Redaktørens note: Fred DeLuca, grundlægger af Subway, døde i en alder af 67 år efter at have fået diagnosen leukæmi for to år siden, sagde virksomheden tirsdag.
Ved 17 brugte Fred DeLuca en familievens investering på $ 1.000 til at åbne en sandwichbutik i Bridgeport, Connecticut. I dag har Subway flere steder over hele verden end sin nærmeste rival, McDonald's. DeLuca, nu 65 år og bor i Fort Lauderdale, Florida, fortæller historien.
I 1974 begyndte vi franchising. Vi havde ingen stor tankeproces bortset fra at OK, franchising hjælper os med at nå vores mål om 32 butikker og hjælpe os med at køre butikker længere væk hjemmefra. Det tog os meget lang tid at lære franchisevirksomheden, fordi vi startede med en tom skifer. Vi havde ingen franchisebusser eller rådgivere.
Otte år senere var vi gået igennem læringskurven. Vi havde en masse erfaring, og vi var vokset fra 16 butikker op til 200 butikker. Jeg lænede mig tilbage og sagde: 'Åh, gis, vi ved lidt, hvad vi laver her. Jeg spekulerer på, hvad mulighederne er? '
Jeg kiggede på vores butiksdensitet sammenlignet med McDonald's og andre førende restaurantkæder. I vores stærke områder havde vi lige så mange butikker, som de havde, og vi syntes at klare det fint. Kunne vi åbne så mange butikker som McDonalds havde overalt? Jeg tænkte, ja. Hvorfor ikke? Overalt hvor de har en butik, kan vi have en butik.
McDonald's havde næsten 8.000 butikker på det tidspunkt. Jeg ønskede ikke at gå hele vejen til den grænse endnu - så for at være konservativ gjorde jeg et mål for os at nå 5.000 butikker inden 1994.
Tankeprocessen var ikke forfærdelig kompliceret. Sammenlignet med andre restauranter havde vi et lavt franchisegebyr og en lav investering på forhånd. Vores butikker var enkle og billige at bygge. Det lave franchisegebyr kom fra det faktum, at vi ikke vidste, hvad vi lavede. I begyndelsen opkrævede vi et fast $ 5.000 franchisegebyr, og efter flere måneders forsøg kunne vi ikke få nogen til at købe. Så jeg reducerede gebyret til $ 1.000, og nogle mennesker sluttede sig. Et par år senere flyttede vi det op til $ 5.000.
Vi oprettede et program for udvalgte franchisetagere, hvor vi betalte dem for at få nye butikker åbne og for at støtte andre franchisetagere i deres region. Der var ingen måde, en virksomhed som vores kunne have tilføjet så mange mennesker og så mange steder samtidigt uden disse udviklingsagenter. Der er tre grunde til, at de lykkedes. Nr. 1, de havde alle ekspertise inden for Subway-forretningen. Nr. 2, de boede i området. Og nr. 3, de havde passende incitamenter til at få arbejdet gjort.
Vi voksede virkelig hurtigt på det tidspunkt. Jeg husker meget tydeligt, at jeg tænkte, at det var en big deal at komme til tusind butikker [i 1987]. Men der var stadig mange mennesker, der ikke vidste, hvad Subway var. Det, der virkelig slog mig, var, hvor uforberedt jeg stadig følte. Vi havde tusind butikker, men jeg følte, at jeg kun var præsident for 500 butikker - der var så mange ting, jeg ikke vidste. De ting, jeg lærte, var de ting, jeg havde brug for for et år siden. På et tidspunkt stopper den følelse - måske når du går fra 9.000 til 10.000 butikker.
I 1990 havde vi 5.144 lokationer med det mål at nå 8.000 butikker inden 1995. Franchisetagere er trods alt bygherrer; de vil drive flere butikker.
Så jeg begyndte at se på andre begreber, der kunne være interessante: Cajun Joe's, et stegt kyllingested; Q Burger; We Care Hair, en lille hårklippekæde. Cajun Joe's var det første nye koncept, vi skabte. Vi solgte en masse franchiser temmelig hurtigt og åbnede en masse butikker.
Vi tænkte, det er ikke så svært. Men der er ikke noget meget kompliceret ved at leje et stykke ejendom og opbygge en butik. Det vigtigste er, at selve butikken har brug for visse grundlæggende funktioner, der fungerer. Cajun Joe mislykkedes. We Care Hair nåede omkring 200 butikker. Q Burger var en eksperimentel ting, som en franchisetager ville gøre. Måske åbnede en eller to butikker, men vi besluttede, at det ikke var en levedygtig forretning.
I 1995 havde vi 10.000 butikker, ikke 8.000, og pludselig stod vi over for spørgsmål om kannibalisering. Dette var ikke nyt. Da vi havde 200 butikker, ville franchisetagere undre sig over, om vi havde for mange butikker. Nu stod vi over for beskyldninger om, at Subway ville sælge en franchise til enhver gammel hick til folk, der ikke kunne læse engelsk. Journalister begyndte at antyde, at franchisetagere ikke kunne tjene til livets ophold i vores butikker. Vi havde alle disse mennesker, der klagede til Federal Trade Commission.
En dag besøgte en kvinde fra FTC's markedsføringsafdeling vores hovedkvarter. Hun tilbragte det meste af dagen sammen med os, besøgte forskellige afdelinger, stillede en masse spørgsmål og skød rundt. I slutningen af dagen spurgte jeg, om hun ville besøge en franchisetageruddannelse. Hun sagde ja og sad bagest i rummet. Under timen rejste jeg mig og bad eleverne tale om deres baggrund. Jeg spurgte: 'Hvor mange mennesker har slægtninge, der allerede har franchising med Subway?' Hænder skyder op. 'Hvem har en universitetsgrad?' Mange hænder går op. Så sagde jeg: 'Hvem har en avanceret grad, som en kandidatgrad eller en forretningseksamen?' En flok hænder går op. 'Hvem har en ph.d.?' Den ene hånd går op. Det var en god dag - meget af kritikken syntes at dø ned efter det. Jeg ved ikke, om det var tilfældigt.
At komme igennem en sådan kontrovers er ikke så magisk eller mystisk som du måske tror. Vi oprettede et site-review-system til at håndtere kannibaliseringsproblemet. Enhver franchisetager, der ville modsætte sig en ny butik, fik en chance for at tale.
Jeg synes, det hjalp, at den grundlæggende byggesten på butiksniveau var temmelig god. Fordi butikkerne fungerede, ville franchisetagere bygge flere butikker. Hvis din model fungerer, vil folk, der er tilfredse med det, købe dem, der ikke er tilfredse.
Vi ville have passeret McDonalds uden Jared [Fogle, en Subway-habitué fra Indiana, hvis dramatiske vægttab blev vist i en langvarig serie af Subway-annoncer] og nye brød. Jeg tror dog ikke, at vi ville være kommet så langt, som vi gjorde uden Jared og det nye brød og den menu, som vi også introducerede på det tidspunkt.
Da vi endelig passerede McDonald's i USA i 2002, meddelte vi det ikke. Dengang troede jeg ikke, at pressen nødvendigvis bryr sig om disse tal. Men nogen tog op, at vi var større end McDonald's, og de satte noget lille stykke i nyhederne, og det blev til en kæmpe ting.
Det samme skete, da vi passerede McDonalds globale butikstal i 2010. Året efter rejste jeg til Finland for et vintermøde. Nogen skrev et lille stykke, og pludselig var vi globale nyheder. Jeg er i Finland, og folk er begejstrede for det. Det var den mærkeligste ting. Det føltes meget mindre spændende for mig.
Jeg fortæller dig, hvorfor jeg tror, det er. Måske er det lidt som om vi skulle tage en langrendstur. Vi sætter os i bilen, og vi ved, at vi er 3.000 miles væk og derefter 2.000 miles væk og derefter 1.000 miles væk. Du ved, hvor du er, og når du er fem miles ude, er du ikke forfærdelig ophidset. Når du kommer derhen, siger du, hej, dejligt, vi er her - men det er som om du så det komme. Jeg tror, at det faktum, at du kunne se det komme i lang tid, gør det meget anderledes end pludselig at vinde i lotteriet. Det var glædeligt, men det var ikke en af de lejligheder, der krævede at hoppe op og ned. I det mindste ikke for mig.
En masse ting sker dagligt, når du driver et firma som Subway. Hvis du bliver for glad for nogle ting eller for utilfreds med andre, bliver du udslidt. Det er bedst, hvis du kan tempoere dig selv lidt mere.
Der er en hel strøm af ting, der hele tiden sker i enhver virksomhed, mens du arbejder på dine produkter. Du tester dette, det og det andet. Vi har lagt vægt på ernæring gennem hele vores test. I de sidste par år har vi haft et saltreduktionsinitiativ. Næsten hvert produkt har noget salt - spørgsmålet er, hvordan gør vi det bedre eller holder det lettere og reducerer saltet?
hvor høj er michael cudlitz
Hvis du er en gammel Subway-fan, kan du se, at vi har tilføjet spinat til vores butikker. Vi tilføjer avocado, hvis den sælges ensartet over hele landet, men de fleste butikker bringer den bare ind i sommermånederne. Vi har også tilføjet æggehvide bøffer, som er en fantastisk sandwich.
Jeg fortæller alle, at der kun er tre ting, vi gør. Vi bygger salg på butiksniveau, vi bygger overskud på butiksniveau, og vi bygger flere butikker. De første to ting går naturligvis sammen. Det er ret svært at skabe overskud uden salg.
Lige nu har vi ikke et mål for butiktælling. Vi skyder for at øge den gennemsnitlige forretningslønsomhed med $ 1.000 om ugen. Det lyder sandsynligvis ikke som et frygteligt spændende mål. Men vi ved, at hvis vi kan øge rentabiliteten, har vi let at opbygge vores butiksnetværk, fordi vores franchisetagere får et bedre afkast på deres investering.
