I den rigtige sammenhæng er selv små hold i stand til global dominans.
Supercell er et eksempel herpå. Det Helsinki-baserede spilvirksomhed på 1,7 mia. $ Er den kreative enhed bag Clash of Clans, det mest indtjenende iPad-spil i 122 lande sidste år. Det er også et sted, hvor 160 ansatte arbejder lykkeligt i små, uafhængige teams.
Alt dette er grunden til, at Supercells kultur får spotlight-behandling i Hvorfor skal nogen arbejde her? den for nylig udgivne bog af professorerne i London Business School Rob Goffee og Gareth Jones. Forfatterne nævner Supercell som det sjældne firma, hvis medarbejdere afbalancerer en 'indie' følelse af kreativ frihed med markedspladsens krav til hit-spil.
Jones sammenligner Supercells kultur med Motown Records i sin storhedstid. Motown-grundlægger Berry Gordys mål var at skabe en sikker atmosfære for ideer og tanker - uden at miste forretningsmålsynet: at overbevise forbrugerne om at købe pladen, selvom det var med deres sidste dollar.
Hvordan Supercelle blive Motown for moderne spil? Jones krediterer medstifter og administrerende direktør Ilkka Paananen for at have udført benarbejde. Dengang da Supercell kun havde 55 ansatte, satte Paananen sig sammen med hver for en chat. Han spurgte: Hvorfor kan du lide at arbejde her? Hvad kan du ikke lide?
Medarbejdernes svar dannede grundlaget for Supercells seks overbevisninger . Tibor Toth, senior QA-ingeniør hos Supercell, fortalte Goffee og Jones: 'Ingen mantraer på væggene her, ingen store ord om virksomhedskultur. Vi fokuserer på, hvad der virkelig betyder noget - selve spiludviklingen. Og ærligt talt lever vi drømmen. '
sang hye-kyo krop
Her er Supercells seks kulturelle værdier:
1. Lille er smuk.
Med de rigtige personer og holdkemi mener vi, at små hold kan producere de bedste spil og de største resultater.
2. Fuld gennemsigtighed.
Alle vores tal, data og planer om virksomheden - godt og dårligt - deles med alle. Den frie informationsstrøm forbedrer kommunikation, beslutningstagning, tillid og moral.
3. Nul bureaukrati.
Disse små, uafhængige hold er fede og bevæger sig meget hurtigt, så det er vigtigt at fjerne eventuelle forhindringer, der kan komme i vejen for dem, og sænke dem.
angelo hedenske fødselsdato
4. Ekstrem uafhængighed.
Små hold alene er ikke nok. Disse hold skal have frihed til at træffe hurtige beslutninger og tage risici.
5. Stolthed i håndværk.
Selvom vores teams bevæger sig hurtigt, prøver vi hårdt på aldrig at gå på kompromis med kreativitet eller kvalitet. Vores spillere deler generøst deres dyrebare tid med os, og vi vil vende tilbage ved at give dem uhyggeligt sjove spiloplevelser.
6. Pas på vores egne.
Topløn, brancheførende fordele, balance mellem arbejde og privatliv og en forpligtelse over for hele mennesket er hemmeligheden for glade, højtydende mennesker. Og det er vores forpligtelse.
hvem er rhonda vincent gift med
Gør det skaleret
Det er selvfølgelig én ting at have en kultur som denne, når din medarbejderstab er relativt lille. Fra deres erfaring med at studere startups med stærke kulturer foreslår forfatterne, at Supercell vil stå over for en stor udfordring, der skalerer det kreative, indie-etos over flere kontorer.
Jeg spurgte Jones, om der er en stor virksomhed med en medarbejder-første kultur, som Supercell kunne se på som model. Han citerede Novo Nordisk, den danske lægemiddelkæmpe, hvis CEO, Lars Rebien Sørensen, netop blev navngivet Harvard Business Review 's bedst præsterende CEO i verden .
Nøglen til Sørensens succes med Novo Nordisk er, at han er 'besat af organisationens kultur', siger Jones. 'Han ser ikke kultur som noget, HR bygger. Det er centralt for, hvad virksomheden er. ' Sørensen har også hjulpet med at indføre værdier, der overskrider bundlinjen. Under hans forvaltning bringer virksomheden rutinemæssigt diabetespatienter på besøg, så medarbejderne kan føle sig mere direkte, hvordan millioner over hele verden ville lide uden medicin.
Jeg spekulerede på, om det var tilfældigt, at både Supercell og Novo Nordisk er skandinaviske. Jones pegede på Sørensens reaktion på at vinde HBS-prisen :
Jeg burde have sagt i begyndelsen, at jeg ikke kan lide denne opfattelse af 'verdens bedste administrerende direktør.' Det er et amerikansk perspektiv - du foretrækker individer. Jeg vil sige, at jeg leder et team, der kollektivt skaber en af verdens bedst præsterende virksomheder. Det adskiller sig fra at være verdens administrerende direktør - det er en meget stor forskel, især i en virksomhed, hvor tidslinjerne er 20 eller 25 år. Du arver situationen fra din forgænger. Du er muligvis den bedste CEO i verden, men du arver måske en dårlig forretning. Eller den sidste fyr brugte 15 år på at skabe en bedre forretning, og når den næste fyr overtager, bliver han en helt.
Hvis det ikke er det, du vil høre fra din leder, hvad er det?
