sammenlægge alle dine direkte omkostninger, dvs. omkostningerne direkte involveret i at opnå eller producere det, du har solgt. Du får din bruttofortjeneste ved at trække COGS fra salget. Udtryk dette tal i procent af salget, og du har din bruttomargin.

Du beregner din faste omkostning ved at sammenlægge alle de andre udgifter, de indirekte eller faste (leje, forsyningsselskaber, forsikring, administrative lønninger og fordele og lignende).

Her er et eksempel på brug af projicerede numre fra Aquascapes konstruktionsafdeling i 2003:

Per definition er breakeven det punkt, hvor den samlede indtægt svarer til de samlede omkostninger. Sagt på en anden måde, din bruttofortjeneste svarer til din generalomkostning ved breakeven-punktet: Breakeven Gross Profit = Overhead

Men husk, bruttomargin er bruttofortjeneste divideret med salg. Det betyder, at bruttofortjeneste er lig med salg ganget med bruttomargin. Derfor på breakeven-punktet: Breakeven-salg x bruttomargin = generalomkostninger

For at finde ud af det salgsmængde, du har brug for for at bryde lige, skal du dividere dine omkostninger i en given periode med bruttomarginen. Breakeven Sales = Overhead / Bruttomargin

Det er den grundlæggende breakeven-formel, og der er mange ting, du kan gøre med det. Lad os sige, at du vil købe en lastbil, der koster dig månedlige finansieringsomkostninger på $ 500 plus $ 250 pr. Måned for brændstof og forsikring (lad os antage, at det er de eneste nye udgifter). Om et år foretager du betalinger på $ 6.000, og du har brændstof- og forsikringsomkostninger på $ 3.000, i alt $ 9.000 om året i nye omkostninger. Hvor meget har du brug for i ekstra salg til at dække disse udgifter? Du deler $ 9.000 med din bruttomargin, siger 40%, og du finder ud af, at du vil bryde lige med investeringen med en salgsstigning på $ 22.500 om året.

Du kan derefter spørge dig selv: 'Vil denne lastbil give mig mulighed for at få $ 22.500 mere i årligt salg, som jeg har brug for for at retfærdiggøre at bruge pengene til at købe det?' Det er ofte lettere at besvare spørgsmålet, hvis du tager analysen et skridt videre. Sig, at dit gennemsnitlige salg er $ 6.000 - om prisen på en dam. I så fald har du brug for svarende til 3,75 damme ($ 22,500 / $ 6,000 = 3,75) i ekstra salg for at bryde lige. Så du kan spørge: 'Vil denne lastbil gøre det muligt for mig at bygge 3,75 mere damme i år?'

Du kan også bruge formlen til at finde ud af, hvor lang tid det tager dig at bryde lige i en given periode. Antag, at din årlige generalomkostning er $ 240.000, og din bruttomargin er 40%. Du går i stykker, når du når $ 600.000 i salg ($ 240.000 / 0,4 = $ 600.000). Antag nu, at du i gennemsnit tjener $ 20.000 om ugen i salg. Med den hastighed rammer du $ 600.000 på 30 uger. Når du kommer dertil, har du dækket alle dine faste omkostninger for året. I de resterende 22 uger af året tjener du et driftsresultat på 40 & cent; på hver $ 1 af salget.

Men hvad nu hvis du kunne øge dit ugentlige salg til $ 25.000? Dit breakeven point ville gå ned til 24 uger fra 30 uger, og du ville tjene 40 & cent; på dollaren seks uger længere. Eller hvad hvis du kunne øge din bruttomargin til 44%? Så har du kun brug for $ 545.455 (i stedet for $ 600.000) i salg for at bryde lige.

Bo Burlingham (COM) bo.burlingham@inc.com ) er en Inc. redaktør i det store.