STEVE JOBS FORETOG EN STRÅLENDE ÆNDRING, DA HAN VENDTE TILBAGE TIL APPLE. DET ÆNDREDE VIRKSOMHEDEN FOR EVIGT

I den store stue i et charmerende, smukt strandhus i Pebble Beach, Californien, deltager en ung og skarp administrerende direktør i en livlig debat med de 11 ansatte i hans nye startup. CEO og team går frem og tilbage og skubber hinanden om vigtige detaljer i et nyt produkt, de udvikler .

Hvad ingen vidste på det tidspunkt var, at samtaler som denne en dag ville danne grundlaget for en af de mest værdifulde virksomheder i verden.

Året var 1985, og administrerende direktør var Steve Jobs.

Efter at være tvunget ud af Apple dannede Jobs hurtigt en ny opstart, NeXT. Virksomheden udviklede computere og software målrettet de videregående uddannelses- og erhvervsmarkeder. Det meste af NeXT-teamet var tidligere Apple-medarbejdere, der fulgte deres gamle chef og var allerede vant til de livlige debatter fra deres tid, der arbejdede sammen på Macintosh.

patrick ewing jr nettoformue

Det tog ti år, men NeXT blev til sidst erhvervet af Apple, hvilket førte til Jobs overtagelse som administrerende direktør for det selskab, han medstifter. Med sin tilbagevenden bragte Jobs en ledelsesstruktur og et sæt kulturelle normer, der fortsat har formet Apple den dag i dag.

At studere denne struktur fører til store lektioner for alle, der driver en virksomhed i dag, fra opstart til større virksomhed.

Ødelægger siloer

Da Jobs kom tilbage i 1997, havde Apple en konventionel struktur for en virksomhed af sin størrelse. Generelle ledere kørte produkter eller 'forretningsenheder', hver med deres egne bundlinjer. Og ligesom i mange store virksomheder arbejdede disse daglige ledere ofte mod hinanden, hvilket førte Apple til randen af konkurs.

I et nyligt stykke til HBR , Joel M. Podolny og Morten T. Hansen, dekan og fakultetsmedlem af henholdsvis Apple University, beskriver hvor hurtigt Jobs reorganiserede ting.

'I den opfattelse, at konventionel ledelse havde kvalt innovation, afskedigede Jobs sit første år som administrerende direktør de daglige ledere for alle forretningsenhederne (på en enkelt dag), satte hele virksomheden under en P&L og kombinerede de forskellige funktionelle afdelinger af forretningsenhederne i en funktionel organisation, 'skriver Podolny og Hansen.

Med andre ord, Jobs ødelagde alene siloerne, der dræbte Apple, tvinger hele virksomheden til at arbejde sammen som en enkelt og sammenhængende enhed.

Det bemærkelsesværdige er, at Apple fortsætter med at operere under denne generelle struktur i dag, på trods af at virksomheden er næsten 40 gange så stor med hensyn til indtægter og er vokset fra omkring 8.000 ansatte til 147.000.

I dag indtager administrerende direktør Tim Cook (ligesom Jobs før ham) 'den eneste position på organisationsskemaet, hvor design, teknik, drift, markedsføring og detailhandel af nogen af Apples hovedprodukter mødes', forklarer Podolny og Hansen. 'I virkeligheden opererer virksomheden udover den administrerende direktør uden konventionelle generalchefer: mennesker, der styrer en hel proces fra produktudvikling til salg og bliver bedømt i henhold til en P&L-erklæring.'

Apples vedvarende succes har bevist, at dens model kan fungere for virksomheder i forskellige størrelser.

For at denne model kan fungere, forventes Apples ledere dog at have tre ting:

1. Dyb ekspertise

2. Nedsænkning i detaljerne

3. Villighed til (samarbejde) debat

Lad os nedbryde hver af disse og se, hvordan lektionerne kan hjælpe dig og din virksomhed.

Dyb ekspertise

'Apple er ikke et firma, hvor generaldirektører fører tilsyn med ledere; snarere er det et firma, hvor eksperter leder eksperter, 'skriver Podolny og Hansen.

I dag begår mange virksomheder fejlen ved at ansætte eller promovere mennesker til ledelse, der har gode organisatoriske færdigheder, men som har ringe ekspertise inden for deres fokusområde. Jobs identificerede dette som et tidligt problem for Apples.

'Vi gik igennem den fase i Apple, hvor vi gik ud og tænkte:' Åh, vi bliver et stort firma, lad os ansætte professionel ledelse, 'sagde Jobs i et 1984-interview. ”Det fungerede overhovedet ikke. ... De vidste, hvordan de skulle klare sig, men de vidste ikke, hvordan de skulle gøre noget. Hvis du er en god person, hvorfor vil du så arbejde for nogen, du ikke kan lære noget af? '

Ifølge Jobs var de bedste ledere de eksperter, der aldrig ville være leder, men besluttede, at de skulle være, fordi de havde den dybeste ekspertise og kunne vejlede deres hold på den bedste måde.

Apple prioriterer fortsat ekspertise og erfaring i dag.

'Antagelsen er, at det er lettere at uddanne en ekspert til at klare sig godt end at uddanne en manager til at være ekspert,' skriver Podolny og Hansen. 'Apples ledere mener, at talent i verdensklasse ønsker at arbejde for og sammen med andre talent i verdensklasse i en specialitet. Det er som at deltage i et sportshold, hvor du lærer af og spiller med de bedste. '

Nedsænkning i detaljerne

Apple forventer, at dets ledere kender indviklede detaljer om sit teams funktioner, da dette giver dem mulighed for at træffe bedre beslutninger.

'Ledere fortæller krigshistorier om at holde præsentationer for seniorledere, der borer ned i celler på et regneark, kodelinjer eller et testresultat på et produkt,' fortæller Podolny og Hansen.

Men da Apple voksede, stødte det på udfordringer. Seniorledere kunne ikke forblive nedsænket i detaljerne i alt; der var simpelthen ikke tid nok på dagen.

For at tackle dette siger Apple, at det opfordrer ledere til at 'beslutte, hvilke aktiviteter der kræver deres fulde opmærksomhed'; ledere forbliver fuldt nedsænket i detaljerne i disse aktiviteter. Apple-ledere kan derefter delegere andre sysler - som stadig er vigtige, men af mindre prioritet - til andre medlemmer af deres team.

Fordelene ved at gøre dette er dobbelt. For det første opretter ledere et team af specialister, der kan lære af hinanden, og som de hurtigt kan få adgang til detaljer, når det er nødvendigt. For det andet træner de teammedlemmer til at blive eksperter inden for deres egne fokusområder, og hvordan de kan delegere, hvis de tilfældigtvis forfremmes til en mere senior stilling i fremtiden.

Samarbejdsdebat

Selvfølgelig har mange virksomheder dyb kollektiv ekspertise - hvilket er det, der gør det tredje krav til Apple-ledere så vigtigt: villigheden til at engagere sig i samarbejdsdebat.

Jobs og hans team gjorde dette for 30 år siden, og Apple-ledere fortsætter med at gøre det i dag. Eksperter, der debatterer eksperter, der åbent deler deres synspunkter og konsekvenserne af potentielle beslutninger. Og 'fordi ingen funktioner er ansvarlige for et produkt eller en service alene', forklarer Podolny og Hansen, er denne type 'tværfunktionelt samarbejde afgørende.'

Nøgleordet er dog samarbejde .

Husk, Apples mål er at fjerne siloer og oprette et enkelt, højtydende team. For at gøre det effektivt kræver Apples ledere at arbejde godt sammen, hvorfor i det mindste i teorien i det mindste foretrækker Apple at promovere ledere, der er dokumenterede samarbejdspartnere.

'Ledere forventes at have stærke, velbegrundede synspunkter og fortaler kraftigt for dem, men alligevel også være villige til at skifte mening, når de præsenteres for bevis for, at andres synspunkter er bedre,' skriver Podolny og Hansen. For at afbalancere evnerne ved at være både partisk og fordomsfri, forklarer de, afhænger af ledernes 'dybe forståelse af og hengivenhed over for virksomhedens værdier og fælles formål' samt en forpligtelse til at træffe beslutninger, der er i harmoni med dem værdier og formål, uanset sværhedsgrad.

Resultatet, forklarer forfatterne, er diskussioner, hvor deltagerne føler sig uenige, skubber tilbage og promoverer eller afviser ideer - alt sammen i tjeneste for at forbedre hinandens arbejde og komme med de bedste løsninger.

I tråd med dette påpeger Podolny og Hansen, at bonusser for senior F & U-ledere er baseret på Apples præstationstal som en virksomhed, snarere end at være bundet til succesen med enkeltprodukter.