Det ser ud til, at krigen for talent er uendelig. Helt siden begyndelsen af moderne forretning har organisationer søgt at tiltrække og fastholde de bedst mulige mennesker, de kunne. Dette er ikke nyt. Udtrykket t han kriger for talent blev opfundet i 1997 og henviser til det skiftende landskab omkring tiltrækning og fastholdelse af talent - dybest set, at det bliver mere udfordrende. Dette var for 30 år siden. I dag er det ikke kun udfordrende, det er ligefrem hårdt og komplekst.
Facebook forstår dette bedre end de fleste. Det starter med et enkelt spørgsmål: 'Hvis du havde det bedste talent i verden, hvad skulle du gøre for at tiltrække og fastholde dem?' Organisationer som Facebook leder ikke kun efter mennesker; de leder efter bedst mennesker. Dette er måske en af de største ændringer, vi har set; teknologi erstatter organer, hvilket betyder, at organisationer leder efter noget mere. Vi skal også huske, at krigen for talent ikke kun handler om at tiltrække potentielle medarbejdere, men også om at beholde eksisterende.
Lad os nedbryde det lidt mere; krigen for talent bliver drevet af et par ting.
Færdighedsgab og talentmangel
TIL McKinsey Quarterly artiklen anførte, at verden i 2020 kunne have 40 millioner for få universitetsuddannede arbejdstagere, og udviklingsøkonomier kunne have en mangel på 45 millioner arbejdere med gymnasial uddannelse og erhvervsuddannelse. I mere avancerede lande kunne så mange som 95 millioner arbejdere mangle de nødvendige færdigheder til beskæftigelse. Den seneste ManpowerGroup Talent Shortage Survey viste, at 38% af arbejdsgiverne har svært ved at besætte job.
Der er ringe enighed om, hvad der forårsager dette færdighedsgab, hvad de potentielle løsninger er, og om færdighedskløften endda er en reel ting. De fleste af de ledere, jeg taler med, erkender, at færdighedskløften er reel. Men hvad der gør dette endnu mere udfordrende er, at vi ikke er sikre på, hvad fremtidens job vil være. Tænk på, at de fleste færdigheder, som de har lært, for det meste bliver forældede, når de fleste opgraderer fra college. Det betyder, at organisationer søger at ansætte medarbejdere til job, der endnu ikke findes. Den første ting, som potentielle og nuværende medarbejdere kan gøre for at få succes i denne type miljø, er at lære at lære. Med andre ord har evnen til at lære nye ting regelmæssigt og anvende de ting, du lærer, på nye og aktuelle situationer og scenarier.
Hvad der er fascinerende er, at organisationer, der fokuserer på at skabe medarbejderoplevelser, ikke mærker dette færdighedsgab så meget som dem, der ikke er det. Det ser ud til, at organisationer i de kommende år vil ansætte folk, og der vil bare ikke være nok højtuddannet arbejdskraft til at gå rundt.
Ændring af demografi
Ifølge en nylig rapport vil arbejdsstyrkens ansigt ændre sig dramatisk i løbet af det næste årti med hensyn til antal og alder for medarbejdere. I dag er årtusinder allerede den største demografiske og overgår babyboomere i 2016. I 2020 forventes de at udgøre 50% af arbejdsstyrken og 75% i 2025. Vi ser også Gen Z (generationen efter årtusindene) krybe ind i arbejdsplads, og de omfatter i øjeblikket over 25 millioner mennesker i USA alene. Ikke kun det, men arbejdsdeltagelsesgraden i USA ser ud til gradvis at blive stadig mindre. Denne skiftende blanding af demografi bringer nye værdier, holdninger, forventninger og måder at arbejde på. Dette er stadig ikke nyt. Vores organisationer har altid været nødt til at tilpasse sig nye generationer, der kommer ind i arbejdsstyrken, men den overordnede mening er, at tidligere tilpasninger var meget langsomme og gradvise og nu er blevet mere aggressive.
Ændring af talentkonkurrence
Tidligere konkurrerede organisationer om færdigheder og anciennitet, placering og direkte rivaler. Dette betød, at hvis du boede i San Francisco, ville du konkurrere mod andre mennesker i området, eller at hvis du var Coca-Cola, ville du konkurrere mod Pepsi, Ford versus Toyota og Boeing versus Airbus. I dag konkurrerer alle med alle. Coca-Cola konkurrerer med Toyota, og McDonald's konkurrerer mod Airbus. Denne konkurrence strækker sig også til koncertøkonomien, hvor smarte og talentfulde enkeltpersoner måske beslutter at køre for Uber eller deltage i en online freelance-markedsplads i stedet for at arbejde for dig.
Psykologi (og sociologi)
Medarbejdererfaring er meget en psykologisk og sociologisk stræben. Organisationer tager nu disse sysler mere alvorligt, da de forsøger at skabe miljøer, hvor folk vil møde op til arbejde. Dette er ikke længere bare en udfordring, som en organisation kan overvinde med frynsegoder, højere løn eller gimmicks. I stedet henvender erhvervslivet sig til samfundsvidenskabere for virkelig at hjælpe dem med at forstå hvorfor og hvordan folk krydser af. Det bør ikke komme som nogen overraskelse, at industriel organisationspsykologi er en af de hurtigst voksende erhverv. Disse forskere påvirker, hvordan vi ansætter og rekrutterer mennesker, designer vores kontorlokaler, leder og administrerer og endda bygger og driver vores HR-afdelinger. Dette taler om tendensen mod at fokusere på længerevarende organisationsdesign i stedet for kortsigtede engagementsprogrammer.
Forretningsturbulens
Næsten 90% af Fortune 500 er forsvundet, siden den oprindelige liste blev oprettet i 1955. For virkelig at forstyrre et stort globalt selskab var du engang nødt til at være et stort globalt selskab. I dag kan konkurrencen komme fra en dør-til-dør-fax sælger (Spanx), et college dropout (Facebook), en tidligere kunde (Netflix) eller nogen, der bare skaffer et ton penge (Uber). Pointen er, at i en verden, der ser ud til at blive mindre på et tidspunkt, hvor forandring bliver hurtigere, kan din konkurrence komme hvor som helst, og du vil aldrig se det, før det er i dit ansigt. I dette miljø kæmper organisationer for at ansætte det bedste talent, der hjælper dem med at se potentielle trusler og afdække nye muligheder. Ved at fokusere på medarbejderoplevelse , mange virksomheder håber at vende denne tendens.
hvor høj er jacques pepin
