Bemærk, at vi ikke brugte ordet 'innovation' ovenfor. Det er fordi vi er trætte af at læse for generelle om det.
I en verden af tags og søgeordssøgninger er det let for bloggere og store medier at slå på 'innovation' mærke på historier, fordi vi ved, at læsere søger efter hvidglødende tager emnet. Så det kan være svært at finde ægte innovationshistorier, der vedrører ledere i mellemmarkedsvirksomheder. Normalt hvad vi finder er artikler om opfindelse eller idégenerering mærket som 'innovation'.
Hvor forfriskende det var at komme på tværs af Doug Sundheims indlæg om øget innovation på HBR Blog Network . I det beskriver leder- og strategikonsulenten et realistisk dilemma, som en 'mellemstor professionel service' virksomhed konfronterede for ikke længe siden:
hvor høj er jake devito
'Seniorledere i firmaet gjorde ubarmhjertigt sagen om, at de havde brug for at innovere, ellers ville de miste fodfæste. De delte bestemte steder, hvor de havde gået glip af markedsmuligheder og nu spillede indhente. . . . Den frustrerende del var, at folk omkring organisationen for det meste 'fik det' - men adfærd ændrede sig stadig ikke. '
Sundheims løsning var, at organisationen vurderede dens behandling af fiaskoer. Her er hvorfor: 'Innovationsindsats er risikabelt og kan (pr. Definition) mislykkes. Og fiasko kan svi, 'Sundheim ( @DougSundheim forklarer. 'Så hvis du ikke har fundet ud af, hvordan du tager noget af brodden ud af fiasko, får du ikke innovation.'
Han giver tre tip til at styre frygt for fiasko . Her er en oversigt:
1. Start med at definere en smart fiasko.
'Alle i din organisation ved hvad succes er. Det er de ting, du lægger på et CV: øgede indtægter, reducerede omkostninger, leveret et produkt osv. Langt færre ved, hvad en smart fiasko er - dvs. den type fejl, der skal lykønskes, 'skriver han. 'Dette er de tankevækkende og velplanlagte projekter, der af en eller anden grund ikke fungerede. Definer dem, så folk kender de acceptable grænser, inden for hvilke de kan fejle. Hvis du ikke definerer dem, ser al fiasko risikabelt ud, og det vil dræbe kreativitet og innovation. '
to. Beløn smarte fiaskoer ud over succeser.
'Et eksempel er indisk konglomerat Tata Group 's Innovista - program, hvor de tildeler årets bedste innovationer og de bedste forsøg. Sidstnævnte kaldes 'Dare to Try-prisen' og er den mest tankevækkende og veludførte fiasko. Da de første gang lancerede programmet i 2008, kom få hold ind i kategorien Dare to Try. Så så alle vinderne blive lykønsket på scenen af CEO sammen med alle andre kategorier. I 2011 trådte 132 hold ind i kategorien. ' (I 2013 kategorien modtaget mere end 240 poster.)
3. Gør din tilgang til risikotagning gennemsigtig.
”Som leder har du taget risici for at komme til, hvor du er. Du har haft din rimelige andel af succeser og et par mindeværdige flops. Del disse med dine folk. Del, hvordan du nærmede dig begge, hvordan du lavede fejl, hvordan du lærte at mindske risici, hvordan du håndterede usikkerheden, og hvordan du lykkedes. Lad dem se din beslutningsproces, og hvordan du vejede fordele og ulemper. Fortæl dem, at du vil støtte dem, når de eksperimenterer og lærer at tage smarte risici. '
Relaterede artikler
Hvorfor skal du skrive en årlig fejlrapport
Du kan ikke løse det, du ikke forstår
Perfekt er fjenden af. . . Nå, alt
Hvorfor lærer vi mere af fejl
hvor høj er adam schefter
