Nick Woodman græder.
Rødhalehøkker ruller rundt om himlen uden for vinduet på GoPro-grundlæggerens bakketopkontor i San Mateo, Californien. Et par miles øst og langt nedenunder blinker San Francisco-bugten i slutningen af september-lyset. Mindesmærker om et liv, der blev brugt til at surfe rundt i verden, køre racerbiler og hænge ud med sine helte, som surflegenden Kelly Slater, udgør credenzaen bag Woodmans skrivebord.
For en dag siden stod den 42-årige Woodman i centrum i planetariet på California Academy of Sciences og introducerede sin virksomheds nyeste kameraer og tjenester sammen med virtual reality-videoer projiceret på rummets kuplede loft for at vise alle de nye tricks, produkterne kan trække af. I dag, lidt uklar fra festlighederne, der fulgte, åbner Woodman sig om den lange, vanskelige rejse, der førte til denne lancering - en, der så sit børsnoterede selskabs aktie ligge under $ 8 pr. Aktie, ned fra det høje på $ 98.
hvor gammel er miesha tate
Efter et årti med voldsom vækst havde GoPro en af de mest succesrige teknologiske børsintroduktioner i 2014, hvilket gav Woodman sammenligninger med Steve Jobs. Men de sidste to år har været en advarselshistorie: udrulede produktudrulninger, kraftige afskedigelser, et kæmpe nyt initiativ lukket. Virksomheden var rentabel hvert år efter lanceringen af bootstrapped, men det har mistet penge hvert kvartal fra slutningen af 2015 til tredje kvartal 2017.
Nadiret kom i slutningen af 2016. I september, efter et ødelæggende år med tilbageslag, annoncerede GoPro et længe ventet nyt produkt, en drone kaldet Karma. Inden for få uger efter frigivelsen mistede droner magten midtflyvning og faldt fra himlen. Produktet, der var beregnet til at indvarsle GoPros triumferende comeback, bogstaveligt talt styrtede ned på jorden, og før eller senere ville man ramme nogen. Måske et barn. Den tanke midt i en lang genfortælling af virksomhedens elendighed er det, der får Woodman til at bryde sammen.
Virksomheden, som han drømte om på en udvidet rejse i 2002 til Australien og Indonesien, fordi han ønskede at filme sig selv på surfing, der skabte en helt ny produktkategori og verdens bedst sælgende kamera, der gjorde ham og hans bedste venner, der kom tidligt ind i virksomheden på fabelagtigt velhavende - det firma var nu en punch line og måske en trussel mod sikkerheden. Fra og med efteråret 2017 har GoPro leveret tre solide kvartaler i træk - stigende indtægter, nedskæring af omkostninger, møde- eller slå-vejledning - og det hævder, at det vil vende tilbage til en stabil lønsomhed i 2018. Stadig gør Woodman klart, fortiden få år har efterladt ar.
'Det sværeste er, at det var sådan en lang glide,' siger Woodman. 'Hvis du gaffer det her eller der, gør alle det, ikke? Men når du glider ned ad bakken og spekulerer på, hvornår du vil være i stand til at stoppe, og til tider er du ikke engang sikker på, hvorfor du glider i første omgang, og så indregner du, at du har været så succesrig i så mange år, du er ligesom, 'Vent. Hvor begyndte vi at suge på dette? Hvad sker der?''
GoPro begyndte virkelig at tage fart i de tidlige år af dette årti. Point-of-view-videoer, der er optaget af GoPro-kameraer, der er fastgjort til surfbrætter, skihjelme, cykelstel og kæledyr blev pludselig allestedsnærværende på YouTube. Ingen havde nogensinde set optagelser som denne; det var en ny, svimlende personlig og fascinerende kunstform.
Dengang talte Woodman om en dydig cyklus, som han mente, gav næring til virksomhedens vækst. Da folk så flere GoPro-videoer online, ville de blive inspireret til at købe GoPro-kameraer. Jo mere der skete, jo flere videoer oprettes og deles online. Produktet skabte sin egen reklame med andre ord, og Woodman havde til hensigt at holde det i gang så meget som muligt. Han gjorde også klart, at GoPro til sidst skulle blive et mediefirma, for at dreje den dydige cyklus stadig hurtigere, tænkte han. Det var et godt marketingkoncept. Det var også en fælde, der næsten ville dræbe hans firma.
Spol frem til 2014. Woodman og en af hans ældste GoPro-venner, Bradford Schmidt, surfede på Greyhound Rock, en legendarisk pause nær Santa Cruz. Schmidt, der havde mødt Woodman i Indonesien på den rejse, der startede virksomheden, var GoPros kreative direktør, der var ansvarlig for at opbygge sin YouTube-kanal og skabe inspirerende reklamevideoer. Nu overvejede virksomheden at investere kraftigt i medier og opbygge en online platform til original, professionelt produceret video - i lighed med sin egen version af Hulu - for yderligere at sætte kameraet i salg og opbygge en helt ny indtægtsstrøm omkring indholdet.
'Er du sikker på, at du vil gøre dette?' Schmidt spurgte Woodman, da de sad på deres tavler og ventede på en bølge.
'Hvis vi ikke gør det,' sagde Woodman, 'vil vi altid sidde og undre os over, hvorfor vi ikke gjorde det.'
Der var en anden vigtig motivator. I forløbet af børsnoteringen kom debatten om GoPros værdiansættelse sammen om to argumenter. En lejr hævdede, at GoPros produkter let kunne replikeres. Den anden lejr hævdede, at GoPros urealiserede potentiale som medievirksomhed var enormt. (Medievirksomheders lagre handler ofte med højere multipla end hardwarevirksomhedernes.) Da bestanden tog fart og til sidst vurderede virksomheden til næsten 15 milliarder dollars, blev det andet argument den fremherskende visdom.
'Vi kunne ikke føre en samtale om GoPro, uden at alle ville tale om mediesiden af virksomheden,' siger Woodman. Og - i en passende påmindelse om, hvordan offentligt kan vride en virksomheds mission - ved at piske op al spændingen omkring mediemuligheden, skabte GoPro et imperativ til at forfølge den eller ellers ikke leve op til investorernes forventninger. 'Det var ikke kun sådan,' Vi skulle fremskynde udbygningen af vores medievirksomhed, så vi kan opretholde aktiekursen, 'husker Woodman. 'Når din virksomhed er i brand, og du har en høj værdiansættelse, vil du drage ansvarlig fordel af det.'
Oven i købet var GoPros dydige cyklus primært drevet af brugernes videoer, selvom det var besværligt at aflade kameraoptagelser, redigere det på en computer og derefter dele det på sociale medier. Virksomheden vidste, at det var nødvendigt at opbygge bedre software til at løse disse problemer, men det var ingen enkel opgave at oprette det. 'Vi var nødt til at opbygge et helt nyt softwareteam,' siger Woodman. 'Det var en større nulstilling, og det ville tage måske to år at få softwaren til, hvor den kunne begynde at bidrage til denne vision. Så hvis vi ville forfølge en mediestrategi, skulle vi skifte til mere professionelt indhold. '
I 2014 og 2015 hyrede GoPro mere end 100 medarbejdere til at samle denne spirende underholdningsvirksomhed, herunder en tidligere CBS-direktør til at drive den. Virksomheden begyndte at bruge millioner af dollars på at udvikle en række dokumentarfilm og tv-lignende serier.
Derefter begyndte kerneforretningen at falde.
Legenden om GoPro drejer sig om Woodman og hans surfekammerater, der finder ud af det i farten. 'Vi var omkring tre inden for teknik,' husker Meghan Laffey, firmaets 33-årige produktchef, der startede for næsten otte år siden. 'Vi brugte kontraktproducentens ingeniører.' Da hun diskuterede formel produkttest med Woodman, sagde hun, at han slet ondt og foretrak at binde et kamera til nogens surfbræt eller snavscykel - 'bare gør det sjove ting med det.'
inlineimage'Vi kendte ikke vores røv fra albuen,' indrømmer Woodman. 'Vi havde lige ideer. Jeg husker, at jeg gik til møder med administrerende direktør for producenten af vores første digitale kamera, og jeg ville bare være stump som: 'Jeg ved ikke, hvordan man gør dette, men hvis jeg forklarer dig, hvad jeg vil gøre, kan hjælper du mig med at finde ud af det? ''
Da virksomheden voksede, hyrede den flere ingeniører og blev generelt mere sofistikeret. Men før børsintroduktionen og endda bagefter vidste den stadig ikke altid, hvad den ikke vidste. Kvartalet før børsintroduktionen rapporterede GoPro et fald i omsætningen i forhold til året før: Det havde oversolgte kameraer til detailhandlere i det foregående kvartal, hvilket førte til færre genbestillinger i det følgende. 'Dårlig lagerstyring,' indrømmer Woodman nu. 'Vi byggede stadig infrastrukturen i vores forretning.'
Ikke desto mindre var 2014 et kæmpe år for GoPro, idet det fjerde kvartal alene trak 634 millioner dollars, et spring på 75 procent fra året før. Endnu bedre, følte Woodman, at han snart ville wow verden med GoPros mindste og enkleste kamera endnu.
Den 6. juli 2015 afslørede GoPro Hero4 Session, en lille vandtæt terning uden skærm og en enkelt knap. Dens pris: $ 399, det samme som den langt mere kraftfulde Hero4 Silver. Session blev oprindeligt tænkt som et $ 199 entry-level produkt. 'Men at bruge det var så spændende og så simpelt,' minder Woodman om, 'jeg følte, at dette er den ultimative GoPro' - så han prissatte det som et premiumprodukt. Woodman var så overbevist om, at han ikke gjorde et stort marketingskub til sessionen, idet han regnede med, at det bare ville blive viralt.
Han tog fejl. Kameraet var så simpelt, at det var svært for nye brugere at finde ud af. Manglen på markedsføring betød lidt buzz. Og prisen var alt for høj. GoPro droppede det med $ 100 i september og derefter med yderligere $ 100 i begyndelsen af december.
'Alle elskede alt, hvad vi lavede,' siger Jeff Brown, GoPros kommunikationsdirektør og anerkender et klassisk tilfælde af hubris. 'Vi troede, at vi bare kunne smide tinget ud af døren og opkræve $ 399 - de vil købe det, fordi det er en GoPro.'
Når GoPros værdiansættelse tog fart, det gjorde Woodmans også. Offentliggjorte rapporter siger, at han ejer omkring 30 procent af GoPros aktier (og 77 procent af de stemmeberettigede aktier); i september 2014 var han værd godt over 3 milliarder dollars. Det år var han den højest betalte administrerende direktør i Amerika ifølge Bloomberg. I årenes løb har han købt en 180 fods yacht, en Gulfstream G5-jet, hjem på Hawaii og Montana, en flåde af vintage sportsbiler. Han har altid unapologetisk elsket legetøj og eventyr, så selvom alt det rige fyr måske ser groft ud for en anden, så det på Woodman ud som hvem han altid havde været & genert; - bare en større og dårligere version. 'Jeg er mig selv,' siger Woodman, 'at leve et stort liv og bringe venner og familie sammen. Hvis jeg kører en lort bil til arbejde, hvem tæller jeg da med? '
Virksomheden etablerede også nogle overdådige forbrugsvaner. 'Vi gik fra omkring 700 medarbejdere på tidspunktet for børsintroduktionen til 1.600 på 18 måneder,' siger C.J. Prober, en tidligere Electronic Arts-direktør, der overtog som COO tidligere på året efter flere år med at opbygge GoPros softwarestrategi.
'Det fik os til at se ud som om vi var helt inkompetente.'I mediedivisionen, husker Brad Schmidt, steg budgettet ti gange: 'Pludselig går vi fra at prøve at få $ 10.000 til at skyde til nogen, der siger:' Nå, hvad med $ 100.000? ' Virksomheden investerede et enormt beløb. ' (Woodman vil ikke afsløre hvor meget, bortset fra at sige 'for meget.') Variety rapporterede, at virksomheden udviklede mere end 30 serier - inklusive et rejseshow kaldet Ud over steder , en familieshow kaldet Børn redder verden og et reality-show om New York City motorcykelbetjente. Planen var at frigive dem på den streamingplatform, virksomheden udviklede, og opkræve betaling for premium-programmering, såsom live events.
Platformen blev aldrig lanceret. Det gjorde heller ikke de fleste shows. I fjerde kvartal af 2015 annoncerede GoPro sit første urentable kvartal siden børsintroduktionen. Dens aktiekurs sank til omkring $ 10 - omkring en tiendedel af dens engangsværdi - hvor den svævede lige siden. Woodman begyndte endelig at bekymre sig om alle de penge, han dumpede i medierne. 'Det blev tydeligt, at dette blev stadig dyrere, og gud, det ville være rart at investere disse penge i kerneforretningen.'
Vigtigst var det, at forestillingerne ikke anbragte den dydige cyklus, som Woodman altid havde stole på for at sælge flere kameraer. 'Fra begyndelsen,' siger Schmidt, 'det var som om vi bemyndigede folk til at rejse sig fra sofaen for at bruge kameraerne:' Vi viser dine videoer på YouTube. Vi forsyner dig med et kamera, der gør det muligt for dig selv at gøre det. ' Da det gik til underholdningsplatformen, skabte vi indhold, som du kunne se passivt. '
hvor høj er efterårskalabre
Da GoPro fortsatte med at være urentabel i 2016, indså Woodman noget. 'Vi gik fra at være sparsomme og skrøbelige og effektive og vildt innovative til at blive oppustede og - hvad er det modsatte af sparsommelig? Det underminerede styrken i vores brand og dekonstruerer alt, hvad vi havde bygget. ' Men når det kommer til underholdningsdivisionens fejl, bebrejder han kun sig selv. 'I sidste ende falder ansvaret for mig at koordinere fokus og vores investeringer og rationalisere det tilbage til kerneforretningen. Jeg gjorde ikke et godt stykke arbejde med det. Det er mig, der sætter vognen foran hesten. '
Stadig fortsatte GoPro ved at afsløre sit underholdningsinitiativ inden udgangen af 2016. Woodman følte, at han havde en liste over nye produkter, der ville genantænde kameraforretningen. GoPro havde erhvervet flere små softwaretøj, der ville gøre det lettere at redigere videoer og bygget en tjeneste, der gjorde det nemmere at downloade optagelser fra et kamera. Det havde et nyt flagskibs kamera, der ville være vandtæt uden en separat sag, og det byggede sin Karma-drone, som ville lancere virksomheden på et nyt nyt marked, som mange forudsagde, at ville regere ferien det år.
Da udgivelsesdatoen endelig kom i september, løb Woodman ind på en scene på Squaw Valley Ski Resort nær Lake Tahoe, hvor en skrigende skare fyldte med GoPro-sponsorerede atleter og indflydelsesrige livsstilsvloggere, der fik gratis GoPro-kameraer. De sidste to år havde slået det tidligere charmerede brand, men nu ville han vise verden, at virksomheden stadig havde den gamle GoPro-magi.
Bortset fra at det ikke gjorde det. Et par uger senere anerkendte GoPro 'produktionsproblemer' med sit nye flagskib Hero5 Black (det lækkede, når det var under vand, siger Woodman nu) og var nødt til at kæmpe for at rette fejlen. I sidste ende var der færre Hero5-sorte på hylderne i den afgørende feriesæson. Dage senere sendte en kunde en YouTube-video, der viser en ny Karma-drone, der styrtede ned til jordens midtflyvning. 'Det svævede og styrtede bare ned,' skrev kunden under videoen. 'Batteriet var fuldt opladet alt [sic] alt.' I GoPro-hovedkvarteret skyndte en direktør sig ind på Woodmans kontor for at fortælle ham, at de havde modtaget flere lignende rapporter, og virksomheden krypterede et nødmødestyremøde.
inlineimageKun et par tusinde droner var afsendt, så de vidste, at situationen var begrænsbar. Men da ingen havde en anelse om, hvad der var galt med dem, var der ingen hurtig løsning. Den eneste mulighed var en total tilbagekaldelse, som de udstedte inden for få timer. 'Det var ikke sådan, som nogens kamera frysede, og de fik ikke skudt,' siger Woodman. 'Det var en [fire pund] drone, der kunne falde ud af himlen og ramme et barn. Og så snart du siger det, er du ligesom ... 'Han kvæler og holder pause for at komponere sig selv. 'Du trækker det. Det var som, 'Fuck.'
'Den lancering og opfattelsen af, at GoPro gyngede igen,' fortsætter han, 'det var så godt for moral. Og så for at få vores omdømme til at falde ud af himlen kombineret med Hero5 Black-problemet - det var absolut knusende. Det fik os til at se ud som om vi var helt inkompetente. '
Teams af medarbejdere fløj hundreder af tilbagekaldte droner over virksomhedens parkeringsplads i flere uger, og til sidst lærte de, at en simpel plastiklås var ved at løsne sig, hvilket fik batteriforbindelsen til at glide ud af plads. Det betød, at problemet let kunne løses. Men Hero5 Black-problemet stammede også fra et bortfald af kvalitetskontrol. Kameravæggen var kun 0,2 millimeter tyk på et sted, siger Woodman, og vandtrykket blæste det ud. Den virkelige årsag til begge problemer, fortsætter han, var at 'holdene dræbte sig selv for at lancere produkterne til tiden. Vi lavede for mange ting, og det tog for lang tid at træffe beslutninger, fordi ledelsen jonglerede for mange projekter på én gang. ' Brown udtrykker det mere blankt: 'Vi vidste, at hvis vi ikke fandt ud af en eller anden måde at omorganisere, ville virksomheden bare ikke overleve.'
Uger efter Karma husker, GoPro annoncerede fyringer. Derefter, i marts 2017, en måned efter at Karma endelig blev genindført, kom der en anden runde af fyringer. Alt i alt blev omkring 500 mennesker fyret - mere end en fjerdedel af virksomheden. Underholdningsafdelingen blev lukket, skønt et par dusin firmastående opholdt sig. Ledelsen tog også et stort hit: Mere end 40 procent af befolkningen på VP-niveau eller højere gik af, siger Prober.
Før børsintroduktionen havde GoPro været en forholdsvis enkel operation med salgs-, marketing-, ingeniør- og designteam, der arbejdede på alle virksomhedens produkter. Efter børsintroduktionen, da GoPro forsøgte at opbygge nye virksomheder, flyttede virksomheden til en mere lukket struktur, hvor flere divisioner - software, hardware, medier - stort set kørte som separate forretningsenheder. Dette opdrættede mere bureaukrati og gjorde kommunikation og samarbejde vanskelig - hvilket, ifølge Prober, muliggjorde nogle fejl. Med afskedigelserne gik GoPro tilbage til sin tidligere, fladere struktur. 'Vi besluttede at forenkle alt og komme tilbage til den forretning, som vi kendte og elskede som et privat firma,' siger Woodman.
'Det er mig, der sætter vognen foran hesten.''Vi taler hele tiden om, hvordan en virksomhed virkelig er som en person,' fortsætter han, 'og at hvis du prøver at leve op til andres forventninger, vil du leve et elendigt liv. Hvis du prøver at være noget, du ikke er, vil alle vide det, og ingen vil tænke højt på dig for det. Og jo mere sandt du kan være for dig selv, jo bedre chance har du for fuldt ud at udnytte dit potentiale. Så snart jeg var i stand til at tænke på [omstrukturering] i disse termer, var det ligesom, 'OK. Nå, her er hvad vi skal gøre. ''
Woodman begyndte at dele sin modsætning med hele virksomheden. Tidligere havde GoPro afholdt kvartalsvise pep-samlinger med alle hænder, kaldet hænger, men nu tilføjede virksomheden flere afdæmpede månedlige anliggender, hvor Woodman stod foran et par hundrede ansatte (resten så online) holdt en tale og derefter tog hårde spørgsmål til så længe som to timer. 'Nick er så karismatisk, han har en så positiv stemning,' siger hans gamle ven Schmidt, 'at det var svært at se ham sidde i 30 sekunder og forsøge at komponere sig selv for at finde ordene til at opmuntre folk.'
Der er tegn på, at den nye strategi fungerer. Hero6-kameraet blev sendt til detailhandlerne tidligt og var klar til salg den dag, det blev annonceret. Virksomheden producerer langt færre videoer end for et år siden, men de klarer sig bedre. 'Den gennemsnitlige videovisning er steget med 65 procent,' siger Prober.
Woodman krediterer mere realistiske mål. 'Vi plejede at prøve at slå hjemmeløb hvert år,' siger han. 'Vi vil hellere ramme singler, dobbelt og tredobler konsekvent.' Det er ikke så sexet som at bryde ind i underholdning, men det er, hvordan du fører en mere voksen virksomhed mod målt langsigtet vækst.
daniel tosh gift i så fald med hvem
Woodman ved, at det vil tage tid for GoPro at reparere sit omdømme. 'Sig, at du har en ven, der går ud af skinnerne og ikke er særlig pålidelig,' siger han, 'og så kommer han eller hun for at fortælle dig,' jeg genkender, at jeg ikke har været en god ven, og jeg skifter at.' Du ville være meget taknemmelig, men du ville være meget mistænkt for den person i lang tid. '
At lave en overbevisende sag starter med produkterne. Ved lanceringsbegivenheden i september sidste år annoncerede virksomheden mange opgraderinger af sit Hero-kamera, herunder en specialdesignet chip, der muliggør mere stabile og højere opløsningshandlinger. Det gjorde aflæsning, redigering og deling af videoer lettere end nogensinde takket være en smart automatisk editor, der syr klip sammen til dig. Og det annoncerede et nyt sfærisk kamera kaldet Fusion, som kan trække ethvert stillbillede eller bevægeligt billede ud af det sfæriske optagelser - en funktion kaldet OverCapture, der i det væsentlige gør det muligt at skyde i flere retninger på én gang og indramme dit foto eller video, når du har optaget det. Hvilket er en alvorlig smule innovation.
Og alligevel står virksomheden over for mange udfordringer. Bekymringen for GoPro plejede at være, at andre elektronikvirksomheder ville skabe billigere action-cams, der måske spiser væk fra GoPros ledelse. Det er sket. I dag kan den større trussel være mod GoPros kernemission. Woodman har længe talt om, hvordan hans firma hjælper folk med at 'fange og dele deres livs' mest meningsfulde oplevelser ', men den idé er nu overalt. Smartphone-kameraer er bedre end nogensinde, Snap afslørede Spectacles i slutningen af 2016, og Google annoncerede et bærbart kamera kaldet Clips, der har til formål at hjælpe folk med at passivt filme deres liv - og det er blot et par nylige udviklinger.
Woodman hævder, at GoPro ikke konkurrerer med smartphone-kameraer, men laver snarere 'ubundne linser' til telefoner. Det vil sige, GoPros er tilbehør, der låser op for muligheder for tech-aktiverede amatørforfattere. Han forudser nye former for kameraer og historiefortællingsværktøjer, der ændrer, hvad der er muligt - som den originale GoPro gjorde, og den nye Fusions OverCapture gør.
Det er en fremtid, Woodman bliver nødt til at opfinde uden alle hans venner omkring ham. Siden børsintroduktionen er de fleste pensioneret og vendt tilbage til surfelivet, bare med mange flere penge. 'Der er punkter, når jeg ser på, hvad de laver, og siger,' Wow, det ser ret godt ud, '' indrømmer Woodman. 'Men jeg kan fortælle, at jeg gør, hvad jeg skal gøre lige nu. Det føles godt at være en del af dette hold, der vender GoPro rundt. Dette er min baby. ' Han surfer også. Bølgerne er forræderiske. Men han står stadig.
Nick Woodman: Hvad jeg har lært
Virksomhedsmisbrug og utilgivende offentlige markeder har lært Woodman bitre lektioner. Hvad er hans takeaways fra hans vilde tur?
inlineimage Vær forsigtig, når du taler om fremtiden
'Vær meget forsigtig med at dele ideer om, hvor du vil tage din virksomhed i morgen, for det er i morgen, som alle vil blive fikseret på. De vil ikke værdsætte nok, hvem du er i dag, og du vil have et enormt pres for at realisere i morgen hurtigere, end du ellers ville have gjort. Du kan muligvis skifte fokus fra det, der gør dig så succesrig i dag. Vær advaret om, at hvis du undlader at fortsætte med at udføre i dag, kan du ikke være i morgen. Det er, hvad der skete med os. '
At være god til en ting betyder ikke, at du er god til alle ting
'En af de store lektioner er, at når det går rigtig godt, kan man lokke til at tro, at alt er lettere, end det er. Fordi du laver et rigtig godt stykke arbejde, tror du, du skal være smart og god til disse ting. Så hvorfor kan vi ikke gøre denne anden ting? Virkeligheden er, at du ikke kan forvente, at din oplevelse i din kerneforretning oversættes. Bare fordi du er en World Series-vindende kande, betyder det ikke, at du kan spille quarterback. '
Hold dig til det, du føler stærkest om
'Det kommer ned på, hvor meget autentisk lidenskab du har for noget. Når jeg ser tilbage, tror jeg ikke, at vi havde den autentiske passion for at være i underholdningsbranchen. Vi gjorde for at være i inspirationsbranchen. Jeg lærte aldrig at forfølge en forretningsmulighed, hvis den går uden for det, som du som person og som virksomhed har lidenskab for. For hvis det ikke er autentisk for dig, begynder dine instinkter at vakle. '
Enklere er bedre
'Som individ påvirker din produktivitet, hvordan du organiserer din dag. Som virksomhed påvirker din effektivitet, hvordan du organiserer dine teams og din kommunikation. Hvad vi gjorde var, at vi strukturerede os selv som en meget større virksomhed. Men kompleksitet opdrætter kompleksitet, og vi lærte, at når organisationen er struktureret på den måde, er du ikke så kvikk. Du er ikke så atletisk. Når du har færre kommunikationslinjer, er det mindre sandsynligt, at ting går i stykker eller går tabt i oversættelsen. '
