Opdatering: Det ikoniske bagagemærke Tumi begynder at handle på New York Stock Exchange torsdag. Det prissætter sit oprindelige børsintroduktion til $ 18 pr. Aktie - højere end forventet. Udbuddet forventes at rejse mere end 338 millioner dollars til firmaet South Plainfield, New Jersey, der er værdiansat til 1,2 milliarder dollars. Tumis grundlægger og tidligere administrerende direktør, Charlie Clifford, fortalte historien om, hvordan han gjorde det i maj 2011-udgaven af Inc . magasin.
Charlie Clifford droppede et virksomhedsjob inden for markedsføring for at starte en virksomhed, der solgte robuste lædertasker fremstillet i Sydamerika. Det var i 1974. Næsten 30 år senere solgte han sit firma, Tumi, opkaldt efter en gammel ceremoniel kniv fra Peru, til et private equity-firma. Clifford, 67, krediterer succesen for Tumi, der er baseret i South Plainfield, New Jersey, til et konstant skiftende design. I 1970'erne elskede posthippier det håndlavede læder; i 1980'erne og 90'erne værdsatte hyppigt flyvende yuppies at kunne pakke deres sokker i et separat rum fra deres skjorter. Undervejs, siger han, lyttede han nøje til både forbrugere, sælgere og ansatte.
Jeg voksede op i Midland Park, New Jersey, en lille by på 5.000 mennesker. Min far arbejdede for New York Central Railroad, og min mor var husmor. Jeg gik til Indiana University og fik min M.B.A. inden for markedsføring. Jeg interviewede for job, da jeg hørte om et Peace Corps-program til M.B.A.'er. Dengang havde jeg giftet mig med min kone, som også var gung ho om rejser. Vi rejste til Peru, hvor jeg arbejdede med små virksomheder fra 1967 til 1969. Der lærte jeg store lektioner om at drive en virksomhed - startende med ydmyghed. MBA-teorien går kun så langt i den virkelige verden.
Tilbage i staterne, Jeg arbejdede for Grand Union, fødevarevirksomheden, i fem år, indtil jeg besluttede at gøre noget iværksætteri. Peru var kendt for håndværk, som jeg elskede, så jeg talte med en ven om at oprette et importfirma. En importør, som jeg havde arbejdet for, skyldte mig nogle penge - og betalte mig i tennisposer i læder. At sælge disse poser gav min startkapital.
En af de første ting Jeg gjorde var at tilslutte mig Travel Goods Association. Den administrerende direktør spurgte os navnet på vores virksomhed. Vi havde ikke en, så jeg sagde: 'Jeg vender tilbage til dig i morgen.' Tumi-kniven er et nationalt symbol på Peru - men det lyder som om det kunne være japansk, italiensk eller finsk. Plus, vi havde en hund ved navn Tumi. Vi spøgte, at vi opkaldte virksomheden efter ham.
hvem gjorde shirley strawberry gift
Jeg havde ingen forretningsplan og gjorde ingen fokusgrupper eller markedsundersøgelser. Vi fandt to fabrikker i Colombia til at producere store, bløde, ustrukturerede poser. Vores største hit var en robust duffeltaske lavet af det, der kaldes nøgen læder - som er meget rustik med en skarp aroma. Det var et kæmpe hit. Det første år var vores salg 625.000 dollars.
Vi prissatte den første taske på omkring $ 50, hævede det derefter ret hurtigt til $ 55, $ 59, $ 65 osv. Da produkterne blev dyrere, blev vi mere krævende med hensyn til kvalitet - producenter tjener fortjeneste ved at bruge hver kvadratfod af skindet, så der er en fristelse til at bruge de insektbittede eller ardannede dele.
Jeg hyrede Jeff Bertelsen i begyndelsen af 80'erne for at føre tilsyn med produktion og kvalitetskontrol. Han var min vigtigste ansættelse; han afviklede skabelsen af det ikoniske Tumi-look i 1983: en bred åbning med en U-formet lynlås og masser af organisatoriske lommer, der gjorde det lettere at pakke.
Branchen er baseret på relationer. Jeg tilbragte de tidlige dage på at rejse - foretog tre eller fire opkald om dagen til butiksejere, spiste middage på farten med kunderne, talte om produkter, branchen og lærte, hvad sælgere og kunder leder efter. Der er ingen erstatning for tid i frontlinjerne. Sælgere er snakkesalige, men hvis du taler mere end 35 procent af tiden, du er sammen med en kunde, lytter du ikke - det er den bedste måde at sælge på.
I 80'erne besluttede vi for ikke at begrænse os til læder og begyndte at bruge en kraftig ballistisk nylon, der oprindeligt var designet til flakjakker. Folk kunne købe mindre læderbagager og derefter kontrollere de større nylonstykker uden at bekymre sig om skader.
Vi lånte penge fra begyndelsen. Vores bank lånte gerne til os, så længe vi tjente overskud - men det blev nervøst i 1982-recessionen. Det var da jeg besluttede at vi skulle skræddersy vores tasker til forretningsrejsende og hyppige rejsende og krævede kunder, der var villige til at bruge mere på et overlegen produkt. Vi begyndte at annoncere i magasiner under flyvning. Mærkelinjen var: '100.000 miles, og denne taske vil se bedre ud end nogensinde.'
Jeg var altid fokuseret på design. Vi behøvede heller ikke at fremstille produktet. Jeg så en annonce i et fagmagasin, der sagde: 'Vi arbejder hårdt og billigt.' Alan og David Rice var baseret i Georgien og blev vores produktionspartnere i 1985. Dengang havde vi afbrudt de robuste læderprodukter og udviklet en linje med Bloomingdales ved hjælp af blødt napalæder. De mindre butikker var kritiske til at lære mig forretningen, men Bloomingdale introducerede mærket til en større befolkning.
Når noget er 'design fast' betyder det, at det er klar til produktion. Vores produkter blev aldrig helt rettet mod design. Vi ville konstant foretage ændringer og justeringer: bedre håndtag, flere lommer, stærkere skruer til at holde stykket sammen. Vi kopierede aldrig andre virksomheder - men vi var aldrig bange for at låne gode koncepter og derefter fortolke dem som vores egne.
I 1990 startede vi sælger i Europa. Tyskland var perfekt til Tumi - et velhavende marked, der var interesseret i, hvordan et produkt blev lavet og stylet. Inden længe var vi i 90 butikker. Vi voksede derfra mund til mund til Bruxelles og Amsterdam. I Storbritannien arbejdede vi med en distributør, der fik os til Harrods. Da vi bad om at oprette vores eget Tumi-hjørne, sagde de: 'Det gør vi ikke.' Vi holdt ud, og til sidst gav de os et lille, mørkt, støvet hjørne. Vi kom til sidst ind i Printemps og Galeries Lafayette i Paris.
Jeg var i Japan den 9/11 for indvielsen af vores anden Tumi-butik der. Da jeg så flyene styrte ned i bygninger på tv, var min første tanke for alle mennesker. Det andet var: Hvad betyder det for virksomheden? Folk stoppede med at rejse, og salget faldt. Indtil da havde vi 20 til 30 procent vækst år efter år. Efter 9/11 faldt salget med 40 procent. Vi måtte afskedige 150 af 500 ansatte og tage den meget smertefulde beslutning om at tage vores produktion fra Georgien til Asien.
Vi tog også en private equity investering. Jeg overgav flertallet af virksomheden, men forblev den største individuelle aktionær. I 2004 solgte virksomheden dog igen, og da det begyndte at skifte til en mere virksomhedsstruktur, forlod jeg.
Jeg savnede virkelig stimuleringen, så jeg begyndte at konsultere et engelsk firma ved navn Knomo - de er meget stilfulde bærbare computere og en række forskellige tasker. Jeg kunne godt lide deres vision og hvor hårdt de arbejder, så jeg besluttede at oprette et joint venture med dem for at ekspandere til staterne.
joey graceffa og daniel christopher preda
Mit forhold til Tumi i dag er venligt. Jeg taler med administrerende direktør fra tid til anden, men der er ikke noget formelt forhold. Det er svært at gøre det halvvejs.
