Som studerende ved Princeton skrev John Bogle sin afhandling om gensidige fondsforretninger, på det tidspunkt en Wall Street backwater. Efter eksamen sluttede han sig til et af de ældste firmaer i marken - og fortsatte med at blive den mest kreative forstyrrelse, som branchen nogensinde har kendt. I 1974 grundlagde han Vanguard Group, hvis unikke tilgang til fondsforvaltning har sparet aktionærerne hundreder af milliarder i gebyrer; det og hans retfærdige fordømmelser af hans industris skarpere praksis gav Bogle, 83, det uhyggelige kaldenavn 'Saint Jack'. Vanguard er nu den største fondskoncern i USA med 13.000 ansatte og $ 1,9 billioner under forvaltning. Som fortalt til Eric Schurenberg.
hvor høj er angela rye
Jeg er ikke sikker på, at jeg virkelig er iværksætter. Jeg er ikke meget forretningsmand. Jeg ved, at jeg ikke er en marketing fyr. Jeg har dog en iværksætterlinie. Min bedstefar var en velhavende og respekteret købmand i Montclair, New Jersey, hvor jeg blev født. Men hans ejendom blev udslettet i den store depression, og som et resultat havde jeg det, jeg anser for den ideelle opdragelse: Vi var en stolt familie, gode borgere, og vi havde ikke en sou.
Vanguard ville aldrig være sket, hvis jeg ikke var blevet fyret som administrerende direktør for Wellington Management Company, firmaet, der investerede i Wellington-fonden og otte søsterfonde. I 1966 havde jeg fusioneret virksomheden med en highflying-gruppe whiz-kid-forhandlere fra Boston. Jeg skræmmer mig for at sige det i dag, men jeg troede, at deres hot performance ville være permanent. Jeg var naiv, overmodig, fuld af alle slags dårlige holdninger. Whiz-børnenes stribe susede ud, som det uundgåeligt måtte ske, i recessionen 1973-74, og fonden faldt med 50%. I januar i 74 blev jeg fyret fra det firma, jeg betragtede som mit eget.
Jeg undersøgte at finde et andet job, men jeg konkluderede, at mit bedste træk var at kæmpe tilbage. Jeg gik til fondens bestyrelse og foreslog, at den og dens otte søsterfonde skulle splittes fra WMC og starte et nyt firma til at føre tilsyn med fondene. Det nye selskab ville være ejet af fondene - det ville ikke være nødvendigt at tjene penge og kunne derfor tjene fondene meget mere økonomisk end et profit-søgende administrationsselskab. Åh, og jeg ville være formand og administrerende direktør.
Det tog syv måneders argumenter for at nå til enighed. Aftalen efterlod mig utilfreds og Wellington Management ulykkelig, men det er hvad der sker i hårde forhandlinger. Det nye selskab, som ville blive Vanguard, kunne administrere midlerne, men det kunne ikke investere fondens penge. Så grundlæggende var jeg tilbage med kun en af funktionerne i en gensidig fond og den mindst interessante. Jeg kunne se, at flere kampe var foran. Gudskelov, jeg elsker at kæmpe.
Det blev hurtigt indlysende, at hvis jeg ville bygge virksomheden, var jeg nødt til at komme ind i investeringsstyring. Så jeg sneg mig ind. Jeg oprettede en fond, der uden tvivl ikke krævede nogen investeringsstyring. Alt, hvad det ville forsøge at gøre, er at matche returneringen af S&P 500-indekset. Det lyder som en opskrift på middelmådighed, men indeksfonden er faktisk morderappen for investering, en strategi, der ikke empirisk kan forbedres.
Det er baseret på en simpel kendsgerning. På aktiemarkedet klarer nogle investorer sig bedre og andre dårligere, men deres samlede afkast svarer til markedets afkast minus investeringsomkostningerne. Når alt kommer til alt er de markedet. Så hvis en fond matcher markedets bruttoafkast og gør det til en pris, der er meget lavere end den gennemsnitlige fond, vil den altid slå den gennemsnitlige fond over tid. Det skal det. Når jeg låner en sætning fra retfærdighed Louis Brandeis, kalder jeg det de ubarmhjertige regler for ydmyg aritmetik. Og af alle de ting, jeg har sagt og gjort, som folk er uenige i - og der er ingen mangel på dem - ingen har med succes taget den på.
Akademisk forskning understøttede visdommen ved indeksering, men på det tidspunkt troede alle i branchen, at det var den dummeste idé. Jeg hyrede fire Wall Street-mæglere til at styre forsikringen. De håbede at rejse 150 millioner dollars; de leverede $ 11,4. Jeg tænkte, åh, herregud, det er ikke nok engang at købe aktierne i indekset. Underwriters foreslog, at vi annullerede fonden og gav pengene tilbage. Jeg sagde, 'Vent et øjeblik. Dette er verdens første indeksfond. ' Så det lykkedes os at tilnærme indekset med de penge, vi havde, og holdt det i gang. Fonden er nu den største i verden.
Da jeg startede Vanguard, havde vi 28 ansatte, der tæller mig. På det tidspunkt af en virksomheds eksistens, hvor værdier var så vigtige, og når man skulle lægge loven, betragtede folk mig som noget af en diktator. Jeg vil sige, det er en fair kritik. Når folk spørger mig om teamwork, siger jeg: 'Teamwork er det vigtigste. Desværre er jeg ikke særlig god til det. '
Du behøver ikke lide Steve Jobs som person meget, velsigne hans sjæl, men han og jeg er ens på mange måder. Han sagde: Udfør aldrig undersøgelser; spørg aldrig nogen om din idé er god. Det gjorde jeg aldrig. Hvis jeg havde, ville jeg aldrig have startet indeksfonden.
Den eneste ting, jeg ikke ville tolerere på Vanguard-besætningen, er arrogance. Det er en af grundene til, at jeg besluttede, at alle, der var eksternt kvalificerede, skulle trænes i at besvare telefonopkald fra investorer. Vi havde mange udøvende typer, der syntes, de var for vigtige til at gøre den slags ting. De havde ingen idé om, hvordan det er at være aktionær.
Da vi havde panik på Black Monday, i 1987, var næsten alle nødt til at arbejde med telefonerne. Jeg tog 106 opkald selv. Jeg svarede på telefonen: 'Dette er Vanguard; John Bogle taler. Hvordan kan jeg hjælpe Dem?' Og de ville sige, 'Er det virkelig dig?' Jeg brugte meget tid på et opkald med at forklare obligationsfonde til en kvinde, der ikke vidste, hvem jeg var, og til sidst sagde hun: 'Kan jeg få navnet på din vejleder? Jeg vil gerne rose dig. '
Strukturen i Vanguard har betydet, at jeg ikke kunne få de økonomiske fordele, der muligvis er tilskrevet nogen anden administrerende direktør for et billion dollar dollar finansielle serviceselskab. Jeg tjente en anstændig sum penge, før jeg trådte tilbage i 1999, men hver gang imellem, fordi jeg er menneske, tror jeg måske jeg skulle have gjort det lidt anderledes. Måske skulle Vanguard have gået til en fortjenstmodel, og jeg skulle have holdt en 1-procents interesse. Vanguard ville være værd, ved jeg ikke, $ 30 milliarder, og 1 procent af det er $ 300 millioner, hvilket ikke ville være dårligt. Når hospitalet, der foretog min hjertetransplantation, siger, at de gerne vil have, at jeg giver 25 millioner dollars, behøver jeg ikke sige nej.
Men du når et punkt i livet, hvor du siger, hvad der er, er. Fordelene ved mit liv har været store. Jeg byggede et firma; Jeg forlod tingene bedre, end jeg fandt dem. Jeg har et godt ry. Jeg sætter Vanguards aktionærer og besætning først. Det er en kæmpe ting.
Og jeg levede for at se indeksinvestering og billig fondsadministration og tillidsforpligtelse over for fondsaktionærer, alt sammen berettiget. Jeg troede aldrig, jeg ville leve for at se det. Jeg fik mit første hjerteanfald, da jeg var 31. Mit hjerte stoppede med at slå ved syv forskellige lejligheder, før jeg fik transplantationen for 16 år siden. Men ser du: Jeg er stadig i kampen. Jeg er ligesom Antaeus, den fyr fra græsk mytologi, der tog styrke fra jorden. De banker mig til jorden, og jeg kommer stærkere op igen.
