Spildt kapital, spildt indsats, knuste drømme. Eric Ries, forfatter af Den magre opstart , er på mission for at redde iværksættere fra en sådan skæbne. Ries, en seriel iværksætter, medstifter IMVU, et online socialt netværk, der oprettede Inc. 500 sidste år. Gennem forsøg og fejl hos IMVU udviklede Ries en metodisk tilgang til lancering af virksomheder, der går ud over bootstrapping. Nu skaber han en bevægelse.
Stop mig, hvis du har hørt denne før. Strålende college-børn, der sidder i en kollegie, opfinder fremtiden. Uanset grænser, besat af ny teknologi og ungdommelig entusiasme, bygger de et firma fra bunden. Deres tidlige succes giver dem mulighed for at rejse penge og bringe et fantastisk nyt produkt på markedet. De ansætter deres venner, samler et superstjernehold og tør verden stoppe dem.
For mere end et årti og flere nystartede virksomheder startede det mit første firma. Det var 1999, og vi byggede en måde for college-børn at oprette online-profiler med det formål at dele ... med arbejdsgivere. Ups. Jeg husker tydeligt det øjeblik, hvor jeg indså, at min virksomhed kom til at mislykkes. Min medstifter og jeg var ved vores afslutning. I 2001 var dot-com-boblen sprængt, og vi havde brugt alle vores penge. Vi prøvede desperat at skaffe mere kapital, og vi kunne ikke. Det var som en opbrudsscene fra en Hollywood-film: Det regnede, og vi skændtes på gaden. Vi kunne ikke blive enige om, hvor vi skulle gå næste gang, og derfor skiltes vi i vrede og på vej i modsatte retninger. Som en metafor for vores virksomheds fiasko er dette billede af os to, tabt i regnen og glider fra hinanden, perfekt.
Hvis du aldrig har oplevet en fiasko som denne, er det svært at beskrive følelsen. Det er som om verdenen faldt ud under dig. Du føler, du er blevet narret. Historierne i magasinerne er løgne: Hårdt arbejde og udholdenhed fører ikke til succes. Endnu værre, de mange, mange løfter, du har afgivet til medarbejdere, venner og familie, vil ikke gå i opfyldelse. Alle, der troede, at du var tåbelig for at træde ud alene, havde ret.
Den dystre virkelighed er, at de fleste nystartede virksomheder mislykkes. De fleste nye produkter er ikke vellykkede. Alligevel fortsætter historien om udholdenhed, kreativt geni og hårdt arbejde. Hvorfor er det så populært? Jeg tror, der er noget dybt tiltalende ved denne moderne historie med klodser til rigdom. Det får succes til at virke uundgåelig, hvis du bare har de rigtige ting. Hvis vi bygger det, vil de komme. Når vi fejler, som så mange af os gør, har vi en færdiglavet undskyldning: Vi var ikke på det rigtige sted på det rigtige tidspunkt - vi havde ikke de rigtige ting.
Efter mere end 10 år som iværksætter er jeg kommet til at afvise denne tankegang. Start-up succes er ikke en konsekvens af gode gener eller at være på det rigtige sted på det rigtige tidspunkt. Succes kan konstrueres ved at følge den rigtige proces, hvilket betyder, at den kan læres, hvilket betyder, at den kan undervises.
ana brenda contreras beto contreras
Lad mig fortælle dig en ny opstartshistorie. Det er nu 2004, og en gruppe stiftere har lige startet et firma. De har en kæmpe vision: at ændre den måde, hvorpå folk kommunikerer online ved hjælp af en ny teknologi kaldet avatarer.
Jeg er også med i denne anden historie. Jeg er medstifter og teknologichef for dette firma, IMVU. Selvom mine medstiftere og jeg var fast besluttede på at gøre ting anderledes, endte vi med at lave en masse fejl. På trods af forskellige tilbageslag er de metoder, vi udviklede over tid på IMVU, blevet grundlaget for en bevægelse af iværksættere rundt om i verden. Det repræsenterer en ny tilgang til at skabe kontinuerlig innovation. Jeg kalder det Lean Startup.
Vores 'strålende' forretningsplan
De fem af os, der var involveret i grundlæggelsen af IMVU, stræbte efter at være seriøse strategiske tænkere. Hver af os havde deltaget i tidligere satsninger, der var mislykkede, og vi var afskyede for at gentage den oplevelse. Vores største bekymringer i de tidlige dage beskæftigede sig med følgende spørgsmål: Hvad skal vi bygge og for hvem? Hvilket marked kunne vi komme ind på og dominere?
Vi besluttede os for markedet for instant messaging. I 2004 havde dette marked hundreder af millioner af kunder, hvoraf størstedelen ikke betalte for privilegiet. Store virksomheder som AOL, Microsoft og Yahoo kørte deres IM-netværk som en tabsleder for andre tjenester, mens de tjente beskedne mængder penge gennem reklame. Den fælles visdom var, at det var mere eller mindre umuligt at bringe et nyt IM-netværk på markedet uden at bruge ekstraordinære penge på markedsføring.
Den dystre virkelighed er, at de fleste nystartede virksomheder mislykkes. De fleste nye produkter er ikke vellykkede.
Hos IMVU var vores strategi at opbygge et produkt, der ville kombinere traditionel IM's masseafklaring med den høje indtjening pr. Kunde af videospil. På grund af den næsten umulige mulighed for at bringe et nyt IM-netværk på markedet besluttede vi at gøre vores produkt kompatibelt med eksisterende IM-netværk. Kunder ville være i stand til at chatte online ved hjælp af deres IMVU-avatarer uden at skulle skifte IM-udbyder eller lære en ny brugergrænseflade. De behøver heller ikke at overtale deres venner til at skifte.
Vi troede, at det tredje punkt var vigtigt. Hver IM-kommunikation ville være integreret med en invitation til at blive medlem af IMVU. Vores produkt ville være iboende viralt og spredte sig gennem de eksisterende IM-netværk som en epidemi. For at anspore hurtig vækst var det vigtigt, at vores produkt var kompatibelt med så mange IM-netværk som muligt.
Med denne strategi på plads begyndte mine medstiftere og jeg en periode med intenst arbejde. Som CTO var det mit ansvar at blandt andet skrive den software, der understøtter de forskellige IM-netværk. Fordi vi havde begrænset finansiering, gav vi os selv en hård deadline på seks måneder til at lancere produktet og tiltrække vores første betalende kunder. Det var en anstrengende tidsplan, men vi var fast besluttede på at lancere til tiden.
Projektet var så stort og komplekst og havde så mange bevægelige dele, at vi var nødt til at skære mange hjørner for at få det gjort efter planen. Jeg vil ikke hakke ord: Den første version var forfærdelig. Vi tilbragte uendelige timer med at skændes om, hvilke bugs vi skulle rette, og hvilke vi kunne leve med, hvilke funktioner der skulle klippes, og hvilke vi skulle trænge ind. Det var en vidunderlig og skræmmende tid. Vi var fulde af håb om mulighederne for succes og fulde af frygt for konsekvenserne af at sende et dårligt produkt.
Jeg var bekymret for, at den lave kvalitet af produktet ville plette mit ry som ingeniør. Folk ville tro, at jeg ikke vidste, hvordan jeg skulle bygge et kvalitetsprodukt. Vi forestillede os de fordømmende avisoverskrifter: Uhåndterlige iværksættere bygger frygtelige produkter.
Seks måneder senere frigav vi vores websted til offentligheden, tænderne klemte og undskyldte klar. Og så - intet skete! Det viste sig, at vores frygt var ubegrundet, fordi ingen engang prøvede vores produkt.
Vi griber til at tale med kunder
I de efterfølgende uger og måneder arbejdede vi på at gøre produktet bedre. Til sidst lærte vi, hvordan vi ændrede produktets positionering, så kunderne i det mindste ville downloade det. Vi foretog løbende forbedringer og lancerede dagligt fejlrettelser og nye ændringer. På trods af vores bedste indsats var vi imidlertid i stand til kun at overtale et ynkeligt lille antal mennesker til at betale $ 29,95 for produktet.
Til sidst begyndte vi af desperation at bringe folk ind på vores kontor til personlige interviews og brugervenlighedstest. Forestil dig en 17-årig pige, der sidder sammen med os ved en computer. Vi siger, 'Prøv dette nye produkt; det er IMVU. ' Hun vælger sin avatar og siger, 'Åh, det er virkelig sjovt.' Hun tilpasser avataren og beslutter, hvordan den skal se ud. Så siger vi: 'Okay, det er på tide at downloade tilføjelsen til onlinemeddelelser,' og hun svarer: 'Hvad er det?'
'Nå, det er denne ting, der interagerer med instant messaging-klienten,' siger vi. Hun aner ikke hvad vi taler om. Men fordi hun er i rummet med os, kan vi tale hende til at gøre det. Så siger vi, 'OK, inviter en af dine venner til at chatte.' Og hun siger: 'Ingen måde!' Vi siger: 'Hvorfor ikke?' Og hun siger, 'Nå, jeg ved ikke, om denne ting er sej endnu. Vil du have mig til at risikere at invitere en af mine venner? Hvis det stinker, vil de tro, at jeg suger, ikke? ' Og vi siger, 'Nej, nej, det bliver så sjovt, når du først får personen derinde; det er et socialt produkt. ' Hun ser på os, hendes ansigt fyldt med tvivl; du kan se, at dette er en deal breaker.
Naturligvis sagde jeg første gang, jeg oplevede, 'Det er okay; det er bare denne ene person. Send hende væk og skaff mig en ny. ' Så kommer den anden kunde ind og siger det samme. Så kommer den tredje kunde ind, og det er den samme ting. Uanset hvor stædig du er, begynder du at se, at der er noget galt.
Som svar på feedbacken oprettede vi ChatNow, en funktion, der giver dig mulighed for at trykke på en knap og blive tilfældigt matchet med nogen andre steder i verden. Det eneste, du har til fælles, er at du trykkede på knappen på samme tid. Pludselig sagde folk: 'Åh, det er sjovt!'
Enhver indsats, der ikke er absolut nødvendig for at lære, hvad kunderne ønsker, bør elimineres.
Så måske mødte de nogen, de syntes var seje. De ville sige, 'Hej, den fyr var pæn; Jeg vil føje ham til min venneliste. Hvor er min venneliste? ' Og vi vil sige, 'Åh nej, du vil ikke have en ny venneliste; du vil bruge din almindelige AOL-venneliste. ' Du kunne se deres øjne gå vidt ud, og de ville sige: 'Gyder du mig? En fremmed på min venneliste? ' Som vi ville svare på, 'Ja; ellers skulle du downloade et helt nyt IM-program med en ny venneliste. ' Og de ville sige, 'Har du nogen idé om, hvor mange IM-programmer jeg allerede kører?'
'Nej,' ville vi sige. 'En eller to, måske?' Det er hvor mange hver af os brugte. Som teenageren ville sige: 'Duh! Jeg løber otte. ' Det begyndte at gå op for os, at vores koncept var fejlbehæftet.
Vores tidlige adoptere troede ikke, at det var en barriere at skulle lære et nyt IM-program. Endnu mere overraskende var vores antagelse om, at kunder primært ville ønske at bruge IMVU med deres eksisterende venner, forkert. De ønskede at få nye venner, en aktivitet som 3D-avatarer er særligt velegnede til at lette. Lidt efter lidt rev kunderne vores tilsyneladende strålende indledende strategi fra hinanden.
hvor gammel er jillian bell
Var det hele affald?
Jeg ville ønske, jeg kunne sige, at det var mig, der indså vores fejl og foreslog løsningen, men i virkeligheden var jeg den sidste, der erkendte problemet. Jeg havde slavet over den software, der var nødvendig for at få vores system til at fungere med andre IM-netværk. Da det var tid til at opgive den oprindelige strategi, blev næsten alt mit arbejde - tusinder af kodelinjer - kastet ud. Det var virkelig deprimerende.
Jeg spekulerede på i lyset af det faktum, at mit arbejde viste sig at være spild af tid og energi, ville virksomheden have haft det lige så godt, hvis jeg havde brugt de sidste seks måneder på en strand og nydt paraplydrink?
Der er altid et sidste tilflugtssted for folk, der trænger til at retfærdiggøre deres fiasko. Jeg trøstede mig med det faktum, at hvis vi ikke havde bygget vores første produkt - fejl og alt andet - ville vi aldrig have lært disse vigtige indsigter om vores kunder. Vi ville aldrig have lært, at vores strategi var mangelfuld. Der er sandhed i denne undskyldning: Det, vi lærte i de kritiske tidlige måneder, satte IMVU på en vej, der ville føre til vores eventuelle breakout-succes. I dag er IMVU en rentabel virksomhed med mere end $ 50 millioner i årlig omsætning og mere end 100 ansatte. IMVU-kunder har oprettet mere end 60 millioner avatarer.
I en periode fik denne trøst mig til at føle mig bedre, men nogle spørgsmål generede mig stadig. Hvis målet var at lære vigtig indsigt i kunderne, hvorfor tog det så lang tid? Hvor meget af vores indsats bidrog faktisk til den læring? Kunne vi have lært disse lektioner tidligere, hvis jeg ikke havde været så fokuseret på at gøre produktet 'bedre' ved at tilføje funktioner og rette bugs? Jeg havde oprettet software til at understøtte mere end et dusin IM-netværk. Var dette virkelig nødvendigt for at teste vores antagelser? Kunne vi have fået den samme feedback fra vores kunder med halvt så mange IM-netværk? Med kun tre? Med kun en?
Her er spørgsmålet, der holdt mig nætter: Var vi overhovedet nødt til at understøtte IM-netværk? Er det muligt, at vi kunne have opdaget, hvor mangelfuld vores antagelser var uden at bygge noget? Hvad hvis vi, før vi byggede noget, simpelthen havde tilbudt kunderne muligheden for at downloade produktet udelukkende på baggrund af dets foreslåede funktioner? Næsten ingen var villige til at bruge vores originale produkt, så vi ville ikke have været nødt til at undskylde meget, når vi ikke leverede.
Med andre ord, hvilken af vores bestræbelser var at skabe værdi, og hvilke var spild? Dette spørgsmål er kernen i den magre fremstillingsrevolution; det er det første spørgsmål, som enhver lean-producent-tilhænger er uddannet til at stille. At lære at se affald og systematisk eliminere det har gjort det muligt for magre virksomheder som Toyota at dominere hele industrier. Lean-tænkning definerer værdi som 'at give kunden gavn'; alt andet er spild. Men i en opstart er der ofte ukendte, hvem kunden er, og hvad kunden kan finde værdifuld. Jeg indså, at vi for nystartede virksomheder havde brug for en ny definition af værdi. De virkelige fremskridt, vi havde gjort på IMVU, var det, vi havde lært de første måneder om, hvad der skaber værdi for kunderne.
At lære så hurtigt som vi kan
Hvis læring er den væsentligste enhed for fremskridt for nystartede virksomheder, bør enhver indsats, der ikke er absolut nødvendig for at lære, hvad kunderne ønsker, fjernes. Så hvordan gør vi det? Ved at opbygge det, jeg kalder et minimums levedygtigt produkt - eller MVP. Det hjælper iværksættere med at starte læringsprocessen så hurtigt som muligt. I modsætning til en prototype eller koncepttest er en MVP designet ikke kun til at besvare produktdesign eller tekniske spørgsmål. Dens mål er at teste grundlæggende forretningshypoteser.
Ja, MVP'er opfattes undertiden af kunder som lav kvalitet. Når det sker, er det en mulighed for at lære, hvilke egenskaber kunderne bryr sig om. Dette er uendeligt bedre end blot spekulation eller whiteboard-strategisering, fordi det giver et solidt empirisk fundament at bygge videre på.
Nogle gange reagerer kunderne dog ganske forskelligt. Mange berømte produkter blev frigivet i en såkaldt tilstand af lav kvalitet, og kunderne elskede dem. Forestil dig, om Craig Newmark i Craigslists tidlige dage havde nægtet at offentliggøre sit ydmyge e-mail-nyhedsbrev, fordi det manglede højt design.
Kunder er ligeglade med, hvor lang tid det tager at bygge. De bryr sig kun om, at det tjener deres behov.
I de første dage af IMVU var vores avatarer låst ét sted og kunne ikke bevæge sig rundt på skærmen. Grunden? Vi havde endnu ikke tacklet den vanskelige opgave at skabe den teknologi, der gjorde det muligt for avatarer at gå rundt i deres virtuelle miljøer. I videospilindustrien er standarden, at avatarer skal bevæge sig flydende, mens de går, undgå forhindringer på deres vej og tage en intelligent rute mod deres destination. Bedst sælgende spil som Electronic Arts's The Sims arbejder på dette princip. Vi ønskede ikke at sende en version af lav kvalitet af denne funktion, så vi valgte i stedet at sende med stationære avatarer.
Feedback fra kunderne var meget konsekvent: De ønskede evnen til at flytte deres avatarer rundt. Vi tog dette som dårlige nyheder, fordi det betød, at vi skulle bruge betydelige mængder tid og penge på en løsning af høj kvalitet svarende til The Sims. Men inden vi forpligtede os til den vej, besluttede vi at prøve et eksperiment. Vi brugte et simpelt hack, der næsten føltes som snyd. Vi ændrede produktet, så kunderne kunne klikke, hvor de ønskede, at deres avatar skulle gå, og avataren ville teleportere der med det samme. Ingen gang, ingen forhindring af forhindringer. Avataren forsvandt og dukkede derefter op igen et øjeblik senere på det nye sted. Vi havde ikke råd til fancy teleporteringsgrafik eller lydeffekter.
Forestil dig vores overraskelse, da vi begyndte at få positiv feedback fra kunder. Vi spurgte aldrig direkte om bevægelsesfunktionen (vi var for pinlige). Men når de blev bedt om at navngive de ting om IMVU, som de kunne lide bedst, anførte kunderne konsekvent avatar-teleportering blandt de tre bedste. Det overgik funktioner, der havde taget meget mere tid og penge at tjene.
Kunder er ligeglade med, hvor meget tid noget tager at bygge. De bryr sig kun om, at det tjener deres behov. Vores kunder foretrak den hurtige teleporteringsfunktion, fordi den gjorde det muligt for dem at komme derhen, hvor de ønskede at gå så hurtigt som muligt. Set i bakspejlet giver dette mening. Ville vi ikke alle gerne komme overalt, hvor vi skal hen på et øjeblik? Vores dyre virkelige tilgang blev slået let af en cool fantasiverden-funktion, der kostede meget mindre, men som vores kunder foretrak. Så hvilken version af produktet er igen af lav kvalitet?
Going Lean
I sin kerne er en opstart en katalysator, der omdanner ideer til produkter og tjenester. Da kunder interagerer med disse produkter og tjenester, genererer de feedback og data. Feedbacken er både kvalitativ (hvad de kan lide og ikke kan lide) og kvantitativ (hvor mange mennesker bruger den og finder den værdifuld). Da vi lærte den hårde måde på IMVU, er de produkter, en opstart bygger, virkelig eksperimenter. At lære om, hvordan man bygger en bæredygtig virksomhed, er resultatet af disse eksperimenter. Hvert eksperiment følger i det væsentlige en tretrins proces: Byg, mål, lær.
Mange mennesker har professionel træning, der understreger et element i denne tretrins løkke. For ingeniører som mig lærer det at opbygge ting så effektivt som muligt. Masser af iværksættere besat af data og metrics. Sandheden er, at ingen af disse aktiviteter i sig selv er af største betydning. I stedet er vi nødt til at fokusere vores energier på at minimere den samlede tid gennem denne sløjfe. På den måde kan vi undgå meget af det affald, der plager nystartede virksomheder i dag. Som ved lean produktion resulterer læring hvor og hvornår man investerer energi i at spare tid og penge.
Lean Startup-metoden bygger kapitaleffektive virksomheder, fordi den giver nystartede virksomheder mulighed for at erkende, at det er tid til at dreje - eller ændre retning - hurtigere, hvilket skaber mindre spild af tid og penge. Jeg kaldte denne sløjfe 'bygge, måle, lære', fordi aktiviteterne sker i den rækkefølge. Men planlægningen fungerer virkelig i omvendt rækkefølge: Vi finder ud af, hvad vi har brug for at lære, og derefter finder vi ud af, hvad vi skal måle for at få den viden, og derefter finder vi ud af, hvilket produkt vi skal bygge for at køre det eksperiment og få den måling .
mary carey barry van dyke
Så hvordan ville organisationer se ud, hvis alle var bevæbnet med Lean Startup-principper? For det første vil vi alle insistere på, at antagelser om, hvad kunderne ønsker, udtrykkeligt angives og testes grundigt. Vi ville se på at eliminere affald og ikke bygge slotte på himlen. Vi ville reagere på fejl og tilbageslag med ærlighed og indlæring, ikke med beskyldninger og skyld. Mest af alt ville vi stoppe med at spilde folks tid.
Denne artikel er tilpasset fra The Lean Startup: Hvordan nutidens iværksættere bruger kontinuerlig innovation til at skabe radikalt succesrige virksomheder , af Eric Ries, udgivet i efteråret af Crown Business.
Eric Ries vil diskutere sin nye bog og besvare spørgsmål under en live videochat den 5. oktober ved middagstid Eastern Time. Gå til www.inc.com/live for at se chatten og deltage.
