De fleste salgsteams har en lille kerne af højtydende og en større gruppe reps, hvis resultater ser lidt mere glansløse ud. Det giver mening - ikke alle kan være en superstjerne. Men der er ting, du kan gøre for at få meget bedre resultater fra underpræstere. Og det har potentialet til at få en enorm indvirkning på indtægterne. Det er fordi underpresterende er i flertal. Kun en femtedel af sælgere overstiger næsten altid kvoten på det gennemsnitlige hold, hvilket pr. Definition betyder, at 80 procent nogle gange eller ofte savner deres kvote.
For et stykke tid siden besluttede jeg at undersøge, hvilke nøgleegenskaber der adskiller topkunstnere fra resten. For at gøre dette hyrede jeg hjælp fra salgsekspert, Harvard Business Review-forfatter og USC-professor Steve W. Martin. Sammen organiserede vi en undersøgelse af hundredvis af sælgere fra et spektrum af forskellige organisationer for at se, hvordan deres afdelinger var struktureret, hvilke egenskaber de værdsatte, og hvad der kørte dem. I sidste ende destillerede vi nøglekarakteristikaene for de bedste performere ned til fire hovedegenskaber:
1. De holder sig til meget højere standarder
Ordsprog om, at 'hvis du vil overfor opnå underforpligtelse' simpelthen ikke er sandt, når det kommer til salg. Salgsrepræsentanter, der konsekvent leverer fremragende resultater, gør høj ydeevne til standardantagelsen. Salgsrepræsentanter, der ikke forventer at opfylde høje standarder, men som sikrer, at de ikke udmærker sig. Halvdelen af de overpresterende repræsentanter reagerede på vores undersøgelse, at de 'er helt enige' i, at de holdes ansvarlige for at opfylde kvoter og fastsætte høje mål, mens kun 26 procent af dårligt repeterende reps sagde det samme.
2. De er incitamenterede
Penge betyder noget. Det er et overraskende koncept, at højere løn tiltrækker større talent, men det er også et, som virksomheder konstant ignorerer. Jo flere mennesker er i stand til at tjene ved at slå kvoten i procent, jo mere sandsynligt er de at slå kvoten. Vi fandt ud af, at virksomheder, der opfylder eller overstiger kvoten, er 48 procent mindre tilbøjelige til at dække kompensation end virksomheder, der opnår mindre end 50 procent af kvoten. Derudover, da virkningen af begrænsningskompensation blev analyseret for alle deltagere i undersøgelsen, tyder resultaterne på, at virksomheder, der opnåede lavere procentdele af deres indtægtsmål, var mere tilbøjelige til at begrænse kompensation.
3. De tror på deres virksomheder og lederskab
a1 fra kærlighed og hip hop nettoværdi
En afgørende faktor for succes for salgsrepræsentanter var tillid: tillid til deres lederskab, deres organisation og deres egen ekspertise. Højtydende sælgere rangerer konsekvent deres virksomheder højere end deres mindre succesrige jævnaldrende. På spørgsmålet om, hvad de værdsatte mest i en leder, valgte store salgsteams 'oplevelse' snarere end 'produkt- og brancheviden' (det mest populære svar blandt mindre succesrige sælgere). Det tyder på, at lavt presterende hold har mindre tillid til deres forståelse af produktet og industrien - et enormt hindring for vellykket salg.
4. De har en velkoreograferet salgsproces
Talent, selvtillid og aggressive mål er nøglerne til succes, men ifølge vores undersøgelse er ingen af dem så vigtige som at være organiseret. Når du graver ind i, hvad en topsælger gør fra en mulighed til en anden, er der en slående symmetri. Overpræstere har typisk en meget systematisk salgsproces, selvom de ikke er i stand til klart at formulere præcis, hvad det er. På den anden side gør de lavest udførte noget anderledes, hver gang de åbner deres CRM og ved hvert opkald, de foretager og mailer, de sender. De har ikke ramt en proces, der fungerer. Måske overraskende rangerede derfor højtydende reps en disciplineret salgsproces som den næstvigtigste komponent i en vellykket organisation efter kun leadgenerering og pipeline-aktivitet. Underperformere sætter struktur nær bunden af deres liste.
En klar struktur holder reps ansvarlige, fører spores og momentum i gang. Det er også noget, som alle kan implementere. I modsætning til medfødte færdigheder eller stærk motivation, som ikke er ting, som reps kan lære, kan processen undervises og kan forbedre ydeevnen enormt.
Bundlinjen kunne salgsorganisationer se enorme gevinster ved selv en lille investering i deres dårligt presterende reps. Prøv at holde dine repræsentanter til højere standarder, øge deres selvtillid og opmuntre dem til at vedtage mere disciplin arbejdspraksis. Værktøjer og teknologi kan hjælpe med at automatisere rutineopgaver og sikre en mere strømlinet og konsistent salgsproces. Forestil dig den transformerende indvirkning på din virksomhed, hvis du skulle gøre din nederste 80 procent lige så effektiv som din top 20 procent.
