Steve Jobs har muligvis haft et enormt ego som leder af Apple, men han forstod sin plads i informationsalderen, da han berømt sagde
Det giver ikke mening at ansætte smarte mennesker og fortælle dem, hvad de skal gøre; vi ansætter smarte mennesker, så de kan fortælle os, hvad vi skal gøre.
Geni og dybtgående. Dit bedste træk er at bevidst ikke være den smarteste person i rummet. Og andre ikoniske figurer ville være enige. Som Lee Iacocca engang sagde: 'Jeg ansætter folk lysere end mig og kommer ud af deres måde.'
Mens der findes smarte mennesker op og ned i dit organisationsdiagram, er der en mere specifik betegnelse for den type mennesker, som Jobs og Iacocca henviste til: videnarbejdere .
Videnarbejderens alder
Myntet af ledelsesekspert Peter Drucker i 1959, udtrykket videnarbejdere henviser til mennesker, hvis hovedstad er at tænke på deres penge. De arbejder med deres hoveder, ikke deres hænder, for at planlægge, analysere, organisere, teste, programmere, distribuere, søge, markedsføre eller på anden måde generelt bidrage til transformation af information i videnøkonomi .
Drucker hævdede ganske profetisk før sin død i 2005, at øge produktiviteten for videnarbejdere var det vigtigste bidrag, som ledere havde brug for i det 21. århundrede.
Det fører til million-dollar-spørgsmålet: Hvordan håndterer du dem? Hvordan administrerer du højtlønnede, uafhængige tænkere, der kan lide at kontrollere processen med deres eget arbejde og ikke kan lide at blive ledet, og som ejer deres organisations midler til innovation, udvikling og produktion?
På samme måde som alle andre. Du behandler dem som værdsatte mennesker.
hvilken race er hoda kotb
Dette kræver selvfølgelig stærkt lederskab. Den gode nyhed er, at for at lede de smarteste mennesker i bygningen behøver du ikke være klogere end dem.
3 nøgler til at lede vidensarbejderen
Som alle højtstående kunstnere sætter vidensarbejdere en ære i deres arbejde og ønsker at betjene deres kunder godt. Og de vil vokse og nå nye muligheder på deres karrierevej.
Tre måder, som ledere kan engagere og inspirere deres videnarbejdere på:
1. Omfordele beslutningstagning.
I en videnøkonomi kollapser top-down hierarkiske ledelsesformer, der dirigerer trafik envejs uden input, fordi medarbejdere typisk ved mere end chefer om deres egne specialiseringsområder.
Og når de er tættere på jorden, ved de måske også mere om kundens behov, ønsker og forventninger til problemløsning, glæde og tilbyde en rigere kundeoplevelse. Derfor rådede Drucker ledere: 'Videnarbejdere skal klare sig selv. De skal have autonomi. '
Omvendt er højtydende organisationer, der bemyndiger deres videnarbejdere, typisk fladere. Information deles åbent på færre rapporteringsniveauer, og folk er i stand til at bruge dem til at træffe de rigtige beslutninger hurtigere.
hvor meget er jacques pepin værd
Tag et signal fra den luksuriøse detailkæde Nordstrom med hovedkontor i Seattle. Det har en stærk kultur for at bemyndige sine medarbejdere til at træffe beslutninger i frontlinjerne. I Nimble, Focused, Feisty , forfatter Sara Roberts, udøvende konsulent for Fortune 500-virksomheder, beskriver Nordstrom-måden:
Nordstrom strukturerer sig selv, så medarbejderne får beføjelse til at behandle kunder, som de selv ønsker at blive behandlet. Medarbejdere opfordres til at udøve god dømmekraft for at gøre alt, hvad der er nødvendigt for at tilfredsstille kunden. I mellemtiden er organisationens hierarki struktureret til at støtte de frontlinjemedarbejdere i denne opgave. Hvorfor? Fordi Nordstrom mener, at forholdet mellem kunde og medarbejder er afgørende for at fange denne kunde på lang sigt.
Andre organisationer, der distribuerer beslutningstagning, flader deres autoritet tættest på brugeren, forskningen, produktet eller markedet, fordi det er her, de bedste løsninger vil blive anerkendt og hurtigt kan reageres på.
2. Støtte og lede teamwork.
I vidensøkonomien bygger ledere samfund ved at udvikle stærke relationer. Det betyder at investere i tid med dine mest værdsatte medarbejdere for at lære, hvem de virkelig er.
Lad mig stille dig et spørgsmål: Hvor godt kender du som leder de mennesker, der arbejder tættest på dig? Kender du begivenhederne i deres liv, der har formet, hvem de er i dag? Kender du deres drømme og planer for fremtiden? Ledere bruger relationer og stærke bånd til at fremme godt samarbejde.
Ved at støtte en holdatmosfære udnytter ledere forhold til at sikre, at der er overensstemmelse mellem deres medarbejderes personlige mål og virksomhedens forretningsmål. Når det er klart, at der er skævjustering, skal ledere finde et lykkeligt kompromis (så længe det ikke skader virksomheden).
Støtte og lede teamwork udvides til at værdsætte medarbejdernes input om ting som ansættelse og forfremmelsesbeslutninger. Ledere kan endda opkræve holdet med nye teammedlemmer for at vise tillid til deres dømmekraft.
I sidste ende er det at sikre en stærk holdtilgang, at ledere kontrollerer deres egoer ved døren og stoler på holdets kollektive visdom.
jackie fra basketball koner alder
Karen Dillon, den tidligere redaktør af Harvard Business Review og en medforfatter af Konkurrer mod held: Historien om innovation og kundevalg , skriver i HBR :
Da jeg endelig fokuserede på at være en reel leder, i stedet for en nervøs ny manager, begyndte jeg at spørge mine kolleger, hvordan vi bedst kunne få arbejdet udført end blot at finde ud af det selv. Jeg tror, det signaliserede til dem, at jeg var interesseret i deres mening og ekspertise, og at jeg ikke antog, at jeg var et enmandsband.
Dillon siger, at hendes hold endte med at vinde en topindustripris det følgende år - en præstation, hun tilskriver et stærkt hold, men først efter at hun lod dem få fat på tøjlerne.
3. Lyt mere end tale for at vise dig værdsætte deres ekspertise.
Dette er virkelig en udvidelse af det sidste punkt, fordi det er så vigtigt for succes. Opbygning af personlige relationer er den bedste måde at sikre, at dine medarbejdere føler sig hørt. Dette betyder, at de mest modtagelige ledere vil lytte til deres behov, spørge hvad der betyder mest for dem og virkelig finde ud af en måde at udvikle dem i den retning, de vil gå.
Pensioneret oberst i det amerikanske luftvåben, lederkonsulent og forfatter Lee Ellis for nylig interviewet Tom Crawford fra Crawford Corporate Coaching, der indrammede vidensarbejdere på en så kortfattet måde:
- Viden er stærk.
- Delt viden er mere magtfuld.
- Viden fra de mennesker i virksomheden, der rører ved den hver dag, er den mest magtfulde af alle.
Udvider på disse punkter i hans LinkedIn-indlæg , Siger Ellis, at 'ledere skal lytte til idéer og indsigt fra folk på lavere niveauer.' Selvom det virker som en no-brainer, siger Ellis det modsatte ofte er sandt: 'Jo højere du går i organisationen, jo sværere er det at' læne sig ned 'og lytte.'
'Strategisk lytning er ikke en naturlig, almindelig praksis blandt travle seniorledere, fordi det kræver tid og tålmodighed og en positiv tro på andres magt og kapacitet,' siger Ellis.
Han tilføjer: 'Og ligesom alle de andre store ledelsesegenskaber kræver strategisk lytning den sjældne lederskabskombination af tillid og ydmyghed, som kun få af os naturligt har.'
Afslutning af tanker
Hvis du finder dig selv til at styre de smarteste mennesker i rummet, skal du huske dette: Det universelle menneskelige behov for enhver videnarbejder er ikke i modsætning til resten af os. Det er at udføre meningsfuldt arbejde, blive respekteret, samarbejde i et tæt sammenhængende fællesskab af ekspertise og delte værdier og i sidste ende få indflydelse på det gode i verden. Og det største ønske om deres ledere er et hjertesag: at gøre deres folk til bedre arbejdere og bedre mennesker.
