For nogle år siden, Elon Musk skrev en e-mail til Tesla-medarbejdere beskriver måder, hvorpå virksomheden kunne skelne sig fra konkurrenterne. 'Vi kan naturligvis ikke konkurrere med de store bilfirmaer i størrelse,' skrev Musk, 'så vi skal gøre det med intelligens og smidighed.'
En del af 'intelligens og smidighed' insisterede Musk på at modstå tendensen til at skabe splittelser inden for Tesla, et problem der ofte inficerer virksomheder, når de vokser i størrelse.
Musk forklarede:
Ledere bør arbejde hårdt for at sikre, at de ikke skaber siloer inden for virksomheden, der skaber en os vs. dem-mentalitet eller hindrer kommunikation på nogen måde. Dette er desværre en naturlig tendens og skal bekæmpes aktivt. Hvordan kan det muligvis hjælpe Tesla til depoter at oprette barrierer indbyrdes eller se deres succes som relativ inden for virksomheden i stedet for kollektiv? Vi er alle i samme båd. Se altid dig selv som at arbejde til gavn for virksomheden og aldrig din afdeling.
Interessant nok opmuntrede Steve Jobs en lignende filosofi hos Apple mange år tidligere.
tamra dommer nettoformue 2017
Jobs vendte tilbage til Apple i 1997 med virksomheden på randen af konkurs. Kort efter begyndte Apple at arbejde på en ny enhed, som Jobs klogt ville beskrive som 'tusind sange i lommen.' Enheden var selvfølgelig iPod.
IPod blev berømt kaldt 'Walkman-morderen', en henvisning til den tidligere konge af markedsandele inden for bærbare musikafspillere, Sony Walkman. Men hvordan var Apple i stand til at springe Sony, et stort selskab, der dominerede markedet, ejede sit eget musikfirma, og selv var kommet op med Walkman?
Fordi Jobs omfavnede 'ingen siloregel'.
I sin biografi om Jobs forklarer Walter Isaacson:
Hvorfor mislykkedes [Sony]? Dels fordi det var et firma, ligesom AOL Time Warner, der var organiseret i divisioner (ordet selv var ildevarslende) med deres egne bundlinjer; målet om at opnå synergi i sådanne virksomheder ved at bede divisionerne om at arbejde sammen var normalt undvigende.
Jobs organiserede ikke Apple i semiautonome divisioner; han kontrollerede nøje alle sine teams og skubbede dem til at arbejde som en sammenhængende og fleksibel virksomhed med en fortjeneste-og-nederste bundlinje.
Isaacson fortsætter med at beskrive, hvordan Sony ligesom mange virksomheder også bekymrede sig for kannibalisering. At opbygge en ny musikafspiller og tjeneste, der opmuntrede folk til at dele digitale sange, vil sandsynligvis skade virksomhedens pladeafdeling. Men Jobs forkyndte berømt, at et firma ikke skulle være bange for at kannibalisere sig selv.
hvor meget tjener dommer mathis
'Hvis du ikke kannibaliserer dig selv, vil en anden gøre det,' sagde Jobs.
Som disse to historier illustrerer, blev den ingen siloregel uadskilleligt flettet ind i virksomhedens doktriner, der hjalp med til Apples og Teslas succes. Det er en regel, der er baseret på principper for følelsesmæssig intelligens, evnen til at få følelser til at fungere for dig i stedet for imod dig.
Og det kan også hjælpe din organisation.
Hvorfor du skal omfavne nej-silo-reglen
Når din virksomhed vokser, øges potentialet for splittende adfærd. Uanset om det er bevidst eller ubevidst, vil hold ofte konkurrere mod hinanden og til tider arbejde i strid med hinandens bedste i forsøg på at give et positivt indtryk på chefen.
Hvordan kan du bekæmpe denne tendens?
Ved at omfavne reglen om ingen silo.
Tilskynd virksomhedsledere til at se det store billede og arbejde til gavn for en virksomhed som helhed. Du kan gøre dette gennem dine meddelelser, som Musk. Men ligesom Jobs skal du også gøre det ved den måde, du organiserer dine teams på og det eksempel, du giver dig selv.
sarah barg davis campbell billede
For eksempel, når du samler et team til at arbejde på et projekt, skal du tildele medlemmer af forskellige afdelinger til at arbejde sammen. Hvis det er et marketingprojekt, skal du medtage mindst et medlem fra dit produkt-, design-, økonomi- og driftsafdeling - og omvendt.
Stræb efter at øge bredden af de enkelte teammedlemmeroller eller krydstræne mennesker i forskellige afdelinger. Opret feedback-sløjfer, der hjælper enkeltpersoner med at forstå, hvordan deres teams arbejde påvirker andre teams. Dette hjælper enkeltpersoner til at tænke mere kritisk, forstå hvordan virksomheden arbejder sammen og udvikle metoder, der bruger ressourcer i et område til at løse problemer i et andet.
Endelig, hvis du arbejder på et team, og du eller dine kolleger støder på et vanskeligt problem, så del det. Bede om hjælp. Bed specifikt folk, der arbejder uden for din afdeling, for at hjælpe dig med at se ud over dit begrænsede perspektiv og fremme innovativ tænkning.
Naturligvis fungerer ingen siloreglen kun, hvis du får alle i organisationen til at købe ind. Så sørg for at du - og virksomhedsledere - er det rigtige eksempel. Beløn ikke kun dem, der presterer højt, men også de, der hjælper andre med at præstere højt.
Gentag, at den eneste virkelige bundlinje, der betyder noget, er virksomhedens bundlinie.
Gør dette rigtigt, og du bruger no silo-reglen til at tilskynde til ægte samarbejde inden for din virksomhed - og få følelser til at fungere for dig i stedet for imod dig.
