Mange organisationer i dag, der kæmper med forandring og mangler at opfylde deres ultimative vision, bruger utallige dage, uger og måneder - for ikke at nævne ressourcer - forsøger at forstå, hvorfor de ikke ser ud til at omgå de barrierer, der står i vejen for dem. Og ofte kan de ikke helt definere, hvad disse barrierer er.
Jeg skrev en artikel i 2013, hvor jeg talte om silo mentalitet og nogle af måderne, hvorpå organisationer kan gøre fremskridt med at fjerne strukturen og adfærdsmæssige barrierer, der forhindrer kommunikation, samarbejde og i sidste ende - succes.
Silomentaliteten kan defineres som en tankegang til stede, når bestemte afdelinger eller sektorer ikke ønsker at dele information med andre i samme organisation. Denne type mentalitet vil reducere effektiviteten i den samlede drift, reducere tillid og moral og kan bidrage til nedgangen i en produktiv virksomhedskultur.
Silo er en forretningsbetegnelse, der er gået rundt og diskuteret ved mange bordlokaler i løbet af de sidste 30 år. I modsætning til mange andre trendy ledelsesbetingelser er dette et problem, der ikke er forsvundet gennem årene. Afdelingssiloer ses som en voksende smerte for de fleste organisationer i alle størrelser. Det er den udøvende leders og ledelsens pligt at forberede og udstyre deres teams med den rette tankegang og vision til at nedbryde disse destruktive organisatoriske barrierer.
En lektion fra militæret
I mange af mine skrifter sidestiller jeg det stadigt transformerende globale forretningsmiljø med militærets virkelighed efter 9-11. Et par år ud i krigen begyndte amerikanske og koalitionsstyrker at indse, at det 20. århundredes militære mekanisme ikke ville arbejde mod en farlig, dynamisk og meget decentraliseret fjende. Vi havde de bedste krigere, efterretningsspecialister og civile organisationer til vores rådighed, men vi var endnu ikke flinke nok til at bevæge os i den hastighed, disse krige krævede.
I Navy SEAL-holdene - og troppen, troppen og teamniveauet nærmer vi os ledelse, samarbejde og kommunikation på en decentral måde. Men forestil dig at pile på alle de andre konventionelle styrker, efterretningsbureauer og allierede styrker over hele kloden, der prøver at arbejde hen imod en enkelt mission. Og blev den eneste mission forstået klart af alle? Betød det forskellige ting for forskellige mennesker? Var 'hvad' klart defineret, men 'hvordan' mere løst defineret af forskellige enheder?
I de tidlige dage ville mange være enige om, at ja, koalitionsstyrker, der arbejdede for at dæmpe oprør og besejre Al Qaida i Irak, for eksempel, havde uensartede visioner for, hvordan man nå dette høje mål. Hvorfor? For en stor del på grund af en vag vision, bureaukratier og organisatoriske siloer.
De traditionelle hierarkiske strukturer, tværgrenede underkulturer og informationsdelingsmetoder kæmpede mod os. Seniorledere indså endelig, at militæret generelt og forskellige opgavestyrker på spidsen af spydet måtte omdannes til moderne organisationer fra det 21. århundrede, der var tilpasset en enkelt fortælling om visionen.
Hvis du nogensinde har arbejdet i et stort selskab, lyder det måske bekendt for dig. Faktisk kan dette også eksistere i små virksomheder.
De strukturer, der holder dig tilbage
Jeg kan ikke tænke på mange organisationer derude, der ikke ønsker at være mere samarbejdsvillige, have en afstemt vision, kommunikere bedre eller forbedre tillid og ansvarlighed. Du behøver ikke at være administrerende direktør eller have en MBA for at forstå, hvordan alle disse ting, når de udføres godt og indgroet i kulturen, ville føre til fantastiske økonomiske afkast. Imidlertid kæmper mange organisationer med deres historiske systemer og strukturer, der ikke ønsker at bevæge sig væk fra dem. Frygt for tabet af kontrol.
Siloer og derpå effekt på lodret og vandret justering
At tale om 'mere' samarbejde og skabe tværfunktionelle hold er fantastisk, men dette kan også mislykkes uhyre uden en klar fælles forståelse af fortællingen bag den ultimative mission. Ofte, i det mindste fra et eksternt perspektiv, kan intern lodret tilpasning med hensyn til den aktuelle mission være fin, mens vandret tilpasning på tværs af siloer mangler. Underkulturerne og ideerne til, hvordan man opnår målet, kan variere, hvilket fører til, at disse afdelinger, divisioner eller 'tværfunktionelle' teams rent faktisk arbejder mod hinanden på mange måder.
hvor meget er Wayne Brady værd
Og nogle gange findes siloer både lodret og vandret på samme tid. Seniorledere har ikke nok adgang til vigtig grundinformation fra deres frontlinjetropper, mens direktiver og information fra toppen går tabt i oversættelse på vej ned.
Silodestruktion - et eksempel
I mit sidste firma udviklede vi en fornyet vision om at være i en bedre position til at designe og implementere ægte integrerede løsninger til vores kunder. Men for faktisk at opnå dette gik det langt ud over bedre dataanalyse, kreativ tænkning og stabling af flere tjenester oven på hinanden. Brugerdefinerede strategier krævede en ny tilgang til talentoptagelse, afdelingsstrukturer og de fleste af vores eksisterende processer. Vi fusionerede hold for bedre samarbejde, implementerede nye belønningsmekanismer, omarbejdede rapporteringsstrukturer, redesignede hele kontoret og bogstaveligt talt slog vægge ned - bogstaveligt og billedligt.
Dette betyder ikke, at løsningen er at bevæge sig helt væk fra traditionelle hierarkier og kun opbygge åbne netværk og teams uden strukturer og ressourcer til at støtte dem - det kan også være katastrofalt i mange organisationer. Men lidt af begge kan bringe stabilitet og samarbejde på samme tid. I dette miljø bevæger kommunikationen sig hurtigere, læringen øges, lektioner kan anvendes på tværs af afdelinger og strategier tilpasses for at understøtte en enkelt vision.
Adfærd og tankesæt, der skal skiftes
Silo-tankegangen vises ikke ved et uheld, og det er heller ikke en tilfældighed, at de fleste organisationer kæmper med tværdepartementale torvkrige. Vi skal tage fat på det faktum, at organisatoriske siloer også kan være resultatet af et konfliktledende lederteam, og at konflikten siver ned og forårsager uro, og medarbejderne bliver bange for at stikke deres hals ud.
Mange ledere kan se på deres organisation og afskedige ineffektivitet og mangel på tværfunktionelle løsninger på grund af umodne medarbejdere, mangel på grundlæggende uddannelse eller simpelthen manglende evne for nogle medarbejdere til at lege pænt med hinanden. Desværre, mens denne adfærd kan være et resultat af silo-mentaliteten; det er normalt ikke grundårsagen. Disse antagelser vil faktisk føre til langsigtet skade på organisationen som helhed ved at skabe vrede og kynisme inden for holdene. Det er ledelsesteamets ansvar at erkende dette og hæve sig over for at skabe effektive, langsigtede løsninger, der er skalerbare, eksekverbare og realistiske.
Sådan lykkes det i komplekse miljøer
Organisationer, der vil få succes i dette mere ustabile og komplekse forretningsmiljø, skal ikke kun udvikle og regelmæssigt kommunikere en afstemt vision - og den specifikke fortælling, der understøtter den - men skal også besvare spørgsmålene:
'Hvilken adfærd og tankegang skal ændres for at nå dette mål?'
hvem er kenny wayne shepherd gift med
'Hvilke barrierer skal nedbrydes for at gennemføre denne ændringsindsats?'
Mere meningsfuld opbygning af relationer uden for de siloer, som mennesker findes i, vil gradvist udvande styrken af disse barrierer. Dette forbedrer også tilliden og viljen til regelmæssigt at dele vigtig information. Alle arbejder mod et fælles mål og forstår alle deres roller i at flytte skibet i den retning.
Det skete ikke natten over, men da seniorledere i hele militærleddet, især inden for særlige operationer, kom bag denne ændringsindsats, begyndte at demonstrere den nye adfærd selv og talte om den nye vision hver dag; først da begyndte ikke kulturen at skifte for at tilpasse sig visionen og strategien.
Her er 5 trin til at tilskynde til en samlet front og åbne linjerne for at kommunikere en stærk vision for forandring.
1. Opret en samlet vision.
Som skrevet af Patrick Lencioni i sin bog Silos, Politics and Turf Wars; 'Siloer - og de torvkrige, de muliggør - ødelægger organisationer. De spilder ressourcer, dræber produktiviteten og bringer målopnåelsen i fare. ' Han rådgiver ledere om at nedbryde siloer ved at flytte tidligere adfærdsmæssige problemer og tage fat på de kontekstuelle problemer, der er til stede i hjertet af organisationen. For mange organisationer betyder det, at ikke kun alle medarbejdere i virksomheden har brug for at ro i samme retning, men ledergrupperne skal være engagerede og i spidsen for at styre båden.
Det er bydende nødvendigt, at lederteamet accepterer en fælles og samlet vision for organisationen. Der skal være et stort niveau af ledende buy-in og kerneforståelse af virksomhedens langsigtede mål, afdelingsmål og nøgleinitiativer inden for lederteamet, før det sendes videre til holdene. Et samlet lederteam vil tilskynde tillid, skabe empowerment og bryde ledere ud af 'min afdeling' mentalitet og ind i 'vores organisations' mentalitet. Og lederne skal være i overensstemmelse med al deres adfærd, før andre følger.
2. Arbejd mod at nå et fælles mål.
Når ledelsesteamet har accepteret den overordnede samlede vision for organisationen, er det vigtigt, at dette hold bestemmer underliggende rodproblemer, der kan forårsage siloens krusningseffekt. Mange gange er der identificeret flere taktiske mål og mål, men det er op til lederskabsteamet at forblive på opgaven og definere det enkelte, kvalitative fokus, der deles mellem dem, som den højeste prioritet. Når først 'elefanten i rummet' er identificeret, er det vigtigt, at alle ledere og alle medlemmer af ledelsen arbejder sammen for at nå det fælles mål. Det er også vigtigt, at alle medarbejdere er opmærksomme på dette mål og forstår, hvordan de kan påvirke individuelt.
I Virginia Anderson og Lauren Johnsons bog, Systems Thinking Basics, definerer de system tænkning som et helhedsbillede og helhedsbillede af helheden. Det genkender sammenkoblingerne mellem dele af et system og syntetiserer dem til en samlet visning. Denne tænkning sammen med et samlet fokus skal anvendes på tværs af hold for at tilskynde til samarbejde, teamarbejde og i sidste ende opnåelse af det fælles mål.
3. Motiver og incitamiser.
Kudos til eksekutive og ledelsesteam, der er i stand til at etablere et samlet, fælles mål og forstå, hvordan de forskellige dele af en helhed fletter sammen. Halvdelen af kampen er vundet. De sidste trin i eliminering af siloer dækker udførelse og implementering. Motivation kan variere på tværs af hold og vigtigst af alt på tværs af enkeltpersoner. Hvad der virkelig definerer en succesrig leder er en, der er i stand til at identificere, hvilke nøglekomponenter der motiverer hver af deres medarbejdere, og hvordan man kommunikerer dette effektivt til en bred vifte af målgrupper. Når det fælles mål er blevet identificeret, skal hvert medlem af ledelsesteamet tilskynde deres medarbejdere i overensstemmelse hermed.
Hvis dit fælles mål er at forny din virksomheds omdømme, kan et af dine mål være at forbedre kvaliteten af dit produkt. Hvis målet er at forbedre produktets kvalitet, skal dine medarbejderincitamenter bygges for at maksimere dette ønskede resultat. For eksempel kan nogen i produktudvikling modtage et incitament til at reducere fejl inden for fristen; mens kundeservicemedarbejderen muligvis får et incitament til at øge kundetilfredsheden. Incitamenter vil gå langt med at motivere medarbejdere; det er dog ikke alt, hvad der er behov for. Ledere skal huske, at motivation omfatter en lang række taktikker, herunder fælles interesser, individuel investering i vækst, delt stemme og positive opmuntringsord. Alle de taktikker, der er beskrevet i Motivation, er designet til at undgå holdningen 'det er ikke mit job' og tilskynde til input, teamarbejde og vigtigst af alt - produktivitet.
4. Udfør og mål .
Ligesom ethvert etableret mål er det vigtigt, at når dette mål er defineret, måles det også nøjagtigt. Ledelsesteamet skal etablere en tidsramme for at fuldføre det fælles mål, benchmarks for succes og delegere specifikke opgaver og mål til andre medlemmer af ledelsesteamet og ned til frontlinjetropper. Empowerment og ansvarlighed er nøglen.
Det er ikke ualmindeligt, at der er behov for en stor mængde inerti for at holde fremdriften. Lad os ikke glemme, at holdene trives med rutine og konstant forstærkning. Teamarbejde og konstant samarbejde skal være til stede for at de ovennævnte 3 trin fungerer korrekt.
5. Samarbejd og opret.
lori brænder allen nettoformue
Det berømte citat af Francis Bacon 'viden er magt' har en meget afgørende rolle i moderne organisationer. Der er et par nøglefaktorer til at skabe et blomstrende og produktivt team; viden, samarbejde, kreativitet og selvtillid. Uden disse fire grundlæggende faktorer er ethvert hold bestemt til at fejle.
For at tilskynde dine hold til at udstille alle 4 af disse træk anbefales det, at ledelsen tillader og fremmer interinstitutionel interaktion. Udveksling af viden og det samarbejde, der uundgåeligt vil finde sted mellem hold, er absolut uvurderlig. For at maksimere samarbejde, viden, kreativitet og selvtillid foreslås det, at ledelsen arbejder på at reducere unødvendige lange og hyppige møder, opbygger tilgængelige og små mødelokaler, implementerer et tværsnitligt træningssystem og tilskynder til konstruktiv feedback fra eksterne afdelinger.
At nedbryde siloerne er ikke en let opgave for enhver organisation, hvad enten det er militær, forretning eller andet; dog vil undgåelsen af disse problemer være mere skadelig for medarbejderne og i sidste ende den samlede evne til at forene sig ved enhver transformationsindsats. De fem trin er designet til at hjælpe med at lette en samlet vision og etablere realistiske trin til at give teammedlemmer et klart formål og midler til at nå det ultimative fælles mål. Der er intet mere magtfuldt i nogen organisation end at have alle medarbejdere, der ror voldsomt i samme retning.
Og igen behøver disse visioner ikke at være for komplekse eller være vilde spring i storhed. De skal være noget, som holdet kan oprette forbindelse til, hvor alle forstår, hvordan man ikke kun skal tale deres vej til sejren, men at opføre sig derhen. En tydeligt kommunikeret vision, lidt omstrukturering og skift i tankegang kombineret med konsistens og disciplin er, hvordan de bedste organisationer skal trives i det 21. århundrede.
