Hvordan JetBlue-grundlægger David Neeleman lancerede et nyt flyselskab under en pandemi

ICY-VÆRERSYSTEMET der trillede op ad Atlantic Seaboard og glaserede New York City den 14. februar 2007, var ubehageligt, men ikke det værste, som flyselskaber nogensinde havde konfronteret. Hovedlinjebærere som American og Delta kendte boret. De aflyste flyvninger i forventning, mens de flyttede udstyr og besætninger for at omgå stormen og minimere forstyrrelser. Det nyere barn på asfalten, JetBlue, fløj først ind i stormfladen. Og floppede.

Lavprisselskabet var knap syv år gammel og voksede hurtigt og lykkeligt, fordi kunderne elskede sin panache, priser og produkt - komfortable siddepladser, gratis satellit-tv og frihjul, men alligevel opmærksomme flybesætninger. Ved at koncentrere sin flåde i New York og Boston gjorde luftfartsselskabet dog mere sårbart over for vintervejr, og da stormen begyndte at ødelægge operationerne, lærte JetBlue hurtigt, at dets kommunikations- og logistiknetværk ikke var skaleret med resten af ​​udstyret. Med besætninger, der ikke stod på plads, ville flyselskabet aflyse mere end 1.000 flyvninger over fem afgrundige dage og strande kunder fra Caribien til Queens. En jet fuld af passagerer sad på asfalten i otte timer. Debacle kostede i sidste ende flyselskabet $ 30 millioner.

Allerede før stormen var gået, JetBlue grundlægger og administrerende direktør David Neeleman afholdt en nonstop undskyldningstur, der lovede at opgradere systemer og gøre tingene rigtige af kunderne. 'Dette bliver et andet firma på grund af dette,' sagde han New York Times . Han havde ret i det. Tre måneder senere meddelte JetBlue, at Neeleman forlod CEO-posten og blev formand. I det mindste var Neeleman ikke ombord på en flyvning, da hans eget bord skubbede ham ud af døren.

Hvis du er på udkig efter en casestudie af en iværksætter, der gentagne gange bliver stukket af eksogene begivenheder, er Neeleman det. Han er også en undersøgelse i rebound. I begyndelsen af ​​1990'erne byggede han sit første flyselskab, Morris Air, ud af vraget fra sit eget mislykkede rejsebureau. Han lancerede JetBlue mindre end to år før 9/11 grundede flyselskaberne i flere uger, bremsede rejser i et år og konkursiserede det meste af branchen. Så kom den storm. 'Du kan ikke kontrollere alt,' siger han nu uden nogen særlig ondskab. 'Jeg skrev en e-mail til besætningen og sagde:' Det betyder ikke noget, hvad der sker med dig i livet; det er sådan, du håndterer det. ' ''

Neeleman begyndte at bygge Breeze, hans femte startende luftfartsselskab, lige før Covid-19 tømte landets lufthavne. Det var efter, at han var vendt tilbage fra Brasilien, hvor han startede den vildt succesrige Azul Airlines i 2008. 'Jeg havde ansat 50 mennesker til Breeze, og vi bevægede os langs banen,' siger han og gumler flysnacks en mandag for nylig i opstarts tomme kontorer i kælderen i en beige bygning i Darien, Connecticut. 'Det ville have været let for mig at sige,' Undskyld, jeg kan bare ikke gøre dette. ' 'Mens store luftfartsselskaber, herunder Delta, United og American, ville få mere end $ 50 milliarder dollars i lån og tilskud fra den føderale regering til at modstå pandemien, ville Neeleman skulle pløje sine egne penge, ca. $ 30 millioner, i sin nybegyndte forretning. (Virksomheden fik senere mindre end 1 million dollars i PPP-penge.) 'Men mange af Breeze-teamet forlod deres job for at komme her,' siger han, 'og jeg følte bare, at jeg skyldte dem det for at gøre det. Så jeg sagde, OK, lad os få dette til at ske. Lad os holde en fod på bremsen og en fod på gassen. '

Efter mere end et år lang startrulle bliver Breeze luftbåret den 23. maj med flyrejser i 16 byer, der begynder med Charleston, S.C., Tampa, Florida og Hartford, Connecticut. Netværket vil derefter udvide gennem 22. juli så langt vest som Tulsa, Oklahoma og også inkludere Nordvest-Arkansas (aka Bentonville, hvor Walmart har hovedkontor.) I oktober udvider Breeze igen, når den første af sine Airbus A220'er ankommer. Billetpriserne vil oprindeligt variere fra $ 39 til $ 89 en vej.

Vi har tendens til at tænke på flyindustrien som en virksomhed med en høj adgangsbarriere - alle de dyre fly og terminaler. Men indrejse er ikke så svært som at holde et flyselskab flyvende rentabelt over en lang periode, som snesevis af nedlagte flyselskaber (Braniff, nogen?) Kan demonstrere. Neelemans evne til at få øje på muligheder og parre den rigtige kundeservice med krævende operationel effektivitet har hjulpet ham med at trodse oddsene oftere end nogen anden luftfartsselskab. Så har en slags tunnelsyn, der kommer med opmærksomhedsunderskudslidelse - et handicap, der førte til et stort karrieremæssigt tilbageslag, men som også nærede hans succes.

emma greenwell og jeremy allen white

'Der er to sætninger, jeg har hørt meget,' siger han. 'Den ene er,' Nå, David, hvis det var sådan en god idé, ville folk allerede have gjort det. ' Virkelig? Den anden er: 'David, det er ikke så simpelt.' 'Han holder pause. 'Nå ja, det er det - det er så simpelt.'

LUFTFARTENS HISTORIE er fyldt med flotte figurer. Pan Ams medstifter Juan Trippe var en ægte titan, der gjorde flyrejser glamourøse i 1930'erne og introducerede jetalderen. Eddie Rickenbacker, den umulige racerbilchauffør og første verdenskrigs kampfly, købte og byggede Eastern Air Lines. Howard Hughes, den vild excentriske iværksætter, flydesigner og Hollywood-producent, skabte stort set TWA. Spol frem, og der er Richard Branson, musikmogulen, der bragte sit personlige Cool Britannia-brand til Virgin Atlantic. Og lad os ikke glemme Herb Kelleher, en sjov Texan advokat, der elskede mennesker, cigaretter og det vilde Tyrkiet (ikke altid i den rækkefølge) og medstifter Southwest.

Så er der Neeleman, bare en fyr fra Salt Lake City. Og det er han - en afslappet, tilgængelig mand i en fleecevest med al trussel fra en forstads far - der kan vise sig at være den mest ubarmhjertige innovator af alle. Breeze, hvis indledende flyvning starter i midten af ​​maj, er en ny forestilling om, hvordan højkvalitets, lavprisselskab kan se ud. Lige siden JetBlue har Neeleman, ligesom barnet, der kigger ind i cirkusteltet, længtes efter at komme tilbage i den amerikanske luftfartsindustri. Men bare det at ønske sig noget laver ikke en forretningsplan, så i årevis ledte han efter den rigtige vinkel og det rigtige øjeblik.

Den mulighed, der afslørede sig, var denne: De store aktører havde ikke kun fyldt deres overskud i det sidste årti, men havde også fyldt deres omkostninger. Deres arbejdskontrakter var blevet federe - hvilket kun var rimeligt i betragtning af deres voksende rentabilitet. For at kompensere for stigende omkostninger omdirigerede de store luftfartsselskaber flere rejsende gennem deres nav, hvor de kunne udfylde de større fly, de købte.

Neeleman havde set dette før - det er en gentagelsescyklus i hans branche - og han vidste, at det åbnede døren til at flyve direkte mellem mindre markeder. Allegiant, Spirit og Frontier, som skabte segmentet ultra-low-cost-carrier (ULCC), havde allerede udnyttet denne åbning. Neelemans vinkel: Brug teknologi til at tilbyde bedre service og lidt mere klasse end ULCC'erne, men hold billetpriserne lige så lave - og opsummer det hele for folk ved at kalde Breeze 'Seriously Nice'. (Virksomheden legede oprindeligt med betegnelsen verdens flotteste flyselskab.)

dylan sprayberry fødselsdato

Så det er, at Breeze tager fløj i, hvad der enten er den bedste eller den værste tid i historien for at starte et flyselskab. Værst, fordi de store luftfartsselskaber har brændt kontanter med en sats på mellem 25 og 30 millioner dollars om dagen i 2021. Bedst fordi vaccinationer og besætningsimmunitet giver folk mulighed for at rejse frit igen. Breeze venter på dem med en flåde på 13 Embraer 190s og E195s. Virksomheden vil tilføje langdistance-Airbus 220 i efteråret.

I luften vil Breeze ikke bunke folk oven på hinanden, ikke smække dem med for høje gebyrer og vil tilbyde tre siddekategorier: Dejlig, pænere og pæneste - den sidste en prisvenlig forretningsklasse-mulighed på A220'erne. Ved lanceringen flyver Breeze 49 direkte ruter fra 15 byer, der begynder med Tampa til Charleston, North Carolina; andre byer inkluderer Pittsburgh, Nashville og New Orleans. Tænk rustbælte til solbælte.

Linchpin er en passager-app, som Breeze vil bruge til at sænke omkostningerne, samtidig med at man fjerner friktion og forbedrer kundens oplevelse - fra reservationer til check-in til bagage til bestilling af mad eller en tur hjem. 'Da jeg startede JetBlue, var det et kundeservicefirma, der lige skete med at flyve fly,' siger Neeleman. 'Breeze er et teknologiselskab, der tilfældigvis flyver fly.'

NEELEMAN, 61, kom ind i passagerfartsbranchen gennem et sidestøtte, der gik på hovedet. Han blev født i Brasilien, hvor hans far først var mormonermissionær og derefter journalist. Efter at have vokset op hovedsageligt i Utah, blev også Neeleman sendt til Brasilien for sin mission. Efter at han kom hjem, fortalte en klassekammerat fra University of Utah, hvordan en ven havde tidsandele i hawaiiske lejligheder, som han ikke kunne flytte. Neeleman, der startede i forretning i en alder af 9 år i sin bedstefars købmand, bad om et møde. I den aftale, han slog for at markedsføre time-aktierne, betalte han ejeren en fast pris pr. Nat, og alt andet end det var hans at beholde. Han ryddede $ 350 på sin første reservation; snart bad andre time-share-ejere også om hjælp.

Han tog det næste logiske skridt ved at købe flybilletter i bulk med rabat og emballere dem til sine Hawaii-bundne lejekunder. Inden længe havde han et selskab på 6 millioner dollars. Han droppede ud af skolen. Og kort efter jul 1983 fik han et opkald fra det startende luftfartsselskab, der havde flyvet over alle hans kunder. Det gik ud af drift. Neelemans firma gik igen og returnerede penge til kunder, hvis ferie var blevet ødelagt.

June og Mitch Morris, der ejede et rejsebureau i Salt Lake City, havde noteret sig, hvad den unge iværksætter gjorde. Under deres fløj oprettede han butik igen, denne gang som Morris Air - først som chartertjeneste og derefter som rutefly. I udvidelsen af ​​Morris Air studerede Neeleman og Morrises Southwest og dets administrerende direktør, Kelleher, opmærksomt, og de kopierede så meget som muligt i både operationer og kultur. I 1990'erne havde de udvidet til mere end et dusin byer.

I 1993, juni Morris, syg af kræft, kontaktede Kelleher for at spørge om at kombinere deres to virksomheder. Southwest købte Morris Air for $ 129 millioner på lager, og Neeleman flyttede til Southwest som en del af aftalen. (Heldigvis ville June Morris komme sig.) For Neeleman var det et drømmescenarie, fordi han ville komme til at arbejde med Kelleher, hans helt, og havde en chance for at overtage virksomheden en dag. 'Han fik mig til at tro, at hvis jeg havde noget imod mine P'er og Q'er, ville jeg være hans efterfølger en dag,' sagde Neeleman til NPR i 2019.

Fem måneder senere fyrede Kelleher Neeleman. Ræsonnementet: Selv dine største fans kan ikke tage mere af dig, fortalte Kelleher ham. Neeleman havde ikke noget imod sine P'er og Q'er lige så besat af dem, forsøgte at sætte sit præg på Southwest og undlod at holde sin ADD i skak. Han havde haft ansvaret for at fusionere de to organisationer over en to-årig tidslinje. Han havde fået det gjort på seks måneder, men havde drevet sine kolleger til distraktion med sin intensitet.

Tilbage i Salt Lake drømte Neeleman endnu en gang om at starte et andet indenrigsflyselskab, men han havde underskrevet en femårig ikke-konkurrenceklausul. Han kiggede på Canada og blev en investor og medstifter af WestJet. Og han tænkte på innovationer, han kunne bringe til branchen, selv uden fly. En relationsdatabase, som Neeleman og en Morris Air-kollega havde udviklet til at analysere billetpriser, tidsplaner og rentabilitet samt udstede e-billetter, blev grundlaget for en ny reservations- og dataplatform, Navitaire. Det bruges af mange flyselskaber i dag, inklusive Breeze. Parret solgte Navitaire til Hewlett-Packard i 1998.

Da han grundlagde JetBlue i 2000, støttede Neeleman sig stærkt på et af de begreber, han havde lånt fra Kelleher: tjenerledelse. (Udtrykket blev faktisk opfundet af AT & T-direktør Robert K. Greenleaf.) Det er en populær filosofi og et simpelt koncept: Du arbejder for dine medarbejdere, ikke omvendt - og et af nøgleaspekterne er at gå gennem samtalen. Hvis du gør det til alles ansvar at betjene kunden, så må du hellere gøre det samme, chef. Kelleher arbejdede regelmæssigt om bord og serverede drikkevarer (naturligt) og hjalp endda med at rense fly - hurtige vendinger var afgørende for Southwests succes.

Neeleman transporterede konceptet med glade mennesker, der kører et lykkeligt flyselskab til New York. Han flyttede sin familie mod øst - ikke let med ni børn på slæb - og skaffede 135 millioner dollars. Og ligesom Kelleher satte han tonen ved at bevæge JetBlues fly, servere drikkevarer og spørge kunderne, hvordan han kunne gøre det bedre. Og han hjalp med at rense jetflyene. 'Jo flere mennesker du tjener, jo flere liv ændrer du dig, jo lykkeligere er du også,' har han sagt.

Ligesom Kelleher er Neeleman en folkesamler. For Breeze fik han en del af JetBlue-bandet sammen igen. Kritisk tilføjede han rekrutter fra ULCC-pioner Allegiant, der bragte strategisk økonomisk indsigt med sig. 'Mange af teammedlemmerne sluttede sig af en lignende grund: De arbejdede med ham tidligere, eller de vidste, at han var en visionær, der kunne skabe noget specielt,' siger CFO Trent Porter, en tidligere Allegiant-direktør.

'Det er hans energi. Hans ledelsesstil er så forskellig fra de fleste administrerende direktørers, 'siger Doreen DePastino, Brises vicepræsident for flyvning, stationsdrift og gæsteservice og en af ​​JetBlue-stammen. 'Han ønsker virkelig at kende sine teammedlemmer. Folk drager mod ham. ' Når du kombinerer vision med karisma, er det lettere at få folk til at købe sig ind i ideer, der kan virke langtruede, såsom at placere en tv-skærm i hvert sæde (en JetBlue-innovation). 'Folk ville sige,' Dette fungerer ikke, 'og pludselig ville vi gøre det, og det ville fungere,' siger DePastino.

DEN STRATEGISKE UDFORDRING at køre et flyselskab koger ned til dette: Hvor flyver vi, på hvilket driftsomkostningsniveau, og hvordan differentierer vi kundeservice? Disse er analoge med problemer, som de fleste virksomheder står over for, men inden for luftfart forstørres alt. Hos JetBlue og nu Breeze har Neeleman søgt nye svar.

”Hvor” -spørgsmålet har måske været det nemmeste at finde ud af for Breeze - for både de store flyselskaber og ULCC'erne var allerede før pandemien ved at opgive græs. Dels på grund af deres fagforeningskontrakter, som begrænsede deres evne til at flyve mindre jetfly, pakkede majors flere mennesker på større fly. Da ULCC'erne modnede, gjorde de det samme. 'Med større fly skal du jage større og større markeder,' forklarer Lukas Johnson, Brises handelschef, et job, han havde hos Allegiant. Små og mellemstore markeder bliver efterladt. 'Mange byer midt i landet har ikke set meget pladsvækst de seneste år,' siger han.

Da Breeze analyserede dataene, opdagede den, at en hel kategori af byer og ruter var underbetjent. FAA udarbejder en statistik kaldet passagerer dagligt hver vej (PDEW), der indeholder nøjagtigt, hvor folk rejser, og hvad de i gennemsnit betaler. Et marked som Huntsville, Alabama, til Orlando har relativt lav PDEW, fordi det er ubelejligt at flyve mellem disse to punkter; passagerer er nødt til at skifte i Atlanta eller Charlotte. I bypar som denne mener Breeze, at den kan udvide PDEW eksponentielt ved at tilbyde direkte service. ”Pludselig ser folk på det og siger, at jeg kan flyve der om en time og for 59 dollars. Jeg tager tre eller fire gange om året. Det skaber bare et marked, 'siger Neeleman. (I dette tilfælde kaldes markedet VFF som for at besøge venner og familie.)

Breeze sigter også mod at få en fordel ved de typer fly, den flyver. De fleste luftfartsselskaber sigter mod at optimere en metric kaldet pris pr. Tilgængelig sæde mil, som måles mod indtægter pr. Tilgængelig sæde kilometer - den generelle idé er, at omsætningen skal overstige omkostningerne, som er variabel. På Azul kom Neeleman til at forstå, at et flys rejseomkostninger - de faste omkostninger - kunne være lige så vigtige for at få en konkurrencemæssig fordel. Og det er her, en effektiv Airbus 220-300 kunne vinde. At køre den stråle koster for eksempel kun en tredjedel af, hvad den større A321 koster. Den større jetfly kan have lavere gennemsnitlige sædeomkostninger, men har meget højere samlede omkostninger, især når afstanden udvides. 'I så fald vinder de lavere rejseomkostninger,' siger Johnson.

park shin hye nettoformue

Der er ingen formel for det tredje ben i Brises strategi, som virksomheden efter en eller anden forfining af slagordet 'verdens flotteste flyselskab' nu kalder 'Seriously Nice'. En god ting er ikke, siger Neeleman, er en medarbejder, der smiler til dig, når du har ventet i kø i 30 minutter. Breeze-appen er designet til at eliminere chokepoint mellem passagerer og fly. Det betyder færre mennesker på jorden og lavere omkostninger.

Breeze introducerer også et program, hvor det vil ansætte universitetspraktikanter fra Utah Valley University og forme dem til kundeservicemaskiner. Til gengæld for løn, gratis undervisning og boliger gennemgår de studerende træning og arbejder derefter 15 dage der om måneden, mens de tager deres college-kurser online. 'Den store ting er, at vi skal yde en god service med venlige mennesker i et smukt fly med en sjov atmosfære,' siger DePastino.

Da Neeleman har forberedt sig på Brises lancering i løbet af det sidste år, har pandemien ændret branchens skakbræt til virksomhedens fordel. Majors blev tvunget til drastisk at reducere deres flåder, trække sig tilbage de mindst effektive jetfly og opgive marginale markeder engros. Det er et scenarie lavet til Breeze. 'Større markeder er på vores liste nu,' siger Porter. 'Den samlede plads, vi kan adressere, er faktisk større.'

Det vindue vil ikke være åbent længe. Genopretningen af ​​den indenlandske luftfartsindustri vinder fart i løbet af måneden, og flyselskaberne gendanner servicen så hurtigt som muligt. Lufthavne og jetfly udfyldes. Der vil være flere og længere linjer og kunder med frustrationer. Neeleman, der ikke kan overholde linjer - de signalerer ineffektivitet og uopmærksomhed over for kunderne - vil være der og observere og betjene den lejlighedsvise kunde selv og altid altid på udkig efter nye vinkler. 'Det gør mig vanvittig, når jeg går til en lufthavn og går forbi Starbucks, og der er 50 mennesker i køen,' siger en mand, der ikke engang drikker kaffe. 'Hvordan i helvede kan vi forestille os det hele?'

Dataene antyder, at stort set et nyt flyselskab i et årti faktisk trives. Neeleman har gjort det hidtil uset fire gange og tror, ​​at han kan gøre det igen. Hans optegnelse antyder, at det skal være en brise - omend med lejlighedsvis turbulens.