Du er administrerende direktør for en af de største virksomheder i verden. Du skal foretage store ændringer. Hvem henvender du sig til for at få råd?
Du ringer op Microsoft direktør Satya Nadella , selvfølgelig. Og du håber, at han tager opkaldet.
Det var den nylige situation for Volkswagen-CEO Herbert Diess, hvis firma er midt i store forandringer. Volkswagen regner med en transformation af hele sin industri - fra hardware (fremstilling) og fokus på bilejere til et softwareledet mobilitets-første opmærksomhedscenter. Alt dette, mens vi forsøgte at genopbygge en organisationskultur, der stadig hænger sammen med virksomhedens globale 'Dieselgate' skandale for bare fem år siden.
Så Diess kaldte op til Nadella, der er kendt for at have ført en stor vending hos Microsoft i de senere år. I sin egen erfaring forklarede Nadella, hvordan hans firma var i stand til at reparere en ødelagt organisationskultur, samtidig med at selskabets aktiekurs steg kraftigt.
Selvom fjern samtale varer lidt over 15 minutter, Nadella underviser i en mesterklasse i følelsesmæssigt intelligent lederskab.
Her er fire højdepunkter:
1. Vær ikke en 'know-it-all'. Vær en 'lær det hele'.
Nadella begynder med at fortælle selve dagen i slutningen af 90'erne, at Microsoft faktisk opnåede status som verdens mest værdifulde virksomhed ved måling af markedsværdi. Men det førte til store problemer.
'Folk ville gå rundt på vores campus og tro, at vi er Guds gave til menneskeheden,' fortæller Nadella. 'Og desværre, uanset om det er i det antikke Grækenland eller den moderne Silicon Valley, er der kun én ting, der har bragt virksomheder, samfund og civilisationer ned, hvilket er hubris.'
Nadella fremhæver derefter en lektion, som han lærte af Stanford-børnepsykolog Carol Dweck:
amerikanske plukkere mike wolfe gift
'Vi havde brug for at blive det, jeg beskriver som' lære-det-alls ', versus' det, der kender det. ''
Dybest set kan du have to typer mennesker, en med mere medfødt evne, der ser sig selv som 'eksperterne' og ender som 'de vidende'. Eller du kan have en anden med mindre medfødt kapacitet, men som gennem læring, praksis og hårdt arbejde fortsætter med at forbedre sig.
'Vi var nødt til at gå fra at være' de vidende 'til' lære det hele ', siger Nadella. 'Så vi gør sagen for hver dag. Hvordan lytter vi til kunder? Hvordan kommer vi sammen som et firma? '
Selvfølgelig er dette et godt råd til Volkswagen, hvis egen hubris førte til et stort fald fra nåde tilbage i 2015. Men det er også en god lederskabstime for enhver, der leder et firma eller et team.
Så mange i dag vil kalde sig eksperter, myndigheder, guruer. Men når du ser dig selv gennem denne linse, sker der en sjov ting: Du holder op med at lære. Som en ven engang sagde det, antager du at du har nået dit fulde potentiale, og din tørst efter viden bliver slukket.
I modsætning hertil fortsætter du med at søge at lære, når du forfølger en tankegang om vækst. Du er ikke bange for at prøve nye ting eller endda lave fejl - for alt dette er læringsmuligheder.
Og det giver dig en enorm konkurrencemæssig fordel.
2. Bring klarhed. Ikke forvirring.
Har du nogensinde mødt nogen, der var så stolte af deres arbejde med at lede et team, men teamet selv manglede formål og samhørighed?
'Selvom [ledere] er meget kloge, hvis de kommer ind og skaber forvirring, er det ikke lederskab,' siger Nadella. 'Hvis du er en leder, der kan komme i en situation, der er tvetydig og usikker og giver klarhed, er det lederskab.'
Hvis du leder et hold, så spørg dig selv:
Når mit team kommer ind til et møde, ved de alle formålet med dette møde? Eller forlader de stadig og spekulerer på, hvorfor vi mødtes i første omgang?
Når jeg tildeler roller på et projekt, forstår hvert teammedlem omfanget af deres individuelle rolle? Eller er de overraskede, eller opfylder de ikke engang forventningerne?
Kan holdet blive enige om, hvilke problemer der skal løses, og i hvilken rækkefølge, når de løber ind i forhindringer? Eller hindrer de samme problemer fremskridt igen og igen?
Hvis nogle af disse problemer lyder velkendt, skal du fokusere på at bringe dit team klarhed. Dette giver dig mulighed for at arbejde sammen i stedet for på tværs af hinanden.
3. Skab energi.
Nadella understreger også behovet for ledere for virkelig at give deres hold energi.
hvem er gary owens kone
Naturligvis er energi mere end bare overfladeentusiasme. Simpelthen at sige 'Åh, mit team er fantastisk ... Jeg administrerer mit team meget godt ... Vi er meget, meget energiske' er ikke energi, siger Nadella.
Også, 'alle andre suger er ikke energi,' tilføjer han.
I stedet forklarer Nadella, at ægte energi handler om at 'bringe alle mennesker sammen på tværs af funktioner.' Dette er lederskab, når det er bedst, den type, der forener et hold og skaber kemi.
Du kan have et hold af A-spillere, men hvis de ikke fungerer godt sammen, vil de underopnå. De vil kæmpe for at nå milepæle til tiden, ellers vil deres produkter være uinspirerende.
I modsætning hertil kan et hold med mindre talent, der har kemi, opnå store ting. Med ordene fra Aristoteles bliver de en helhed, der er større end summen af dens dele.
hvor meget er chris tomlin værd
4. Ingen undskyldninger.
Endelig understreger Nadella behovet for, at ledere finder en måde at håndtere begrænsninger på en måde til at nå deres mål.
Ledere venter ikke på, at perfekt vejr skal optræde, siger Nadella: 'Verden er begrænset ... og ledere finder ud af, hvordan vi kan begrænse os selv til at drive succes.'
Så der er det:
1. Vær ikke en know-it-all. Vær en lær det hele.
2. Bring klarhed. Ikke forvirring.
3. Skab energi.
4. Ingen undskyldninger.
Sande ledere, forklarer Nadella, måler først succes ved at se i spejlet, hvor godt de klarer disse ting i stedet for at lægge skylden på deres hold.
For hvis ledere kan være det rigtige eksempel, følger holdene.
