The Inside Story of Wawa, den elskede $ 10 mia. Dagligvarebutikskæde, der overtager østkysten

I februar, et par dage efter at Philadelphia Eagles havde vundet deres første Super Bowl, fejrede en forstad nærbutik. Hårdt.

Tidlig morgenbegivenheden markerede nominelt genåbningen af ​​den renoverede butik - en squat, tan forpost på en travl vej - men det også fordoblet som en udgydelse af fodbold vanvid. Grøn-hvide støjemaklere raslede. Eagles jubel punkterede de formelle bemærkninger. Borgmesteren talte, bakket op af rækker kartoffelchips, mens myldretiden pendlede til kaffe og morgenmadssmørbrød. En tårnhøje gåsemaskot hjalp med at skære et stort rødt bånd.

I bagrummet, klemt mellem computerservere og en førstehjælpskasse, en brun pakningskasse med Newport Menthol Gold ved hans fødder, flinede manden stort set ansvaret for dette familieimperium på 10 milliarder dollars. 'Folk spørger, hvad en ikke-udøvende formand gør. Jeg siger til dem: Uanset hvad han vil! ' jokes Dick Wood, 80, der besidder en rygsøjle af stål under den venlige ydre af en blødt Florida-pensionist. 'Jeg tror, ​​jeg er en myte.'

Blandt iværksættere næsten. De fleste familievirksomheder overlever ikke tredje generation, men alligevel ser Wood komfortabelt sit multigenerationsfirma trives. Det ville være Wawa, den meget elskede dagligvarebutik, som du sandsynligvis kender enten intimt eller slet ikke.

Nu var Wawas semi-pensionerede formand, Wood den anden og længst fungerende administrerende direktør for et firma med fire administrerende direktører, en der har forvitret 54 års familiekamp, ​​recession og flere mislykkede ekspansionsforsøg. Wood holdt Wawa privat, men begyndte også at udlevere det til ikke-genert familieledere for mere end ti år siden og satsede på den bedste måde at sikre Wawas fremtid var at adskille den fra sin grundlæggende familie. Hans indsats betalte sig. Wawa vokser stadig aggressivt: Det har nu næsten 800 lokationer og genert - ingen franchisetagere - og 30.000 ansatte i seks stater (plus Washington, D.C.).

Grundlagt i 1964 af Grahame Wood - Dicks første fætter, der engang blev fjernet - begyndte Wawa som et mejerimarked i vejkanten i forstæderne i Philadelphia. Dens grundlægger ville sandsynligvis ikke genkende Wawa i dag, da det udvider sig over hele østkysten og forsøger dristigt at bevæge sig ud af tankstationens ghetto for at konkurrere med folk som Panera, Starbucks og Sweetgreen.

Efter årtier med at skubbe billig gas og cigaretter og bestilte sandwich til forstæderne begynder Wawa at
de-fremhæve to af de tre. Den nuværende administrerende direktør, Chris Gheysens, bytter i Tesla-ladestationer, kale-salater og kaffe i små portioner, hvoraf de fleste kan bestille på deres telefoner (eller Wawas allestedsnærværende berøringsskærme). Gheysens kalder dette Wawas 'barbell' -strategi: Fortsæt med at tilbyde de billige hæfteklammer, der tiltrak mangeårige kunder, mens de udvidede til byer som den nyeste sundhedsbevidste, gourmetbøjede, afslappede frokostmulighed.

'Vi åbner i år en butik i Center City Philadelphia, der ikke sælger cigaretter. Det vil ikke have gas, 'siger Gheysens, 47, en indfødt i South Jersey, der ser delen ned til sin violette-og-sort-plaid blazer og den store Eagles vimpel i hans behageligt lave dikkedarer kontor. 'Når en dagligvarebutik ikke sælger cigaretter og gas, begynder det ikke at være en dagligvarebutik.'

Det begynder at blive tydeligt i hele Wawas imperium, herunder i det skinnende nye kompleks, der truer over Red Roof, familiens hundrede år gamle ejendom ved Wawas hovedkvarter. Den samme splittelse er synlig i Wawas butikker: Forstads pitstop, hvis genåbning Dick Wood var præsident over er den grimme ælling til svanen - eller gås; mere om det senere - nær Washingtons Dupont Circle, en fremtidig gastropub med barstole, murstensvægge og eksponerede lofter i industriel stil. ( Face the Nation har en stående søndagsordre.) Kædens næste planlagte flagskib, i centrum af Philadelphia, lover sofaer, caféborde, 'industrielle og art deco-elementer', hvælvede lofter og et vægmaleri.

Dette er ikke Wawas første eftersyn. 'Vi har ændret os meget gennem årene,' afspejler Wood, der omhyggeligt orkestrerer meget af denne ændring. Men mange af hans bestræbelser var interne, trinvise; Gheysens sigter mod de mest synlige aspekter af Wawas mangeårige - og meget elskede - identitet.

Jeg voksede op med Wawa, men jeg blev ikke født ind i det. Mine forældre fra Midtvesten flyttede til Pennsylvania i Delaware County, hjemsted for Wawas hovedkvarter og mange af dets butikker, da jeg var 6. Oprindeligt var vi forvirrede af denne 'Wah-wah', der skabte religiøs lokal glød. (Navnet er taget fra et Ojibwe-ord for den canadiske gås. Derfor gåselogoet og maskotterne.)

Snart nok blev vi acolytter, vundet af sidste øjebliks dagligvarer og bedre kaffe end gennemsnittet; mine brødre, der begge nu bor langt fra Wawa forposter, sværger stadig ved sine hoagies og morgenmadsmørbrød. Men Wawa overgår lokal berømthed. 'På deres bedste dag kan de fleste af underkæderne ikke toppe, for eksempel Wawas tunfisk på fuld hvede,' Mad og vin for nylig erklæret . 'Himlen, for et par bukke.' I år opnåede Wawa et andet niveau af popkulturberømmelse: Under en pre-Super Bowl lort på Saturday Night Live , Hejrede Tina Fey en kurv med Wawa-hoagies for at forkynde sin Philly-stolthed. Og som enhver restaurant hele natten er kæden altid der for at fremstille friske sandwicher til publikum, der lukker. 'Jeg har lyst til, at jeg skulle være for gammel til at afvikle i Wawas kl. 1,' sukkede en ven, en trediverende Wharton MBA-studerende, for nylig.

Det er ikke kun sandwichene, der vinder varsel. I 2005 Harvard Business Review fremhævet Wawas strenge medarbejderuddannelse og den resulterende stærke kundeservicekultur. Den træning blev udviklet gennem et proprietært program med Philadelphias St. Joseph's University; virksomheden håndterer nu træning alene. 'Ingen andre steder i mit daglige liv holder nogen døren åbnet for mig undtagen i en Wawa,' siger Ronald Dufresne, en lederprofessor ved St. Joseph's, der arbejdede med dette program. 'I en Wawa-butik er folk hyggelige over for hinanden.'

Ligesom Wegmans eller In-N-Out beskrives Wawa normalt som en kultmærke , en regional aktør - en midatlantisk specialist begrænset til en smal niche. Denne niche er dog enorm. Virksomheden hævder 10 milliarder dollars i årlig omsætning. (Wawa siger også, at det er rentabelt, selvom det ikke vil diskutere detaljer, eller hvor meget indtægterne kommer fra gassalg.) Tophund i 550 milliarder dollars Den amerikanske nærbutiksindustri er 7-Eleven, som indtog 29 milliarder dollars i amerikanske indtægter i 2017. Men Wawa ser nu på nye konkurrenter: hurtig service og hurtigt afslappede kæder som Dunkin 'Donuts eller endda Chipotle, der sælger næsten 4,5 milliarder dollars i burrito skåle og guacamole årligt.

eric johnson guitarist nettoformue

Efterhånden som Wawa kanter, er ledere og fans en vigtig fordel: dens medarbejdere, deres rolle i denne virksomhedskultur - og deres økonomiske andel, da Wawa nu er 41 procent medarbejder-ejet. (Se nedenfor.) Wawa beder medarbejderne om at 'opfylde liv hver dag' og fremme seks kerneværdier - hvoraf den ene er 'omfavn forandring.'

'De gør et godt stykke arbejde', siger Bonnie Riggs, en restaurantanalytiker for NPD Group, der kalder Wawa en af ​​flere 'food-forward' nærbutikker; andre er Wawas in-state rival Sheetz, Baltimores Royal Farms og Tulsa's QuikTrip. Alle søger at konkurrere med 'quick-service restauranter', der udgør et af de hurtigst voksende og mest konkurrencedygtige segmenter i restaurantbranchen. High-end kokke er spinning off hurtigt afslappede koncepter; startups med fokus på salat og burgere og poke alle vie for at være det næste Shake Shack; fastfood behemoter som McDonalds og Dunkin 'Donuts er opgradering ingredienser; købmandsforretninger med sektioner med tilberedt mad er ved at blive ' købmænd . ' (Helt seriøst.)

Alligevel er Wawas forretning stadig afhængig af volumen og hastighed, mens den forsøger at komme op. Virksomheden laver 'meget få delvise øre pr. Kunde', siger Gheysens, 'men for mange kunder' - 800 millioner af dem årligt. Bring folk ind for en kop kaffe eller en tank med gas eller for at få kontanter i butikens gebyrfrie pengeautomater, og de vil sandsynligvis købe noget andet: en pose chips, en Tastykake, en meget tilpasset hoagie - eller, da priserne er så lave, alle ovenstående. (En gennemsnitlig nærbutikskunde bruger $ 4,12 ifølge NPD; Wawa siger, at deres bruger $ 7,42.)

Wawas evne til at sælge så meget så hurtigt er afhængig af teknologi, tæt kontrolleret supply chain-drift og en 'klynge' udvidelsesstrategi, der etablerer de fleste nye butikker i nærheden af ​​andre Wawas. Virksomheden introducerede bestilling af berøringsskærm i 2002 fik et tiår langt spring på iPad-menuerne, som mange hurtigt afslappede restauranter nu bruger (reducerer arbejdsomkostningerne og foretager tilpassede ordrer - og opsalg - meget lettere). Dens distributionspartner, McLane, driver det, Wawa kalder leverandørens eneste dedikerede lager i USA i New Jersey. Sidste år overvågede Gheysens lanceringen af ​​en oliepram og slæbebåd for at bringe 7,8 millioner liter gas fra Den Mexicanske Golf til Florida-butikker tre gange om måneden. Prammen angiveligt omkostninger op til $ 80 millioner.

I betragtning af spændinger sådan - og de gennemsnitlige $ 6 millioner pr. Butik bruger Wawa på at åbne hundredvis af Florida-lokationer og etablere sig i dyrere områder i Washington - det er lidt forbløffende, hvor billigt Wawa forbliver. Gheysens griner lidt smertefuldt, når jeg nævner en nylig $ 10 Wawa-middag - inklusive snack, drikke og dessert - købt i en del af D.C., der ikke er kendt for billig mad. 'Vi har stort set ikke en anden prisfastsættelse i byerne,' siger Gheysens, der har brugt det meste af sine 21 år på Wawa inden for regnskab og økonomi. 'Konsistens er virkelig vigtigt for vores kunder.'

En engangsanalytiker fra Deloitte, der blev administrerende direktør i 2013, overtog Gheysens midt i virksomhedens skub til Florida. Han fortsatte denne blitz, mens han flyttede sit blik til store byer: centrum af Philadelphia, som kæden engang forsømte til fordel for forstæderne og motorveje omkring dem; D.C., en by længe omgivet af Wawas, mens den ikke mangler nogen i sin kerne; potentielle nye byer mellem Philadelphia og Wawas Florida strandhoveder; endda måske en dag New York's mad-og-detailhandsker.

'Vi er bange for at ændre meget,' siger Gheysens, mens han lægger ambitiøse planer om netop det. Men Wawa har altid roligt genopfundet sig selv.

'Min far tilbragte det meste af hans karriere holdt familien ude af virksomheden. ' Det er Rich Wood, Dicks søn og Wawas leder af regeringsrelationer og bæredygtighed. ”Jeg fik altid at vide, at jeg aldrig ville være i branchen af ​​ham. Konstant, tilføjer Rich, som forlod en rolle i Coca-Cola og tilbragte to år på at skifte skift i 24-timers Wawa-butikker, før hans far lod ham komme ind i hovedkvarteret.

Dick Wood forbliver direkte usentimental om familie og forretning. Han og hans bror George - også i bestyrelsen - besluttede for længe siden, at hvad der var vigtigt for familien var: 'Hvad er værdien af ​​en aktie, og hvad er mit udbytte?' 'Dick siger. 'Familien er meget glad for at have nogen, der driver virksomheden, der ønsker at vokse virksomheden.'

I de første 300 år eller deromkring var et træ. Wawa blev oprindeligt grundlagt i 1964, da Grahame Wood åbnede sit første marked i en forstad til landdistrikterne. Men det går virkelig tilbage til 1902, da Grahames bedstefar George Wood åbnede mælkeproduktionen Wawa, som til sidst ville levere den butik. Og til 1803, da Georges onkel David C. Wood åbnede det første jernstøberi i New Jersey, der til sidst ville give kapital til at købe mejeriet. Og til 1682, da den første Richard Wood kom fra England til koloniale Philadelphia (på samme tid som Quaker William Penn) og begyndte at opbygge et dynasti. Det fortsatte med at omfatte tekstilvirksomheder, børnehospitaler, Pennsylvania Railroad, Philadelphia Bank og en tørvarevirksomhed, der i slutningen af ​​1830'erne outsourcede noget inkassearbejde i Illinois til en ung advokat ved navn Abraham Lincoln.

(The Woods krydsede også med andre lokale, politisk forbundne dynastier; du Ponts, af kemisk berømmelse og McNeils, af Tylenol formue, har begge biroller i Wawa-historien.)

I begyndelsen af ​​1960'erne, da super-genert markeder begyndte at spise ind i hans mejeris hjemforsyningsvirksomhed, var Grahame Wood begyndt at undersøge nærbutikker og besøgte en ven, der ejede nogle i Ohio. Han vendte tilbage med en plan om at åbne tre butikker, der skulle sælge Wawa mælk og andre letfordærvelige.

'Han var en mand, der kunne brede ærmerne op,' minder Maria Thompson, en arkitekthistoriker, der giftede sig med Grahames nevø og fungerer som Wawas virksomhedshistoriker. Hun krediterer virksomhedens ledelseskultur til 'Onkel Gradys' faldskærmstjeneste under Anden Verdenskrig: 'Der er denne følelse af at opbygge et hold, hvor jeg stoler på dig for mit liv,' siger hun. 'Det er aldrig en person, der er ansvarlig.'

I 1970 hyrede Grahame sin fætters søn, Richard D. Wood Jr. - Dick - en ung advokat, der havde rådgivet virksomheder om fusioner og opkøb og børsintroduktioner.

Hvilket var perfekt træning. 'Jeg dannede en virkelig negativ reaktion på at være offentlig,' siger Dick. 'Jeg tror ikke, vi kunne have ført virksomheden til den størrelse, den er, med den kultur, den har, uden at være et privat firma. Du tager kortsigtede beslutninger, og vi er fokuserede på langsigtede beslutninger. ' (Gheysens er enig og siger, at han er 'offentligt registreret' ikke interesseret i en børsintroduktion.)

Grahame udnævnte Dick som efterfølger i 1977 og døde i 1982. I sin virksomhedsbibel fra 2014 Wawa-vejen , fortæller den tidligere administrerende direktør Howard Stoeckel en historie, som Dick gentog: På sin sidste rejse hjem fra hospitalet bad Grahame sin ambulancechauffør om at stoppe ved et byggeplads i Wawa. Han ville kontrollere fremskridtene.

Dick Wood tilbragte 1980'erne og 1990'erne med at udvide Wawas produktsortiment ud over mejeriprodukter og delikatesser og gradvist omdanne Wawa fra kvasi-købmand til sandwichbutik. Hans tidlige forsøg på at sælge gas floppede; det andet, i 1993, lykkedes og indledte det, som Gheysens kalder æraen med 'stor gas' og forstadsfokuseret ekspansion. 'Du er nødt til at give dem kredit for at have en rigtig god forretning, men ikke stå pat, og trinvist skifte for at hjælpe med, hvordan kunderne ændrer sig,' siger John Stanton, en fødevaremarkedsføringsprofessor ved St. Joseph's, der er konsulteret for Wawa.

Wawa brugte meget af 1990'erne på at lære af fiasko, som et kortvarigt forsøg på at sælge produkter fra Taco Bell og Pizza Hut - hvad Wawa-vejen generøst, hvis ret inelegant, betragter 'etnisk mad'. (I dag forbliver Wawas bedste mad stolt grundlæggende: kalkunhagies, bløde kringler, croissant-æg-ostesmørbrød.)

Dick Wood brugte også 1990'erne på at finde ud af, hvordan han skulle styre sin familie. Wawa-ejerskab blev for det meste opdelt mellem to separate familietillids, og en kurator begyndte at forsøge at tvinge et salg eller en børsintroduktion. I 1998 blev virksomheden solgt en andel til en investeringsgruppe kontrolleret af McNeil-familien - Tylenol-arvingerne - som inden for fem år forsøgte at tvinge Wawa til at blive offentligt.

Heldigvis havde Dick en backup-plan, en han startede med at oprette i 1992 for at belønne mangeårige medarbejdere og begynde at indløse sin familie: et medarbejderaktie-ejerskabsprogram eller ESOP. Wawa købte McNeils 'aktie tilbage for 142 millioner dollars og bad medarbejderne om at begynde at skifte nogle af deres pensionskasser fra Wawas 401 (k) plan til ESOP. Det gjorde arbejderne. Femten år senere går mange på pension som millionærer.

Det vil sige, at Dick - som kommer ud som en varm, sjov og let skrøbelig ældre, der omhyggeligt spænder sin mappe ud for at dele et blankt, syv-sidet stamtræ - også er en skarp og hensynsløs smart strateg. Wawas seks kerneværdier inkluderer den uofficielle 'passion for at vinde'. Dick argumenterede for det hårdere 'vær aldrig tilfreds'. Han forsinkede også sin pension til dels, fordi 'jeg ville sørge for, at en af ​​vores vicepræsidenter gik på pension,' minder Dick om. 'Han gjorde!'

I begyndelsen af ​​2000'erne gav Dick også interviews til artikler der kaldte sin nevø, Wawas daværende præsident og CFO, Thère du Pont - ja, af dem du Ponts - som hans efterfølger. Men da han gik på pension i 2005, udpegede Wood i stedet den første outsider-administrerende direktør: Howard Stoeckel, en tidligere personalechef i Limited, der tiltrådte Wawa i 1987 og steg til at blive dets entusiastiske folkelige marketingmedarbejder. Du Pont 'var smart, men værdier og kultur betyder mere i dette firma end at være smart,' siger Dick. (Thère du Pont svarede ikke på anmodninger om kommentar.)

Selvom det ikke var et familiemedlem, var Stoeckel en velkendt mængde for Wawa-medarbejdere. Han nærmede sig jobbet med en sund påskønnelse af Wawas kultur og med en filosofi, der fortsatte med at lægge grunden til Gheysens. 'Jeg indså, at jeg måtte være villig til at prøve ting,' siger Stoeckel. 'Ikke alt ville fungere, men vi straffer ikke fiasko her. Hvis du lærer af fiasko, belønnes du. '

Stoeckels største praktiske mål var at føre tilsyn med Wawas første store geografiske spring til Florida, hvor Wawas begyndte at åbne i 2012. Mens langt væk fra Wawas forsyningskæde og butiksklynger, var Sunshine State ellers indbydende: et stort område, overkommelig fast ejendom, en etableret bekvemmelighed -kultur og mange transplantationer fra Wawas hjemmebane - inklusive en Dick Wood.

Da han blev administrerende direktør i 59 begyndte Stoeckel snart at lede efter en efterfølger. Bestyrelsen slog sig ned på Gheysens, der voksede op med at arbejde i sin fars bilvask. Efter eksamen fra Villanova gik Gheysens til Deloitte, hvor Wawa blev klient. Han sprang til forhandleren i 1997 og arbejdede sig op til CFO.

Fem år efter formelt overtagelse konsulterer Gheysens regelmæssigt sine to nærmeste forgængere - selv når han afviger fra deres mangeårige forstadsstrategi. 'Vi er en stor test-og-lær-organisation,' siger han.

Den første test af hans bypivot kom, da han overtalte Wawas bestyrelse til at tilmelde sig en stor ny butik i Center City Philadelphia - og byggede den inden for 85 dage foran folkemængderne, der strømmede til pavens 2015-besøg i byen. Væddemålet og trængsel betalte sig. 'Vi er omkring 50 procent højere, end vi troede, vi ville være med hensyn til salg og volumen,' siger Gheysens. 'Der kan være mere - vi er bare maksimeret.' Pludselig havde Wawa et nyt fokus: byer og deres madkloge beboere.

En halv mil fra den renoverede Wawas festligheder ved en større, nyere Wawa med gaspumper udenfor og borde bagud, overvåger træningsdirektør Denise Haley operationerne. En munter kompetent tilstedeværelse med omhyggeligt plukkede øjenbryn og langt brunt hår, Haley går mig gennem industrikøkkener forbi kolde kasser fyldt med energidrikke og en fryser, der holder Halo Top og Wawa-is. Hun hilser på kolleger og kunder uden at bryde skridtet og smider derefter et smil til de besøgende cigaretsalgsrepræsentanter. 'De betaler os en masse af penge, 'betror hun.

Haley startede i Wawa i 1994 og er i alle henseender en virksomhedslærer. Efter at have spurgt, hvor jeg voksede op, identificerer hun hurtigt den nærmeste Wawa. 'Åh, butik 54!' rasler hun af. Så: 'Det er Pauls butik. Min bror var gift med sin søster. '

Hun spiller også et par optrædener i Wawa-vejen , som en skildring af Wawas kundeservice. I en anekdote ringede Haley til en almindelig, en 89-årig kvinde, der faldt og kontaktede Wawa for at få hjælp og kørte hende til ER.

Ud over lejlighedsvis bogkomo eller en årlig ferietur for topledere er Haley og andre mangeårige medarbejdere blevet godt belønnet for deres ansættelsesperioder i Wawa takket være selskabets ESOP, som efter nogle regnskaber er den næststørste i USA Denne opsætning er ikke uden spændinger; som Wawas vækst er accelereret, så er udbetalingerne også gjort. Wawa for nylig aftalt at betale 25 millioner dollars til at bilægge en retssag fra tidligere medarbejdere, der hævdede, at efter at de forlod, betalte virksomheden dem for tidligt ud af ESOP. (Wawa nægtede at kommentere.) Denne retssag og et par andre involverede over tid og racediskrimination påstande i individuelle butikker, peger på en anden udfordring: Wawas arbejdsstyrke er steget dramatisk i de senere år. Wawa havde 20.000 ansatte, da Gheysens overtog i 2013; det beskæftiger nu mere end 30.000 mennesker - og 5.000 flere om sommeren.

Wawa siger, at dens omsætningshastighed er lavere end gennemsnittet for detailhandel, en sektor med en notorisk høj churn. Men da virksomheden fortsætter med at ekspandere og gør det uden franchising, skal Wawa finde ud af, hvordan man opretholder sin medarbejderuddannelse og sit kundeserviceomdømme i massiv skala.

'Sandsynligvis er det, der gør Wawa hårdest, at du altid har de rigtige mennesker,' erkender Gheysens. 'Wawa er svært at arbejde i.'

Et andet stort problem: Teknologi, især som Amazon, med sine butikker uden check-out og overtagelse af Whole Foods, forsøger at overskygge mursten og mørtel detailøkosystem. Efter Wawas længe siden satsning på touchscreen-bestilling, har Gheysens introduceret mobilbestilling og levering gennem et partnerskab med Grubhub.

Men måske den mest øjeblikkelige udfordring vil være at finde den rette balance til Gheysens barbell. Den ene ende er indlysende: I løbet af det forløbne år har Wawa introduceret 'reserve' kaffe, der stammer fra små batchbønner fra Kenya og Tanzania. Nogle butikker har salatdisker, der kan konkurrere med dem på Chopt eller Sweetgreen. Og virksomheden udvikler 'håndværkssmørbrød', der har, hvad Gheysens kalder 'rigtig avanceret' kød - og højere priser.

Alligevel kan Wawa ikke ignorere mangeårige kunder. Deres loyalitet hjalp Wawa med at sælge 80 millioner hoagies og 200 millioner kopper kaffe sidste år - og kan generere reaktioner som Philadelphia magasiner brummende over faldende hoagie-kvalitet eller den store tilbageslag i koffeinfri koffein fra 2009, da Wawa ophørte med en lavere sælgende blanding og straks 'blev sprængt', minder Gheysens om. Han prøver at undgå en gentagelse.

Det meste af det tunge løft sker i Wawas skinnende nye hovedkvarter i et testkøkken på 10.000 kvadratmeter befolket af kokke, ernæringseksperter, fødevareforskere og drikkevarespecialister. En nylig dag tilbyder en medarbejder smag af de sesamfrø-hoagie-ruller, hun sammenligner nøje, før Wawas drikkevareekspert går mig gennem en lille batch 'cupping', kaffesnobens sniff-slurp-spit svarende til en vinsmagning. I mellemtiden studerer to kokke en række kikærter, forårsløg og citroner, klar til at eksperimentere med en 'grøn tehina' sauce, som man indrømmer, 'er en smule derude for vores kunder.'

Hvilket ikke nødvendigvis forhindrer Wawa i at forsøge at sælge det - så længe det kan passe ind i, hvad Gheysens erklærer at være det endelige mål for al denne transformation. 'Vi er stolt en dagligvarebutik,' siger han. 'Vi vil bare være den bedste.'

Hvordan Wawa forblev privat - og hvordan dets arbejdere vandt.

Ca. 14,4 millioner Ameri & shy; -arbejdere har deltaget i medarbejderaktiebeholdningsprogrammer (ESOP'er) fra 2015, op fra 10,2 millioner i 2002, ifølge Nationalt Center for Medarbejder ejerskab . Det samlede antal planer er faldet, hvilket NCEO tilskriver inaktive planer, hvor nogle virksomheder er registreret i slutningen af ​​1990'erne, samt lave oprettelsesrater siden da.

'Det, du vil have i en virksomhedskultur med en ESOP, er en masse' i samme båd 'identifikation mellem alle arbejdere og ledere,' siger Joseph R. Blasi, direktør for Rutgers University's Institute for the Study of Employee Ownership and Profit Sharing . 'Du vil have, at virksomheden bruger arbejderne som et forbrugermærke, hvilket Wawa gør - det er overalt i deres butikker.'

ESOP'er fungerer sådan: Når en medarbejder har arbejdet i et bestemt tidsrum og / eller timer, begynder en virksomhed at købe aktier til den pågældende medarbejder og bruger ofte kredit. (I Wawa tilmeldes enhver, der har arbejdet mere end et år, der har logget mindst 1.000 timer, og som er mindst 18 år.)

Aktier stiger eller falder med selskabsformuer; deres priser skal rapporteres. Når en arbejdstager går på pension, eller inden for seks år efter fratræden, skal virksomheden begynde at betale aktienes aktuelle værdi. En Wawa-aktie var omkring $ 900, da ESOP udvidede i 2003. Den er nu næsten $ 10.000 værd.

Hvilket har betalt sig godt for mangeårige medarbejdere som Cheryl Farley, der startede deltid i Wawa i 1982. I april trak hun sig tilbage fra IT-afdelingen i en alder af 58 - og begyndte straks en travl tidsplan for fugleture rundt i Nordamerika; cruising Alaska og Caribien; og besøg hos Wawa-pensionister, hvoraf nogle byggede strandhuse med ESOP-indtjening. 'På grund af ESOP gør mange nylige pensionister ting, som mange aldrig ville drømme om,' siger Farley. 'Jeg er sund, jeg er ung og slapper af.'

Wawas legeplads

Virksomheden: Wawa hævder 10 milliarder dollars i årlig omsætning, hvilket placerer det blandt de 20 største amerikanske kæder, der spores af Dagligvarebutik Nyheder .

jennifer katharine gates fødselsdato

Konkurrenterne: Dagligvareforretningen - en industri på 550 milliarder dollars - er domineret af giganter som den japansk-ejede 7-Eleven, som sidste år indtog 29 milliarder dollars fra 8.700 nordamerikanske forposter og Alimentation Couche-Tard, Quebecois-ejeren af ​​Circle K og Dairy Mart.

De nye rivaler: Fastfood, gammel og ny: Panera (2,8 mia. $ I omsætning i 2016, før den solgte for 7,5 mia. $ Til det tyske konglomerat JAB), Dunkin 'Donuts (860 mio. $ I omsætning), Chipotle (4,5 mia. $ I omsætning) - og endda hurtigt voksende søde grønne.