For et par år siden, seriel iværksætter Scott Painters Selskab, TrueCar , kom med en interessant forslag.
Hvis virksomheden kunne tiltrække bilkøbere som kunder ved at love at hjælpe dem med at betale færre penge for nye biler, kunne det derefter tiltrække forhandlere ved at give dem kundeemner på de tusinder af seriøse kunder. Derefter, da forhandlerne konkurrerede mod hinanden om kundernes forretning, ville priserne falde, tilbudene ville blive sødere, og endnu flere bilkøbere ville strømme til tjenesten.
TrueCar var godt finansieret, og det dannede partnerskaber med giganter som American Express og USAA, men der skete en sjov ting på vejen mod forstyrrelser. Det $ 676 milliarder bilforhandlerindustri slog tilbage. Som maleren fortalte mig i et nylig interview, kom [[TrueCar] helt sikkert helt til randen af en definitiv fiasko, 'og tabte 50 millioner dollars i 2012.
hvor gammel er jackie ibanez
Lidt over et år senere kom TrueCar imidlertid tilbage. Stor tid. En tredjedel af amerikanske forhandlere bruger nu sit system og foretog 400.000 tilbud med TrueCar-kunder i løbet af 2013, op fra 223.000 året før.
Hvordan gjorde virksomheden det? Historien viser klare lektioner for enhver grundlægger, der håber at opnå målestok og blive en varig forretningsleder.
Flere penge? Flere problemer.
Painter havde tidligere grundlagt andre internetfirmaer, herunder CarsDirect , så han havde så lidt problemer med at skaffe penge. Men TrueCar havde brug for data om biltilbud og for bilforhandlere at spille sammen.
I slutningen af 2011 faldt modellen fra hinanden. Nogle forhandlere sænkede priserne i håb om at tjene penge på servicekontrakter og producentincitamenter. Andre stillede spørgsmålstegn ved, hvorfor de skulle bidrage til et system, der sænkede priserne og forlod netværket i flok .
Ifølge Reuters , TrueCar havde 5.700 forhandlere om bord i slutningen af 2011, men 2.600 forlod kun to måneder senere. Det Federal Trade Commission undersøger om udvandringen var resultatet af 'fair markedspres eller ulovligt samarbejde'.
I mellemtiden stod Painter over for en personlig udfordring. Mens han ønskede at lede TrueCar, efterhånden som det voksede, var han opmærksom på, at de fleste grundlæggere forlader deres virksomheder, når de når skalaen.'TrueCar er mit livs arbejde, min karriere,' sagde han. 'Hvem er mine mentorer? Hvem ser jeg til? Det er Jeff Bezos, Sergey [Brin] og Larry [Page], Michael Dell - folk, der gjorde springet. '
Løs de rigtige ting for de rigtige mennesker.
hvor gammel er tia maria torres?
Da forhandlerne gik, afslørede TrueCars forskning en overraskelse om, hvad dens bilkøbende kunder virkelig ønskede. De var ikke optaget af at betale den laveste pris. De ønskede at sikre, at de ikke blev flået af.
Denne erkendelse hjalp TrueCar med at begynde at løse forhandleres og kunders problemer. I dag tilskynder dens model ikke længere forhandlere til at byde mod hinanden i realtid; i stedet tilbyder det kunderne parametre for, hvordan en fair deal kan se ud for forskellige biler.
Som Painter beskriver det, er det mere et spørgsmål om at forsøge at fjerne ineffektivitet og mistillid fra processen i stedet for at forsøge at presse den sidste smule margin ud af detailbilsalgsvirksomheden.'Vores kunde er både den bilkøbende forbruger og forhandleren, der sælger biler,' sagde Painter. 'Den måde, vi tjener dem på, er forskellig, men det er ved at finde den fælles grund.'
Tjen penge eller ændre verden?
Ændringen kan genkendes i TrueCars markedsføring. Jeg lærte først om virksomheden i sommeren 2011, da jeg købte min første nye bil i lang tid. Dengang lovede virksomhedens websted forbrugerne det ville hjælpe dem med at 'undersøge nye bilpriser og finde de største besparelser.'
Besøg TrueCar's forbrugerfokuseret side nu, og løftet er, at 'bilkøb aldrig har været lettere.På dens forhandlerfokuseret side , finder du et helt andet løfte: 'TrueCar hjælper forhandlere med at sælge flere biler rentabelt.'
Efter at have kalibreret sin position igen og skabt en proces, der ser ud til at fungere, havde TrueCar brug for en ny form for ledelse. På det mest basale niveau skal en etableret organisations leder fokusere på at få en proces til at fungere godt på lang sigt, mens en iværksætter fokuserer på at forstyrre de etablerede processer, som andre organisationer anvender.
Som min medforfatter Jon Burgstone og jeg Læg det i vores bog, Gennembrudte iværksætteri , en ny venture har brug for en selvhævdende leder, nogen, der kan føre et team til at følge hans eller hendes vision, bruge hans eller hendes metoder og opfylde hans eller hendes mål. En mere etableret organisation har brug for en bemyndigende leder , der bygger konsensus og klemmer viden, visdom og kører ud af holdet, mens han lægger grunden til langsigtet succes.
'For os handlede så meget af de tidlige faser i forretningen om, at jeg stod foran mit team og mine investorer og sagde:' Vi skal gøre dette, 'og blive motiveret,' sagde Painter. 'På et tidspunkt betyder det ikke noget mere, når du allerede har et produkt på markedet.'
Det er et nyt år, og jeg er i en ny by. Nu har denne kolonne brug for et nyt navn. Vil du hjælpe mig med at vælge? Stem her !
