For nogle år siden lærte jeg en stor lektion i beslutningsprocessen af generalløjtnant Stephen B. Croker, en pensioneret kommandør for det amerikanske luftvåben, der underviste militærlære til to- og tre-stjernede generaler. Vi diskuterede, hvordan soldater træffer beslutninger under usikkerhed på en slagmark, noget der var en del af det nye landskab af militær krigsførelse.
'Forestil dig,' sagde han, 'du kører Humvee med 50 miles i timen gennem et område med oprørere og IED'er. En sandstorm omslutter dit køretøj, synligheden er næsten nul. Hvad ville du gøre?'
Mit svar var: 'Selvfølgelig ville jeg sænke farten.'
'Det er den sidste ting, vi vil have dig til at gøre. Du bliver nødt til at fortsætte, 'sagde han.
Han fortsatte med at forklare, at hvis usikkerhed bremser dig, så bremser det også din fjende. At stå stille er, hvad jeg kalder en ikke-beslutning. Hvis du vil distancere dig fra nogen, skal du fortsætte med at bevæge dig, mens de bremser. Når du kommer ud af sandstormen, vil du være så meget længere fremme.
Virksomhedsejere kæmper nu for en anden slags kamp, men den samme regel gælder. Du skal ofte bevæge dig på trods af mangel på data og information.
Som iværksætter kan jeg forsikre dig om, at du sjældent vil have alle de data, du har brug for til at træffe en beslutning skudsikker. Det er oftest tilfældet, at jo større tilbagebetalingen er forbundet med beslutningen, jo færre data bliver du nødt til at retfærdiggøre det. Det er netop fordi usikkerhed lammer de fleste mennesker, at det også skaber en enorm mulighed for dem, der fortsætter med at bevæge sig, for at få en tydelig konkurrencemæssig fordel. Tænk tilbage på mit Humvee-eksempel.
hvor gammel er martha raddick
For nylig, den 2. marts, havde min hjemstat Massachusetts et bekræftet tilfælde af Covid-19. Vi var stadig en uge fra WHO, der kaldte Covid-19 en pandemi.
Den 4. marts besluttede jeg at slutte mig til en langvarig forretningspartner og foretage en ret betydelig investering for at starte et firma, der ville skabe en ny platform til virtuelle begivenheder.
Da jeg talte med kolleger, investorer og endda arrangører af begivenhederne om ideen, blev den universelt afvist som unødvendig. Dataene understøttede bare ikke en sådan forstyrrende investering. Konsensus blandt de mennesker, jeg delte ideen med, var, lad os bare køre ude i begivenhedsbranchen og se, hvad der sker, før vi investerer i noget nyt.
Inden for to uger var hvert taleinddragelse og livebegivenhed blevet udskudt eller annulleret på ubestemt tid. Og alligevel lå Zoom's aktiekurs stadig på omkring $ 107. Da denne artikel skrives, koster den $ 227. Vidste jeg noget, som alle andre ikke vidste? Nej. Jeg fulgte et simpelt beslutningsmaksimum, som jeg havde lært for mange år siden: Det bedste tidspunkt at fremskynde er, når manglen på synlighed får alle andre til at bremse.
Tag Elon Musks SpaceX. Da SpaceX blev grundlagt i 2002, ville ingen datamængde have understøttet Musks beslutning om at oprette et kommercielt projekt til færge til mennesker. Jeg husker tydeligt, at jeg var ved lanceringen af den sidste rumfærge i 2011. Jeg blev inviteret til at se Musks Dragon-kapsel, som var udstillet. Jeg kan lige så levende huske, hvor vanvittige alle troede, han var. De fleste mennesker havde travlt med at sørge for slutningen af NASA i stedet for at bygge fremtiden.
Nogle af de bedste beslutninger trodser dataanalyse. Som iværksættere påtager vi os latterligt ambitiøse projekter, som ingen rationel person vil røre ved. Hvis der findes data, tjener det kun til at vise, hvor tåbelige vi virkelig er.
Alligevel ville det ikke være vidunderligt, hvis der var en måde at tilvejebringe en metode til at træffe disse beslutninger på? Der er, og det indebærer at besvare disse fire enkle spørgsmål.
1. Gør du, hvad du og dit team vil være stolte af at have gjort, når du ser tilbage?
Nøglen til de vigtigste beslutninger er at få folk til at forstå hvorfor beslutningen bliver taget på et følelsesmæssigt niveau, som de kan knytte til med stolthed og lidenskab. Ikke enhver beslutning vil være den rigtige, men enhver beslutning kan træffes med den rette hensigt.
2. Genspejler det dine kerneværdier?
Værdier skal være grundlaget for hård beslutningstagning. Vær tydelig på disse værdier, tal dem ærligt og lev efter dem. De kan stamme fra moral, kulturarv, familie eller tro. Grundlæggeren eksisterer ikke, der ikke mindst har været på knæ og bedt om at få løn - selv ateister finder religion i disse øjeblikke. Uden klare værdier mangler du det kompas, som du kan komme igennem den tætte tåge af usikkerhed.
3. Har du accepteret konsekvenserne af fiasko?
Dette er nøglen. Forstå de potentielt mangelfulde konsekvenser af din beslutning, og vær parat til at leve med dem. Beklager er frygtelige bedfellows. Så tænk nøje over, hvad det vil betyde at ringe dårligt og være klar til at eje det. Du er leder, fordi du er øverst i fødevarekæden med ansvar.
4. Bliver alle andre langsommere eller hæmmet af den samme mangel på data?
Mennesker er flokdyr. Vi følger ledere, og vi ser typisk på vores kammeraters opførsel for at bestemme, hvad vores egen opførsel skal være. Derfor sænker vi alle sammen, når usikkerheden øges. Men hvad jeg har fundet konsekvent er, at det er på de samme tidspunkter, at de største muligheder opstår for dem, der er villige til at bryde ud af flokken.
Intet af dette betyder, at du ikke skal indregne de data, du har, i din beslutning, men det er faktisk i mangel af data, at nogle af de største muligheder kommer fra sandstormen.
UDFORSK MERE Inc. 5000 VIRKSOMHEDERRektangel
