En familieejet virksomhed kan defineres som enhver virksomhed, hvor to eller flere familiemedlemmer er involveret, og størstedelen af ejerskabet eller kontrollen ligger inden for en familie. Familieejede virksomheder kan være den ældste form for forretningsorganisation. Gårde var en tidlig form for familievirksomhed, hvor det, vi tænker på i dag som privatlivet og arbejdslivet, var sammenflettet. I bymiljøer var det engang normalt for en købmand eller læge at bo i den samme bygning, hvor han eller hun arbejdede, og familiemedlemmer hjalp ofte med virksomheden efter behov.
Siden begyndelsen af 1980'erne har den akademiske undersøgelse af familievirksomhed som en særskilt og vigtig handelskategori udviklet sig. I dag anerkendes familieejede virksomheder som vigtige og dynamiske deltagere i verdensøkonomien. Ifølge US Bureau of the Census er omkring 90 procent af amerikanske virksomheder familieejet eller kontrolleret. Spænder i størrelse fra partnerskaber med to personer til Fortune 500 firmaer, disse virksomheder tegner sig for halvdelen af landets beskæftigelse og halvdelen af hendes bruttonationalprodukt. Familievirksomheder kan have nogle fordele i forhold til andre forretningsenheder i deres fokus på lang sigt, deres engagement i kvalitet (som ofte er forbundet med familienavnet) og deres pleje og omsorg for medarbejderne. Men familievirksomheder står også over for et unikt sæt ledelsesudfordringer som følge af overlapning af familie- og forretningsspørgsmål.
SPØRGSMÅL I FAMILIEVIRKSOMHEDER
En familievirksomhed kan beskrives som en interaktion mellem to separate, men forbundne systemer - virksomheden og familien - med usikre grænser og forskellige regler. Grafisk kan dette koncept præsenteres som to skærende cirkler. Familievirksomheder kan omfatte adskillige kombinationer af familiemedlemmer i forskellige forretningsroller, herunder ægtemænd og hustruer, forældre og børn, udvidede familier og flere generationer, der spiller rollerne som aktionærer, bestyrelsesmedlemmer, arbejdspartnere, rådgivere og medarbejdere. Konflikter opstår ofte på grund af overlapningen af disse roller. De måder, hvorpå enkeltpersoner typisk kommunikerer inden for en familie, kan for eksempel være upassende i forretningssituationer. Ligeledes kan personlige bekymringer eller rivaliseringer overføres til arbejdspladsen til skade for firmaet. For at få succes skal en familievirksomhed holde kommunikationslinjer åbne, bruge strategiske planlægningsværktøjer og inddrage hjælp fra eksterne rådgivere efter behov.
Familie versus ikke-familiemedarbejdere
Der er en række almindelige problemer, som de fleste familievirksomheder står over for på et eller andet tidspunkt. Tiltrækning og fastholdelse af ikke-familiemedarbejdere kan være problematisk, fordi sådanne medarbejdere kan finde det vanskeligt at håndtere familiekonflikter på jobbet, begrænsede muligheder for fremme og den særlige behandling, som familiemedlemmer undertiden indrømmes. Derudover kan nogle familiemedlemmer måske være utilfredse med at blive ført ind i firmaet og med vilje gøre tingene ubehagelige for ikke-familiemedarbejdere. Men udenforstående kan give en stabiliserende kraft i en familievirksomhed ved at tilbyde et retfærdigt og upartisk perspektiv på forretningsspørgsmål. Familievirksomhedsledere kan gennemføre exit-interviews med afgående ikke-familiemedarbejdere for at bestemme årsagen til omsætningen og udvikle en fremgangsmåde for at forhindre det.
Beskæftigelseskvalifikationer
Mange familievirksomheder har også problemer med at fastlægge retningslinjer og kvalifikationer for familiemedlemmer, der håber at deltage i virksomheden. Nogle virksomheder forsøger at begrænse deltagelse af mennesker med bestemte forhold til familien, såsom svigerforældre, for at minimere potentialet for konflikter. Familievirksomheder står ofte over for pres for at ansætte slægtninge eller nære venner, der måske mangler talent eller dygtighed til at yde et nyttigt bidrag til virksomheden. Når de først er ansat, kan det være vanskeligt at fyre, selvom de koster virksomheden penge eller reducerer motivationen hos andre medarbejdere ved at udvise en dårlig holdning. En streng politik med kun at ansætte personer med legitime kvalifikationer til at udfylde eksisterende åbninger kan hjælpe en virksomhed med at undgå sådanne problemer, men kun hvis politikken anvendes uden undtagelse. Hvis en virksomhed er tvunget til at ansætte en mindre end ønskelig medarbejder, foreslår analytikere at tilbyde særlig træning for at udvikle et nyttigt talent, at bede om hjælp fra en ikke-familiemedarbejder til uddannelse og tilsyn og tildele særlige projekter, der minimerer negativ kontakt med andre medarbejdere.
Løn og kompensation
En anden udfordring, som familiefirmaer ofte støder på, er at betale løn til og fordele overskuddet blandt familiemedlemmerne, der deltager i firmaet. For at vokse skal en lille virksomhed være i stand til at bruge en relativt stor procentdel af overskuddet til ekspansion. Men nogle familiemedlemmer, især dem, der er ejere, men ikke ansatte i virksomheden, kan muligvis ikke se værdien af udgifter, der reducerer mængden af nuværende udbytte, de modtager. Dette er en kilde til konflikt for mange familievirksomheder og et ekstra vanskelighedsniveau med at foretage de nødvendige investeringer i virksomheden for fortsat succes. For at sikre, at lønningerne fordeles retfærdigt blandt familie- og ikke-familiemedarbejdere, skal virksomhedsledere matche dem med branchens retningslinjer for hver jobbeskrivelse. Når der er behov for yderligere kompensation for at belønne visse medarbejdere for deres bidrag til virksomheden, kan frynsegoder eller kapitalfordeling bruges.
Arv
Et andet vigtigt spørgsmål i forbindelse med familievirksomheder er arv - at bestemme, hvem der overtager ledelse og / eller ejerskab af virksomheden, når den nuværende generation går på pension eller dør. Nøglen til at undgå konflikter om, hvem der overtager en virksomhed, er at have en veldefineret plan på plads. En familie tilbagetog eller et møde på neutral grund uden distraktioner eller afbrydelser kan være en ideel ramme for at åbne diskussioner om familiemål og fremtidige planer, tidspunktet for forventede overgange og forberedelsen af den nuværende generation til at træde tilbage og den fremtidige generation for at overtage. Når arv udskydes, kan ældre slægtninge, der forbliver involveret i familiefirmaet, muligvis udvikle en præference for at opretholde status quo. Disse mennesker kan modstå ændringer og nægter at tage risici, selvom en sådan holdning kan hæmme forretningsvækst. Virksomhedslederne bør tage skridt til gradvist at fjerne disse slægtninge fra firmaets daglige drift, herunder opfordre dem til at blive involveret i aktiviteter udefra, sørge for, at de sælger noget af deres aktier eller konverterer det til foretrukne aktier eller eventuelt omstrukturerer virksomheden at fortynde deres indflydelse.
Familievirksomhedsledere kan tage et antal skridt for at undgå at blive fanget i disse almindelige faldgruber. At have en klar erklæring om mål, en organiseret plan til at nå målene, et defineret hierarki for beslutningstagning, en etableret successionsplan og stærke kommunikationslinjer hjælper med at forhindre, at mange mulige problemer opstår. Alle familiemedlemmer, der er involveret i virksomheden, skal forstå, at deres rettigheder og ansvar er forskellige hjemme og på arbejdspladsen. Mens familieforhold og mål har forrang derhjemme, kommer forretningens succes først på arbejdet.
Når følelser trænger ind i arbejdsforhold, noget der sker fra tid til anden i alle virksomheder, og de uundgåelige konflikter mellem familiemedlemmer opstår, skal lederen gribe ind og træffe de objektive beslutninger, der er nødvendige for at beskytte firmaets interesser. I stedet for at tage side i en tvist, skal lederen gøre det klart for alle medarbejdere, at personlige uenigheder ikke får lov til at blande sig i arbejdet. Denne tilgang skal afholde medarbejderne fra at jockeyere for position eller spille politik. Virksomhedslederen kan også finde det nyttigt at have regelmæssige møder med familiemedlemmer og at skrive alle forretningsaftaler og politiske retningslinjer skriftligt.
PLANLÆGNINGSPROCESSEN
Strategisk planlægning - centreret omkring både forretnings- og familiemål - er afgørende for vellykkede familievirksomheder. Faktisk kan planlægning være mere afgørende for familievirksomheder end for andre typer forretningsenheder, fordi familier i mange tilfælde har størstedelen af deres aktiver bundet i virksomheden. Da der opstår meget konflikt på grund af en forskel mellem familie- og forretningsmål, kræves der planlægning for at tilpasse disse mål og formulere en strategi for at nå dem. Den ideelle plan giver virksomheden mulighed for at afbalancere familie- og forretningsbehov til alles fordel.
Familie planlægning
I familieplanlægning mødes alle interesserede familiemedlemmer om at udvikle en mission statement, der beskriver, hvorfor de er engagerede i virksomheden. Ved at give familiemedlemmer mulighed for at dele deres mål, behov, prioriteter, styrker, svagheder og evne til at bidrage, hjælper familieplanlægning med at skabe en samlet vision for virksomheden, der vil lede fremtidige forhold.
Et specielt møde kaldet en familietilbageholdelse eller et familieråd kan lede kommunikationsprocessen og tilskynde til involvering ved at give familiemedlemmer et sted til at give deres mening til kende og planlægge fremtiden på en struktureret måde. Ved at deltage i familiens tilbagetog kan børn få en bedre forståelse af forretningsmulighederne, lære om styring af ressourcer og arve værdier og traditioner. Det giver også mulighed for at diskutere og løse konflikter. Emner, der bringes til familieråd, kan omfatte: regler for tiltrædelse af virksomheden, behandling af familiemedlemmer, der arbejder og ikke arbejder i virksomheden, svigerforældres rolle, evalueringer og lønskalaer, aktieejerskab, måder at yde økonomisk sikkerhed for den senior generation, uddannelse og udvikling af juniorgenerationen, virksomhedens image i samfundet, filantropi, muligheder for nye virksomheder og forskellige interesser blandt familiemedlemmer. Ledelse af familierådet kan være på skiftende basis, eller en ekstern familievirksomhedskonsulent kan ansættes som facilitator.
Forretningsplanlægning
Forretningsplanlægning begynder med de langsigtede mål og mål, som familien har for sig selv og for virksomheden. Virksomhedslederne integrerer derefter disse mål i forretningsstrategien. I forretningsplanlægning analyserer ledelsen virksomhedens styrker og svagheder i forhold til dets miljø, herunder dets organisationsstruktur, kultur og ressourcer. Den næste fase involverer at identificere muligheder for virksomheden at forfølge på grund af dens styrker og trusler for virksomheden at administrere i betragtning af dens svagheder. Endelig afsluttes planlægningsprocessen med oprettelsen af en missionserklæring, et sæt mål og et sæt generelle strategier og specifikke handlingstrin for at opfylde målene og støtte missionen. Denne proces overvåges ofte af en bestyrelse, et rådgivende udvalg eller professionelle rådgivere.
Efterfølgerplanlægning
Efterfølgerplanlægning indebærer at beslutte, hvem der skal lede virksomheden i den næste generation. Desværre overlever mindre end en tredjedel af familieejede virksomheder overgangen fra den første generation af ejerskab til den anden, og kun 13 procent af familievirksomhederne er tilbage i familien over 60 år. Problemer med overgangen kan forekomme af en række årsager: 1) virksomheden var ikke længere levedygtig; 2) den næste generation ikke ønskede at fortsætte forretningen, eller 3) den nye ledelse var ikke forberedt på byrden af fuld operationel kontrol. Manglende planlægning er dog langt den mest almindelige bagvedliggende årsag til, at en virksomhed fejler i generationsskiftet. På et givet tidspunkt står hele 40 procent af amerikanske virksomheder over for arveproblemet, men alligevel er der relativt få, der laver successionsplaner. Virksomhedsejere kan være tilbageholdende med at stå over for problemet, fordi de ikke ønsker at give afkald på kontrollen, føler, at deres efterfølger ikke er klar, har få interesser uden for virksomheden eller ønsker at bevare den identitetsfølelse, de så længe har fået fra deres arbejde.
t. j. din kone
Men det er vigtigt, at arvsprocessen planlægges nøje, før det bliver nødvendigt på grund af ejerens sygdom eller død. Familievirksomheder rådes til at følge en fem-trins proces i planlægning af arv: initiering, udvælgelse, uddannelse, finansforberedelse og overgang.
- I startfasen introduceres mulige efterfølgere til virksomheden og styres gennem en række arbejdsoplevelser med stigende ansvar.
- I udvælgelsesfasen vælges en efterfølger, og der udvikles en tidsplan for overgangen. Analytikere anbefaler næsten enstemmigt, at efterfølgeren er en enkelt person og ikke en gruppe søskende eller fætre. I en vis grad udsætter det eksisterende lederskab ved at vælge en gruppe blot beslutningen eller overlader den til den næste generation at ordne.
- Under uddannelsesfasen overdrager virksomhedsejeren gradvist regeringerne til efterfølgeren, en opgave ad gangen, så han eller hun kan lære kravene i stillingen.
- Økonomisk forberedelse indebærer at arrangere, så det afgående ledelsesteam kan trække midler nok til at gå på pension. Jo mere tid der bruges til at forberede sig på de økonomiske konsekvenser af denne overgang, jo mere sandsynligt vil en virksomhed være i stand til at undgå at blive belastet i processen.
- I overgangsfasen skifter virksomheden hænder - virksomhedsejeren fjerner sig selv fra firmaets daglige drift. Denne sidste fase kan være den sværeste, da mange iværksættere har store vanskeligheder med at give slip på familievirksomheden. Det hjælper, når virksomhedsejeren etablerer eksterne interesser, skaber et sundt økonomisk grundlag for pensionering og får tillid til efterfølgerens evner.
Ejendomsplanlægning
Ejendomsplanlægning involverer de økonomiske og skattemæssige aspekter ved overførsel af ejerskab af familievirksomheden til næste generation. Familier skal planlægge at minimere deres skattebyrde på tidspunktet for ejerens død, så ressourcerne kan forblive inden for virksomheden og familien. Desværre skatteregler i dag afskrækker familier, der ønsker at fortsætte forretningen. Arvinger beskattes af virksomhedens værdi til en høj sats, når ejerskabet overføres. På grund af dets kompleksitet håndteres ejendomsplanlægning normalt af et team af professionelle rådgivere, der inkluderer en advokat, revisor, finansplanlægger, forsikringsagent og måske en familievirksomhedskonsulent. En ejendomsplan bør oprettes, så snart virksomheden bliver vellykket og derefter opdateres, når forretnings- eller familieforhold ændrer sig.
En teknik, der er tilgængelig for familievirksomhedsejere i planlægningen af deres ejendom, er kendt som 'fastfrysning af ejendom'. Denne teknik gør det muligt for virksomhedsejeren at 'fryse' værdien af virksomheden på et bestemt tidspunkt ved at skabe foretrukket lager, der ikke værdsættes i værdi, og derefter overføre den almindelige bestand til hans eller hendes arvinger. Da størstedelen af aktierne i firmaet foretrækkes og ikke værdsættes, reduceres ejendomsskatten. Arvingerne skal dog betale gaveafgift, når den foretrukne bestand overføres til dem.
Der findes en række værktøjer, der kan hjælpe en virksomhedsejer med at udsætte overførselsskatten i forbindelse med aflevering af en familievirksomhed. En grundlæggende testament skitserer ejerens ønsker vedrørende distribution af ejendom efter hans eller hendes død. En levende tillid skaber en kurator til at styre ejerens ejendom, der ikke er dækket af testamentet, for eksempel under en lang sygdom. En ægteskabsmæssig fradrag tillid videregiver ejendom til en efterlevende ægtefælle i tilfælde af ejerens død, og der er ingen skyldige skatter, før ægtefællen dør. Det er også muligt at betale ejendomsskatten i forbindelse med overførslen af en familievirksomhed på afbetaling, så der ikke skyldes skat i fem år, og resten betales i årlige rater over en tiårsperiode. Der findes andre teknikker, der gør det muligt for virksomhedsejere at udelukke nogle af eller alle deres aktiver fra ejendomsskatter, herunder en samlet kredit / fritagelsestrust, en dynamisk tillid og en årlig ekskluderingsgave. Da love ofte ændres, er det stærkt tilrådeligt at bevare juridisk bistand.
ASSISTANCE I PLANLÆGNING
En professionel familievirksomhedskonsulent kan være et enormt aktiv, når man står over for planlægningsproblemer. Konsulenten er en neutral part, der kan stabilisere de følelsesmæssige kræfter i familien og bringe ekspertisen i at arbejde med mange familier på tværs af mange brancher. De fleste familier mener, at deres er det eneste firma, der står over for disse vanskelige problemer, og en familievirksomhedskonsulent bringer et forfriskende perspektiv. Derudover kan familievirksomhedskonsulenten oprette et familieråd og et rådgivende udvalg og fungere som en facilitator for disse to grupper.
Rådgivende bestyrelser kan oprettes for at rådgive selskabets præsident eller bestyrelse. Disse bestyrelser består af fem til ni ikke-familiemedlemmer, der mødes regelmæssigt for at give råd og vejledning til virksomheden. De kan også tage følelserne ud af planlægningsprocessen og give objektiv input. Rådgivende medlemmer skal have erhvervserfaring og være i stand til at hjælpe virksomheden med at komme til det næste vækstniveau. I de fleste tilfælde kompenseres rådgivningsudvalget på en eller anden måde.
Efterhånden som familievirksomheden vokser, kan familievirksomhedskonsulenten foreslå forskellige muligheder for familien. Ofte rekrutteres professionelle ikke-familieledere eller en ekstern CEO til at spille en rolle i virksomhedens fremtidige vækst. Nogle familier bevarer simpelthen ejerskabet af virksomheden og tillader den at fungere med få eller ingen involverede familiemedlemmer.
FREMTIDEN FOR FAMILIEVIRKSOMHEDER
Som Tracy Perman forklarer i hende Forretningsuge artikel med titlen 'Taking the Pulse of Family Business' er to brede tendenser synlige i familievirksomhedens rige, når vi bliver komfortable i det 21. århundrede. For det første signalerer aldringen af babyboomgenerationen en kommende ejerskifte for mange familievirksomheder inden for de næste ti år. For det andet vil flere og flere af disse virksomheder blive overtaget af kvinder og fortsætte en tendens, der har været synlig siden århundredskiftet. Perman fortsætter med at fremhæve nogle statistikker om kvindeejede familievirksomheder, der får denne tendens til kvindelig ejerskab til at virke ganske positiv. Nylige undersøgelser har vist, forklarer Perman, at 'kvindeejede virksomheder var mere tilbøjelige til at fokusere på arveplanlægning, havde en 40 procent lavere grad af slid fra familiemedlemmer, har tendens til at være mere finansielt konservative og bærer mindre gæld end mandligejede virksomheder. '
Nogle familieejede virksomheder finder ud af, at det ikke længere antages, at børn ønsker at overtage en familievirksomhed. Hvis grundlæggerne af et firma ønsker at holde det i familiens hænder, skal de være sikre på at tage proaktive foranstaltninger for at tiltrække fremtidige generationer til virksomheden.
- Udsæt familiemedlemmer for alle aspekter af virksomheden, herunder medarbejdere, kunder, produkter og tjenester.
- Definer virksomhedens attraktive kvaliteter i termer, der vil appellere til lytteren.
- Anerkend de faktorer, der har potentialet til at afholde familiemedlemmer fra at forblive involveret i virksomheden. Disse faktorer kan variere fra personlige interesser, der ligger i andre områder til konflikter med andre familiemedlemmer.
- Beløn familiemedlemmer, der beslutter at slutte sig til eller blive hos familievirksomheden. De 'pris' efterfølgere betaler for at tilslutte sig og drive en familievirksomhed kan omfatte at opgive karrieremuligheder, som de finder økonomisk og personligt attraktive. Det kan synes for et nyt familiemedlem, der kommer ind i en familievirksomhed, at han eller hun mister et privatliv. Der kan opstå konflikter mellem forælder og barn, når deres ledelsesstil er i konflikt. En virksomhed kan gå på kompromis - som f.eks. At gøre det muligt for efterfølgeren at bruge mere tid sammen med sin familie eller ansætte en midlertidig seniorleder til at buffere konflikter mellem forælder og barn. Men virksomhedens 'omkostninger' og efterfølgerens 'pris' skal være overkommelige for begge.
- Giv familiemedlemmer forretninger til at udforske deres ideer, interesser og bekymringer.
Fordelene ved en familieejet virksomhed er mange, ligesom udfordringerne er. De familiemedlemmer, der administrerer familievirksomheden, bør nyde virksomheden selv, hvis de skal få succes og give en følelse af begejstring for virksomheden, når det er tid for dem at aflevere tøjlerne.
BIBLIOGRAFI
Astrachan, Joseph H. 'Kommentar til det særlige nummer: Fremkomsten af et felt.' Journal of Business Venturing . 2003.
Caselli, Stefano og Stefano Gatti. Bank for familievirksomhed . Springer, marts 2005.
Dammon Loyalka, Michelle. 'Family-Biz Circle: The Boomer Handoff.' Forretningsuge . 14. februar 2006.
Gangemi, Jeff og Francesca Di Meglio. 'At tage en uddannet beslutning.' Forretningsuge online . Ledig fra http://www.businessweek.com/smallbiz/content/feb2006/sb20060213_733893.htm?campaign_id=search 15. februar 2006.
Karofsky, Paul. 'Kan virksomheder bringe en familie sammen?' Forretningsuge . 22. februar 2006.
Lea, James. 'Den bedste måde at undervise i ansvar er at delegere det.' South Florida Business Journal . 25. juli 1997.
McMenamin, Brigid. 'Helt sammensat: At holde familievirksomheder private og i familien.' Forbes . 25. december 2000.
Nelton, Sharon. 'Familievirksomhed: Store skift i lederskab ligger forude.' Nationens forretning . Juni 1997.
O'Hare, William T. Århundreders succes . Adams Media, september 2004.
Perman, Stacy. 'At tage pulsen på familievirksomheden.' Forretningsuge . 13. februar 2006.
