En af virkelighederne i nutidens organisationsverden er, at autoritet som et redskab til at pålægge beslutninger har givet plads til den mere subtile indflydelse af forhandlinger som det principielle modus operandi for at få tingene gjort. Den enkle virkelighed er, at beslutninger ikke kan træffes af fiat på grund af komplekse eller klodsede organisationers natur. Mandater er ineffektive i græsarealer med konkurrerende interesser og prioriteter. Og det samme gælder for mindre, mere iværksættervirksomheder. Ledere, der sætter pris på fleksibiliteten i innovationsprocessen, forstår også, at forhandlinger er afgørende for, at de kan nå deres mål og nå deres potentiale. I både klodsede organisationer og deres agile kolleger skal ledere overveje, hvornår - og hvornår de ikke skal forhandle.
Agenda-movers bør overveje følgende retningslinjer, når de træffer beslutningen om at forhandle. Der er situationer, hvor beslutningen om at deltage i en forhandling er en no-brainer:
1. Når problemerne er af afgørende betydning. Nogle gange er der et spørgsmål, der er så vigtigt for lederen, at han eller hun ville 'gøre noget' for at få det opnået. At 'alt' opfyldes ved forhandling - hvor nogle kompromiser kan indgås for at opnå det ønskede resultat.
to. Når 'at have det på din måde' vil muligvis have negative konsekvenser. Ledere har fordelen, fordi de kan træffe en udøvende beslutning uden at skulle skubbe beslutningen gennem en belastende konsensus-drevet proces. Når det er sagt, fortrydes ofte en beslutning, der er truffet. Den udøvende beslutning kan have utilsigtede konsekvenser, der vil skabe flere problemer, end den oprindelige beslutning var beregnet til at løse.
3. Når der er et langvarigt forhold. I et langvarigt forhold er de fleste beslutninger resultatet af forhandlinger. Hvis beslutninger ikke træffes ved direkte forhandling, skal de træffes bevidst og med den anden parts interesser i tankerne. I et forhold, der opretholdes af tillid og engagement, ville det være dumt at underminere den anden part for en lille opfattet gevinst. Forhandling giver den kritiske smøring, der holder forholdet i gang.
Fire. Når der er en chance, kan lederen tage fejl. Selvom lederen kan gå alene, giver forhandlinger lederen mulighed for at teste styrken af ideerne eller positionen og muligheden for at foretage ændringer (langt fra potentielle kritikers øjne).
Så vidunderligt som forhandlinger er, nogle gange ikke forhandling kan være lige så strategisk og fordelagtigt som at forhandle. Der er visse situationer, hvor en dagsudvikler måske vælger ikke at forhandle:
5. Når der er tidspres . Forhandling tager tid. Hvis der skal træffes en beslutning, og der ikke er tid til at samle de parter, der bliver berørt af beslutningen, skal lederen undertiden trække vejret dybt og træffe den beslutning. Hvis beslutningen ikke er universel velsmagende, kan en form for forhandling finde sted efter det faktum at forbedre situationen. Alligevel skal lederens forpligtelse til at træffe en beslutning - selv en upopulær - anerkendes.
6. Når der ikke er nogen fælles grund. Hvis de involverede parter ikke har sammenhængende interesser, kan en leder med rette spørge, hvad formålet med forhandling er. Det er måske ikke engang nødvendigt. Forhandling er muligvis ikke nødvendig, hvis den anden part er magtfuld. Selvom det kan være til gavn for dig og dine kolleger, kan det være ikke muligt at forhandle, hvis de har absolut magt. I dette tilfælde behøver de ikke at forhandle med dig - de kunne selv behandle problemet og opnå alle fordelene ved at gøre det.
7. Når indsatsen er lav. Nogle gange kan ledere vælge at 'give efter' for den anden parts krav, når de ikke nødvendigvis er interesserede i resultatet på den ene eller anden måde. Ved at lade den anden part have, hvad den ønsker, signaliserer lederen, at han eller hun ikke kun er interesseret i det aktuelle forholds sundhed, men også i forholdetes trivsel. På overfladen ser det ud til, at lederen kapitulerer, men i virkeligheden baner han eller hun vejen til fremtiden. Et ord af advarsel: hvad lederen ser som en engangs gestus af goodwill, kan den anden part se som præcedens.
hvor gammel er paul stanley
8. Når lederen ønsker at marginalisere den anden part. Når en leder forhandler, indikerer han eller hun, at den anden part har noget, som de ønsker eller har brug for. Når det er sagt, kan handlinger med at genkende og bringe den anden part til borde nogle gange give dem staturen og den deraf følgende evne til at sabotere lederens indsats ned ad vejen. Som nævnt ovenfor er det ikke en strategisk beslutning at ikke forhandle, og at ignorere nogen kan være mere effektivt end at råbe dem ned.
Der er specifikke situationer, hvor en leder kan vælge ikke at forhandle. Når det er sagt, hvis lederen er bekymret for det aktuelle spørgsmål, er interesseret i at fremme et positivt langsigtet forhold, og alternativerne til ikke at forhandle er for dyre, så er lederen bedre stillet til at forhandle. Husk, at forhandlinger fungerer bedst, hvis begge parter anerkender, at den anden har noget at tilbyde, der kollektivt hjælper dem med at nå deres mål.
